Проекты

Сократить время на подготовку информации о клиенте или контрагенте перед продажей, переговорами и принятием решений. Вместо ручного поиска по сайтам, реестрам и открытым источникам сотрудник указывает ИНН или название компании и получает собранный профиль: основные сведения, деятельность, связанные факты, публикации и другую доступную информацию. Цель проекта — автоматизировать наиболее трудоёмкую часть исследования компании и дать сотруднику единое представление о клиенте без необходимости самостоятельно просматривать десятки источников.

Client Radar не ограничивается поиском ссылок или генерацией справки по одному источнику. Система самостоятельно определяет компанию, собирает сведения из разных открытых источников и специализированных сервисов, сопоставляет найденные данные и формирует структурированный результат. Для исследования используются как точные источники по юридическому лицу, так и открытый интернет. ИИ применяется для анализа и сведения информации, а не для подмены исходных данных: пользователь может понимать, на каких источниках основаны выводы.

Создан работающий pipeline автоматизированного исследования компаний по ИНН и названию. Реализовано получение и объединение сведений из нескольких типов источников, обработка интернет-страниц, повторные попытки при нестабильности внешних ресурсов и формирование итогового профиля средствами LLM. Система позволяет заменить значительную часть ручного поиска единым запросом и сформировать основу для дальнейшего использования результатов в работе с клиентами, подготовке переговоров и анализе контрагентов.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Сделать работу с данными доступной сотрудникам без необходимости знать сложные функции Excel и специализированные инструменты анализа. Пользователь формулирует задачу обычным языком, а система понимает контекст рабочей книги и выполняет необходимые действия непосредственно в Excel: рассчитывает показатели, сопоставляет данные, создаёт формулы и вычисляемые колонки, строит сводные таблицы и диаграммы, выполняет сортировку, фильтрацию и прогнозирование. Проект должен сократить время на рутинную работу с данными и стать основой для дальнейшего перехода от ИИ-помощников, которые только дают рекомендации, к корпоративным ИИ-агентам, способным выполнять действия в рабочих системах.

Leo не ограничивается ответами в чате и генерацией формул. ИИ получает контекст текущей книги Excel, понимает структуру таблиц и выполняет действия непосредственно в документе пользователя. Один запрос может включать несколько последовательных операций: анализ данных, создание формулы, добавление столбца, сортировку, построение сводной таблицы или диаграммы. При этом выполнение отделено от рассуждений модели: реальные изменения производятся через контролируемый набор типизированных инструментов, что делает работу агента предсказуемой и проверяемой.

Создана рабочая корпоративная надстройка, которая выполняет в Excel широкий набор операций по запросу на естественном языке. Реализованы сценарии работы с формулами, вычисляемыми колонками, фильтрацией и сортировкой, сводными таблицами, диаграммами, поиском дубликатов, прогнозированием и форматированием данных. Система прошла несколько сотен автоматических тестов. Архитектура позволяет добавлять новые действия без переработки интерфейса и постепенно расширять Leo от помощника по Excel до универсального агента для работы с корпоративными данными.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Бизнес поставил задачу повысить эффективность продаж и сократить риски потери сервисной выручки за счёт использования уже установленной системы видеонаблюдения. ИТ проявило инициативу и новаторство, пойдя по пути превращения инфраструктуры, установленной для соответствия стандартам импортёра, в источник бизнес-событий для CRM и ERP без приобретения дополнительных лицензий и оборудования.

Ключевые задачи:

• Обеспечить достоверный учёт пешеходного трафика и включить в воронку продаж ранее неучитываемые посещения потенциальных покупателей.

• Снизить риск потери обращений за счёт контроля их регистрации, распределения и обработки в Битрикс24.

• Повысить прозрачность сервисных операций: выявлять заезды без заказ-нарядов и контролировать время нахождения автомобилей в ремонтной зоне через «Альфа-Авто 6».

• Сократить ручной труд по учёту и сверке посещений, повысив отдачу от установленного оборудования.

Инфраструктура, установленная для соответствия стандартам импортёра, превращена в источник событий для управления продажами и сервисом: посетитель связывается с CRM по идентификатору лица, автомобиль с ERP по госномеру.

• Разработана собственная логика учёта: повторные распознавания одного ID в течение дня обновляют существующий лид, а визит в другой день создаёт новый с привязкой ранее идентифицированного контакта.

• Для первичной идентификации созданы инструменты: галерея лиц в сделке и рабочее место хостес для управления лидами.

• Изображения лиц в интеграционном контуре не сохраняются — используется только идентификатор. Расхождения между фактом и учётом становятся основанием для проверки, а не автоматически признаются нарушениями.

Эти особенности делают проект уникальным по части превращения инфраструктуры комплаенса в источник данных для продаж и сервиса. Решение применимо не только в автобизнесе, но и в любом ритейле с установленной системой видеонаблюдения.

• Система работает автономно в 10 ДЦ. Учёт пешеходного трафика стал автоматическим: зафиксирован рост лидов на 30% (ранее неучитываемые посещения); доля посещений, отнесённых к «Прочее», сократилась на 25%.

• Контроль регистрации и распределения в Битрикс24 выявил посещения без оформленных визитов и случаи отнесения покупателей к «Прочее» - бизнес получил инструмент управления потоком и оценку необходимости хостес, подтверждённую цифрами.

• Сопоставление гос.номеров с заказ-нарядами в «Альфа-Авто 6» выявляет заезды без заказ-нарядов и контролирует время в ремонтной зоне.

• Ручная сверка и контроль сократились на 90%: один специалист теперь обслуживает 10 ДЦ вместо одного. Предотвращённый найм 9 человек при масштабировании: экономия ФОТ ~8,4 млн руб./год. Эффект достигается без роста штата при тиражировании на новые ДЦ. Дополнительные лицензии и оборудование не приобретались: решение встроено в существующую инфраструктуру.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1.       Минимизация списаний заказанных ингредиентов и полуфабрикатов в сети ресторанов Кофемания

2.      Минимизация попаданий блюд и напитков в стоп-лист

3.      Снижение нагрузки на Шеф-поваров и Управляющих

4.      Снижение рисков от использования ПО

1.       При прогнозировании используются методы ИИ машинного обучения, позволяющие учитывать влияние множества факторов: ресторан, дни недели, типы номенклатуры, категории блюд и напитков, государственные и негосударственные праздники, маркетинговые активности Компании

2.       Обучение модели и расчёт прогноза производится на локальных мощностях для предотвращения риски утечки информации.

1.       Реализован прогноз продаж с использованием методов машинного обучения.

2.       Система прогнозирования поддерживает множество моделей и позволяет их сравнивать и изменять их использование

3.       Реализован пользовательский интерфейс для работы поваров и товароведов ресторанов

4.       Реализован автоматический расчёт необходимых к заказу ингредиентов и полуфабрикатов, производимых на производстве и экспорт в IIKO

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Участник «Клуба ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать единый корпоративный контур для использования больших языковых моделей и ИИ-агентов вместо подключения каждого нового AI-сервиса по отдельной схеме. Платформа должна обеспечить централизованный доступ к моделям, разграничение прав, работу с внутренними системами и данными, контроль передаваемой информации и возможность быстро запускать новые агентные сценарии. Цель — сделать ИИ общей корпоративной технологией, которой могут пользоваться разные подразделения, а не набором разрозненных экспериментов.

Платформа объединяет в одном контуре разные модели, ИИ-агентов и корпоративные системы. Пользователь работает с агентом через единый интерфейс, а сама платформа определяет, к какой модели и инструментам необходимо обратиться. Агент может не только сформировать ответ, но и выполнить разрешённое действие: получить данные, работать с файлами, обращаться к внутренним сервисам или запускать специализированный инструмент. Архитектура позволяет сочетать локальные и внешние LLM, не привязывая приложения к конкретному поставщику модели.

Сформирован единый технологический контур для корпоративных ИИ-сервисов и агентных приложений. Разделены уровни пользовательских приложений, агентной логики, доступа к LLM и выполнения инструментов. Обеспечена возможность использовать несколько моделей через единый API и независимо развивать пользовательские решения. Платформа стала основой для развёртывания корпоративных ИИ-агентов и позволяет подключать новые сценарии без создания отдельной инфраструктуры для каждого проекта. Предусмотрено централизованное управление доступом, безопасностью и подключением внутренних систем.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Главная цель: дать платформу, для автоматизации процессов при помощи ИИ, штатным рабочим инструментом сотрудников Группы и при этом сохранить полный контроль над данными, безопасностью и затратами.

Задачи проекта:

• Дать сотрудникам безопасный доступ к AI-агентам в контуре компании — без передачи данных в неконтролируемые внешние сервисы.

• Заменить неизбежный «зоопарк» точечных решений единой платформой: один стандарт безопасности, интеграций и эксплуатации для всех агентов Группы.

• Сократить путь от идеи до работающего агента: агент собирается в визуальном конструкторе, без отдельного проекта разработки.

• Встроить ИИ в бизнес-процессы: интеграция с корпоративными системами, мессенджерами и почтой, передача решения сотруднику на критичных шагах.

• Обеспечить промышленную надёжность и управляемость: роли, аудит, мониторинг, тестирование агентов перед выпуском.

• Обеспечить технологический суверенитет: собственная разработка на открытом ПО, без лицензионных платежей за рубеж.

IMAN - не внедрение готового продукта, а собственная платформа, сопоставимая по возможностям с ведущими мировыми решениями (n8n, Dify, Microsoft Copilot Studio). Корпоративные функции, которые у зарубежных аналогов платные или доступны только в облаке, — единый вход, разграничение прав, хранилище секретов, аудит, мониторинг - в IMAN включены.

В одном продукте объединено то, что на рынке разнесено по разным инструментам: рассуждающие агенты и визуальные сценарии, вставки кода, база знаний по документам, голос, мультиагентность, центр операторов, каналы от веб-чата до Telegram, российского мессенджера MAX и почты.

Отдельно выделим:

• переиспользуемые навыки - библиотека знаний и правил, которые агент подключает по необходимости;

• каталог корпоративных API, синхронизированный с API-шлюзом, — подключение к системам без ручной настройки;

• безопасность, заложенную в архитектуру: многослойная модерация контента, политики на вызов инструментов, песочница для кода.

• Более 2 000 внутренних пользователей - сотрудники Ингосстраха и компаний Группы.

• Более 1 500 AI-агентов работают на платформе, которые приносят эффект.

• Около 50 пользовательских функций: конструктор, 7 типов узлов для сборки агентов, 35 встроенных инструментов, база знаний, голос, центр операторов, модерация, аналитика, автотесты.

• Единый стандарт для всех агентов Группы: роли, аудит, модерация контента, мониторинг и трейсинг - вместо разрозненных точечных решений.

• Сокращение пути от идеи до агента: сборка в визуальном конструкторе без отдельного проекта разработки.

• Технологическая независимость: собственная разработка на открытом ПО, без лицензионных и валютных платежей зарубежным вендорам и без риска отключения.

• Готовность к тиражированию: агенты переносятся между средами и компаниями Группы, новые компании подключаются без доработки платформы.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Высококонкурентный рынок и развитие компании требовали от «Штурма» оперативно реагировать на факторы внешней и внутренней среды.

Цели проекта:

1. Реинжиниринг и оптимизация текущих бизнес-процессов в компании;

2. Глобальная цифровизация бизнес-процессов компании;

3. Объединение разрозненных данных в едином пространстве на базе ERP «1С».

Задачи проекта:

1. Поддержка потребностей подразделений компании в области учета, планирования и контроля;

2. Ведение оперативного и управленческого учета в одной базе;

3. Нормализация НСИ и ведение чистых данных;

4. Оптимизация и уменьшение количества обменов;

5. Снижение рисков расхождения данных;

6. Отказ от работы в Ms Excel и других разрозненных источниках;

7. Ускорение обработки заказов;

8. Снижение объемов материальных запасов; 

9. Сокращение операционных и административных расходов;

10. Сокращение сроков исполнения заказов / оказания услуг;

11. Рост оборачиваемости складских запасов;

12. Ускорение получения управленческой и регламентированной отчетности.

Проект, учитывая методологическую и организационную сложность, был реализован классическим методом управления с применением гибких подходов на отдельных этапах работ для выполнения работ в сжатые сроки.

Командой проекта проанализировано нескольких тысяч бизнес-требований заказчика, применяя систему веса и баллов, для утверждения скоупа проекта и разработки целевой функциональной, интеграционной и технической архитектуры информационных решений.

Функционал учитывает оптимизированные бизнес-процессы компании и направлен на повышение эффективности, в том числе управления продажами, закупками, складской и транспортной логистики, технического обслуживания и ремонтов, юридического сопровождения.

Качество кода контролировалось с помощью Sonar Qube.

Для версионирования кода использован Git репозиторий.

Для мониторинга стабильности работы системы использовалась Grafana.

Интуитивно понятный интерфейс, подключенный ИИ-агент от «1С» повысили скорость онбординга и операционной работы сотрудников компании.

В целевой архитектуре программных решений функционируют все заявленные в проект бизнес-процессы и интеграции с внешними системами компании «Штурм».

Зафиксирован рост оборачиваемости складских запасов на 17% за счет автоматизации планирования и закупок.

Ускорение получения управленческой и регламентированной отчетности на 15% за счет оптимизации ИТ-инфраструктуры.

Ускорение обработки заказов на 17% за счет оптимизации маршрутизации и приоритизации и сокращения шагов оформления заказов.

Сокращение операционных и административных расходов на 11% за счет выявление «двойных» задач между отделами и их централизация.

Сокращение дебиторской задолженности на 7% путем оперативного реагирования на просрочки с выяснением причин и принятия решений.

Сокращение сроков исполнения заказов/оказания услуг на 20% за счет перехода на целевую систему WMS и подсистему складской логистики ERP.

Сокращение трудозатрат в складском подразделении на 15% за счет построения автоматического формирования маршрутов доставки.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать инструмент:

1. Объединяющий разрозненный enterprise ИТ-ландшафт в целостную и прозрачную цифровую среду, позволяющую принимать оптимальные решения, основываясь на актуальных архитектурных данных.

2. Обеспечивающий автоматизированное выполнение всего спектра задач по управлению ИТ-ландшафтом, в том числе:

• Управление реестрами автоматизированных систем, ИИ-агентов и т.д.

• Ведение реестра архитектурных правил, политик, требований.

• Проектирование решений стратегического уровня с последующей декомпозицией до концептуального и детального уровней (архитектура сервисов, API, приложений, интеграций и т.д.) с соблюдением необходимых требований.

• Поиск и анализ информации по архитектурным объектам, ИТ ландшафту.

• Построение аналитических витрин для управления ландшафтом.

• Управление архитектурным техническим долгом.

• Рутинные операции по выводу решений в промышленные среды, от согласований и до заказа инфраструктуры с открытием сетевых доступов.

• Мониторинг и контроль в различных разрезах.

1. Вопросы управления ИТ-ландшафтом присущи крупному и среднему бизнесу. Проявляются в том, что задачи архитектуры и разработки, безопасности, надежности и т.д. решаются не всегда эффективно (по срокам, качеству, стоимости), принимаются неверные решения и т.д.

2. Цифровая архитектура от СБЕРа — решение, объединяющее Enterprise Architecture репозиторий, проектирование, автоматический архитектурный контроль, управление API и контроль сетевых доступов, с обязательной актуализацией в рамках производственных процессов. Аналоги (ARIS, Sparx EA и т.п.) обычно закрывают лишь часть этого контура — моделирование.

3. Наш продукт:

• Создает единую точку правды по всему ИТ-ландшафту.

• Позволяет разным ролям (от архитекторов и до регуляторов) оптимальным образом решать задачи, связанные с ИТ-ландшафтом. При этом реализован удобный инструментарий выполнения операций от начала и до конца, отсутствует ожидание подготовки и свода данных из разных источников для принятия решений.

Достигнутые значения по метрикам:

1. Доля учтенных автоматизированных систем = 100%

2. Доля учтенных инфраструктурных продуктов = 100%

3. Доля команд, использующих инструмент ежедневно = 100%

4. Доля соответствия спроектированной архитектуры промышленным средам = 97%

5. Доля автоматически открываемых сетевых доступов = 99%

6. Доля релизов, проходящих автоматический архитектурный контроль = 100%

7. Экономия расходов на контроль архитектурных требований в процессе ПСИ  > 95%

8. Экономия расходов на поддержание в актуальном состоянии документации по автоматизированным системам > 50%

9. MAU = 15 000 чел.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1.     Создание корпоративной ERP-платформы на базе технологий «1С» для автоматизации учётных и управленческих процессов предприятий ПАО «Газпром нефть» и его дочерних обществ в нефтегазовом и ТЭК-секторе;

2.     Снижение операционных издержек и потерь не менее, чем на 20% в процессах учета и документооборота в 50 бизнес-единицах компании, а также рост маржинальности сделок за счет повышения прозрачности и управляемости и своевременного реагирования на изменения рыночного спроса.

3.     Обеспечение/поддержание уровня доступности промышленной эксплуатации ERP-платформы с уровнем доступности не ниже 99,9% при одновременной работе более 1000 пользователей, гарантируя непрерывность ключевых бизнес-процессов.

4.     Обеспечение тиражируемости решения и переиспользования отдельных модулей и функциональностей на другие дочерние общества.

5.     Повышение эффективности и прозрачности бизнеса за счет внедрения сквозной автоматизации процессов учета, планирования и реализации.

Обеспечение интеграции с ключевыми отраслевыми контрагентами и системами государственных регуляторов.

6.     Обеспечение технологического суверенитета и независимости от иностранных вендоров ERP-решений.

Создание для ПАО «Газпром нефть» единого цифрового контура управления сбытовыми процессами, объединяющего коммерческие, логистические, производственные и финансовые процессы на базе российских технологий.

Создана единая модель данных и интеграционная среда, позволяющая управлять взаимосвязанными процессами не в отдельных информационных системах, а в рамках единой платформы — от планирования и формирования коммерческих балансов до исполнения операций и учета результатов.

Ключевой инновационный элемент — применение ИИ для управления изменениями коммерческих балансов. Система учитывает динамику спроса, производственные возможности и логистические факторы и формирует рекомендации для поддержания устойчивости поставок и выполнения планов.

Платформа интегрирована с корпоративными и отраслевыми системами «Газпром нефти», а также с внешними ИС. Композитная архитектура позволила встроить решение в существующий ИТ-ландшафт и объединить ранее распределенные процессы и данные.

Таким образом, ключевая особенность проекта — переход от автоматизации отдельных функций сбытовой деятельности «Газпром нефти» к сквозному управлению всем процессом в единой цифровой среде на российском технологическом стеке.

Результаты проекта выражаются в создании единого цифрового контура управления ключевыми бизнес-процессами компании, обеспечивающего достоверность и прозрачность коммерческого учета, синхронизацию данных между всеми участниками цепочки создания стоимости и повышение оперативности управленческих решений. В результате внедрения достигнута существенная оптимизация коммерческих операций, снижение операционных издержек за счет автоматизации и минимизации ошибок, а также обеспечение непрерывности поставок в условиях изменяющейся рыночной конъюнктуры. Система обеспечивает обработку значительного объема транзакций, поддерживает одновременную работу более тысячи пользователей и охватывает десятки бизнес-единиц, что делает ее одним из крупнейших ERP-внедрений в отрасли.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Объединить процессы двух юридических лиц в едином информационном контуре и заменить текущую работу в УПП, УТ, БП, ЗУП, Excel и внешних сервисах.

• Настроить сквозной учет по основным направлениям: закупки, склад, производство, продажи, казначейство, регламентированный учет, расчет себестоимости, зарплата, кадровый учет.

• Автоматизировать планирование деятельности компании на основании данных одной системы: планы производства, потребность в сырье, графики закупок, неснижаемые остатки, лимиты и платежный календарь.

• Повысить качество данных за счет унификации НСИ, сокращения ручных переносов и устранения нестыковок между базами.

• Обеспечить автоматическое получение оперативной отчетности для группы компаний.

• Поддержать специфику бизнеса заказчика: рецептуры, плотность сырья и продукции, аналоги материалов, колеровку, контроль качества, учет по партиям и план-фактный анализ себестоимости.

Уникальность проекта заключалась в том, что внедрение выполнялось не для одного локального участка учета, а для всей производственно-торговой модели группы компаний, где тесно связаны АО «Одилак» как производственный контур и ООО «Хелиос РУС» как коммерческий контур. Проект охватывал более 10 функциональных областей: от закупок, складов, производства и продаж до казначейства, РСБУ, бюджетирования и МСФО, что делало его не просто автоматизацией, а комплексной трансформацией управления предприятием.

Настройка и полная организационно-методическая проработка системы: подготовлены технические задания на доработки, разработаны пользовательские инструкции и проведено обучение пользователей. Работа в целевых областях теперь строится по единым правилам: данные вводятся в систему один раз, используются повторно в смежных процессах, а сотрудники работают по зафиксированным сценариям и ролям.

Эффект для компании заключается в снижении зависимости от Excel и ручных переносов, уменьшении количества ошибок и расхождений между подразделениями, повышении прозрачности процессов и качества данных. Компания получила основу для более точного планирования закупок и производства, согласования платежей, расчета себестоимости и подготовки отчетности. Проект дал не просто новую систему, а более управляемую, предсказуемую и масштабируемую модель работы предприятия.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создание единой цифровой платформы управления предприятием на базе 1С:ERP 2.5 как фундамент цифровой трансформации компании, обеспечивающий сквозную прозрачность, оперативность принятия решений и соответствие лучшим отраслевым практикам.

Бизнес-цели проекта:

• Консолидация учета: объединение управленческого, финансового и налогового контуров в едином информационном пространстве для всех структурных подразделений компании.

• Повышение операционной эффективности: автоматизация сквозных бизнес-процессов — от закупки сырья до отгрузки готовой продукции — с минимизацией ручных операций и рисков ошибок.

• Единая нормативно-справочная информация (НСИ): гарантия целостности и актуальности данных во всех подразделениях, исключение дублирования и противоречий в учете.

• Прозрачность и контролируемость: реализация сквозной аналитики и мониторинга показателей в режиме реального времени для всех уровней управления.

Проект реализован в экстремально короткие сроки. Подготовительные работы: аудит, моделирование бизнес-процессов, разработка миграции данных из разнородных систем — 1С:ERP (в части складской логистики), 1С:УПП, 1С:Бухгалтерия предприятия 3.0 (6 баз), разработка необходимого для запуска функционала заняли всего 2 месяца. Для проекта такого масштаба это был крайне сжатый срок, однако совместная работа команд позволила запустить систему в срок и без срыва поставок клиентам.

Проект включает уникальные разработки, созданные под требования «Неохима», и технологии «умного» производства:

• Производственное планирование до уровня MES: планирование оборудование и загрузки персонала

• Мониторинг загрузки оборудования в реальном времени

• Сквозные процессы лаборатории, которые встроены в производственные и складские процессы

• Консолидация учета более 6 юрлиц группы компаний

• Адресное хранение с учетом использованием ТСД

• Модуль транспортной логистики, позволяющий определить затраты каждой отгрузки

• Время подготовки лабораторной документации (РРК, сертификаты) сократилось с 15–20 до 2–3 минут на документ; обеспечено 100% соответствие печатных и учетных данных.

• Средняя удельная стоимость доставки снизилась примерно на 8% за счет интеграции с TMS и тендерного выбора перевозчиков.

• Закрытие отчетного периода ускорилось примерно на 40%; исключены межсистемные сверки.

• Плановая себестоимость рассчитывается автоматически ежедневно более чем по 5000 видам готовой продукции, что позволяет оперативно анализировать плановую рентабельность и прогнозировать прибыль.

• Сформировано более 15 аналитических отчетов, в том числе с предиктивной аналитикой.

• Автоматизированы планирование, резервирование и контроль серий/ГСХ, что позволило минимизировать ручной ввод данных, пересорт и операционные риски.

• Создан единый контур управленческого, финансового, налогового и регламентированного учета на базе 1С:ERP 2.5; устранены разрозненные процессы, дублирующие системы и ручные операции в Excel.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта: реформировать корпоративную информационную систему в рамках импортозамещения до 2027 года. 

Задачи проекта:

• Перевести оперативный и регламентированный учет на «1С:ERP Управление предприятием» без потери прежней функциональности.

• Автоматизировать внутреннюю и внешнюю регламентированную отчетность в системе 1С для сокращения сроков ее формирования и повышения качества данных.

• Выполнить кастомизацию системы под специфику авиакейтеринга: планирование и загрузка продукции на основе сезонного расписания рейсов, пассажирской загрузки и видов воздушных судов.

Выполнены уникальные разработки для интерактивного планирования и диспетчеризации загрузки рейсов:

• Для каждого типа воздушного судна реализована интерактивная схема бортовой кухни: оборудование, тележки и модули наполняются перетаскиванием элементов (Drag&Drop), после чего автоматически формируется комплект полtтной документации.

• Механизм пакетной печати: позволяет печатать комплект полетной документации либо по рейсу, либо по группе рейсов, с возможностью распределения печати по разным принтерам.

• АРМ Диспетчера: позволяет отслеживать состояние загрузки рейсов.

• АРМ Сменных заданий: позволяет распределять автоматически и вручную продукцию по свободным рабочим центрам. 

Также разработаны уникальные интеграционные библиотеки, которые обеспечили безопасную работу системы по протоколу SFTP и обмен данными через корпоративную шину очередей сообщений. Благодаря этим решениям система 1С смогла полноценно взаимодействовать с внешними сервисами.

• Выполнен переход от котлового метода к расчету себестоимости по каждой позиции номенклатуры, что позволяет детально анализировать структуру затрат.

• Оптимизированы объемы материальных запасов. При закупках учитывается не расчетная, а реальная потребность исходя из утвержденных спецификаций, планов загрузки рейсов и фактических корректировок.

• Повышена оперативность реакции на изменения. Система отслеживает корректировки загрузки рейсов и рациона питания и уведомляет производство вплоть до 1 часа до вылета.

• Пользователи получают развернутую аналитику по всем ключевым процессам авиакейтеринга. Разработано  160 специализированных  отчетов, 80 печатных форм,  40 бирок для тележек с названием рейсов.

• На 40% ускорено получение регламентированной отчетности. Процедура закрытия месяца сокращена с 18 часов до 5,5 часов благодаря оптимизации механизмов и учетных настроек.

• Обновление системы на типовой релиз занимает не более 4 часов, что снизило риски простоев.

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Скорость изменений под запросы бизнеса: Повышение скорости изменений: устранение зависимости от ИТ-разработчиков при запуске новых маршрутов согласования и изменении карточек документов

• Улучшение пользовательского опыта: сокращение времени регистрации документов и упрощение интерфейса для рядовых сотрудников и руководителей.

• Миграция данных: перенос архива объемом 650 000 документов из устаревшей системы в новую без прерывания операционной деятельности.

• Масштабируемость архитектуры: создание фундамента для охвата до 30 000 сотрудников и тиражирования решения на дочерние общества группы.

• Создание внутреннего центра компетенций (Self-Service): проект стал драйвером культурной трансформации. Внутри «Северсталь-Инфоком» сформирован собственный центр компетенций, который развивает систему без привлечения внешних подрядчиков.

• Экстремальная скорость операций: время регистрации одного документа сократилось до 40 секунд. Это достигнуто за счет глубокой проработки сценариев минимизации действий пользователя (предпросмотр файлов без открытия приложений, автоформирование по шаблонам со штрихкодированием).

• Архитектурная гибкость: использование платформы «Авандок.Платформа» позволило реализовать высоконагруженный контур на базе импортонезависимых компонентов с низкими требованиями к инфраструктуре, сохранив производительность уровня мировых платформ.

• Модель внедрения: сочетание жесткой проектной дисциплины внешнего интегратора («ЕСМ-Консалтинг») и мгновенной обратной связи от внутренних команд «Северстали», которые работали над прототипами параллельно с разработкой ядра.

• Операционные показатели: Регистрация входящего документа занимает 40 секунд; поиск по архиву ускорился кратно.

• Масштаб использования: 9 000 сотрудников переведены на новую СЭД, подключено 18 бизнес-подразделений, создано более 900 000 новых документов.

• Финансовый эффект: снижение стоимости владения системой (TCO) за счет возможности самостоятельной поддержки low-code сценариев внутренним ИТ-отделом.

• Управленческий контроль: руководство получило прозрачный инструмент мониторинга исполнительской дисциплины в реальном времени через настраиваемые отчеты. Скорость согласования приказов и распоряжений увеличилась кратно.

• Стратегический результат: заложен фундамент для масштабирования системы до 30 000 пользователей. Компания получила управляемую бизнесом цифровую среду, способную адаптироваться к новым вызовам быстрее рынка.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Сокращение на 25 % трудозатрат специалистов подразделений закупок, управления запасами, логистики, экономики и финансов на выполнение циклических рутинных операций в рамках процессов МТО и УЗ, а также за их пределами, за счет внедрения программной автоматизации и роботизации на основе локализированных технологических решений с возможностью их дальнейшего масштабирования.

Проект представляет собой инновационное решение в области автоматизации и роботизации рутинных операций. Предлагает комплексную трансформацию бизнес-процессов за счет внедрения программных роботов, способных адаптироваться к специфике различных задач.

Преимущества:

Гибкость и масштабируемость – RPA легко настраиваются под требования конкретных процессов: бухгалтерия, логистика, HR, клиентский сервис.

Кросс-функциональность – система объединяет разрозненные операции в единый автоматизированный контур, сокращая время и минимизируя ошибки.

Адаптивность – есть возможность быстро корректировать алгоритмы работы при изменении условий.

Эффективность – замена рутинного человеческого труда программными роботами высвобождает ресурсы компании, позволяя сотрудникам сосредоточиться на стратегически важных задачах, один робот может заменить от 1 до 8 сотрудников

Роботизированы стандартные повторяющиеся операции специалистов функций закупок, управления запасами, логистики, экономики и финансов в части работы с шаблонами МТО и УЗ, и вне их контура, в рамках чего роботизировано более 80 процессов и проведен тираж готовых бизнес-решений более чем на 20 ДО внутри группы компаний «Газпром нефть», высвобождено: более 110 000 человеко-часов (55 FTE)

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Импортозамещение ПО

2. Повышение надежности автоматизированной системы и масштабируемости инфраструктуры под бизнес-нагрузки

3. Сокращение совокупной стоимости владения (TCO) автоматизированной системой

«Главная бухгалтерская книга» — ядро планово-расчетной инфраструктуры Сбербанка. Система обеспечивает интеллектуальное закрытие операционного дня, выступает мастер-источником для формирования сводного баланса банка, оперативно формирует бухгалтерские и универсальные отчеты.

Это высоконагруженная система с объемами данных более 5 ПБ. Она ежедневно обрабатывает более 700 млн проводок и стабильно держит 25 000 транзакций в секунду (TPS), работая 24/7/365.

Переход на новую СУБД был необходим Сберу, чтобы отказаться от зарубежного решения Oracle Database. Новая СУБД Platform V Ocean DB от СберТеха повысила надежность АС Сбербанка, обеспечила возможность горизонтального масштабирования без простоя по требованию бизнеса, снизила совокупную стоимость владения и гарантировала технологическую независимость.

1.     Повышение надежности и пропускной способности АС за счет реализации паттерна работы в режиме active-active-active. Он предполагает развертывание геораспределенного кластера с тремя синхронными активными узлами. Такой подход устраняет «узкое место» производительности и обеспечивает линейную масштабируемость

2.     Достижение целевых показателей катастрофоустойчивости в режиме мультицод: RPO=0 (нулевая потеря информации) и RTO=0 (время переключения между узлами сведено к нулю)

3.     Сокращение объема инфраструктуры в 2 раза, существенно снизившее совокупную стоимость владения АС

4.     Возможность эластично горизонтально масштабировать инфраструктуру без простоя, исходя из потребностей бизнеса. Система позволяет добавить ресурсы при росте трафика и отключить лишние узлы, когда нагрузка падает

5.     Мультиарендность в О.К.Е.А.Н. позволяет повысить плотность использования кластера СУБД и внедрять новый функционал максимально оперативно.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «СберТех (АО «Сбербанк-Технологии)» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Уменьшить стоимость владения ИТ-ландшафтом 1С, размещённым в ЦОД, за счёт сокращения объёма базы данных;

2. Убрать битые ссылки и неиспользуемые объекты, накопившиеся после 2022 года;

3. Ускорить расчёт себестоимости — критическую регламентную операцию;

4. Сохранить целостность данных и работоспособность интеграций (Пинстар, ЕГАИС, эквайринг);

5. Минимизировать простой продуктивной системы за счёт авторской методики быстрой свёртки.

Уникальность проекта заключалась в том, что свёртка выполнялась для крупной ERP-системы с критически важными бизнес-процессами и большим объемом данных: база 1С:ERP достигла 5 ТБ, а к обработке было подготовлено около 2,1 млрд записей и порядка 3,0 млрд с учётом подчинённых таблиц.

• Объём базы сокращён в 10 раз: с 5 ТБ до 307 ГБ — прямое снижение стоимости владения ИТ-ландшафтом в ЦОД

• Расчёт себестоимости ускорился на 2 часа: было 12–13 ч., стало 10–11 ч.

• Зависимости интеграций учтены: объекты ЕГАИС, Пинстар, эквайринг обработаны по индивидуальным правилам

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Сокращение объёма исторических данных и снижения нагрузки на СУБД MS SQL Server;

• Снижение времени выполнения операций обслуживания, включая резервное копирование, обслуживание индексов, проверки целостности и другие регламентные процедуры;

• Обеспечение сохранности актуальных данных и корректности остатков после свёртки без нарушения текущих бизнес-процессов лабораторной деятельности;

• Снижение количества долгих запросов и ошибок в технологическом журнале, повысив стабильность работы системы.

Уникальность проекта заключается в том, что свёртка выполнялась для крупной лабораторной информационной системы, где учёт ведётся в 1С:Лаборатория, а данные накапливались с 2012 года и достигли очень большого объёма — 2,8 ТБ.

• Объём базы данных сокращён с 2,8 ТБ до 680 ГБ — более чем в 4 раза;

• Производительность информационной системы выросла примерно в 2 раза после удаления исторических данных и накопленных ошибок;

• Снижена стоимость владения ИТ-ландшафтом: уменьшены объёмы копий базы и резервных копий, сокращено время регламентного обслуживания.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта — создать единый корпоративный контур данных для устранения разрозненности источников, моделей и правил формирования отчетности.

В рамках проекта объединяются функции интеграции, хранения и аналитической обработки данных в корпоративном хранилище, формируются единая модель данных и единые правила расчета показателей для предприятий корпорации. Внедряются процессы Data Governance: каталогизация и описание данных, бизнес-глоссарий, управление ответственностью, качеством и происхождением данных.

Отдельная задача — применение ИИ для подготовки первичных описаний объектов каталога с последующей экспертной проверкой. Платформа должна обеспечивать подключение производственных, управленческих и корпоративных систем, масштабирование на новые предприятия и бизнес-процессы и высокий уровень отказоустойчивости.

Уникальность проекта — в комплексном объединении КХД, BI и Data Governance в едином технологическом контуре на базе RT.Warehouse, RT.WideStore, RT.Streaming, RT.ClusterManager и RT.DataGovernance. В единое информационное пространство интегрируются производственные, управленческие и корпоративные системы, включая ERP, IIoT, CRM и MDM. Технические метаданные связываются с бизнес-терминами и объектами аналитики, а происхождение данных прослеживается от источника до средства визуализации. Отдельный технологический подход — применение ИИ для подготовки первичных описаний объектов каталога данных с последующей верификацией специалистами. Архитектура изначально предусматривает горизонтальное масштабирование на предприятия корпорации и вертикальное — на новые домены данных и бизнес-процессы.

Сформирован единый архитектурный контур корпоративной платформы данных, объединяющий КХД, витрины данных, BI и инструменты Data Governance. К платформе подключено более 30 источников данных, охвачено 31 предприятие корпорации. Создано 27 витрин данных и более 20 управленческих дашбордов по направлениям финансов, производства, закупок, персонала и другим областям. Внедрены единые подходы к описанию данных, бизнес-терминологии и прослеживаемости происхождения данных. Бизнес-эффект проекта — формирование единого информационного пространства корпорации, повышение сопоставимости показателей между предприятиями, прозрачности происхождения данных и качества информационной основы для управленческой отчетности. Платформа создала технологический фундамент для подключения новых источников, предприятий и аналитических сценариев

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

В условиях роста объема данных, усложнения тарификации и развития услуг авиакомпании целью стало создание не просто классической MDM-системы, а единого гибкого контура управления мастер-данными, объединяющего возможности других дата-продуктов холдинга. Система должна:

• бесперебойно доставлять эталонные данные потребителям через корпоративную шину, API и UI;

• поддерживать версионность, приоритезацию, политики сопоставления и слияния на уровне атрибутов, согласование изменений;

• автономно собирать данные из неформализованных источников с помощью ИИ-агентов и роботов, снижая трудозатраты и ускоряя доставку данных;

• задавать бизнес-сценарии работы, позволяющие контролировать качество данных, вносимых пользователями, а также генерировать часть данных автоматически, основываясь на заданных правилах наполнения;

• объединить управление данными об услугах авиакомпании: от проработки концепции и согласования до публикации на сайте и формирования документов для регуляторов.

Ключевая особенность Le Catalogue — перенос логики управления мастер-данными из разработки в конфигурирование через интерфейс. Пользователь или администратор может самостоятельно выстроить сценарий работы с данными: определить структуру справочника, источники, сопоставление первичных и эталонных атрибутов, приоритеты и политики обработки, правила, версионность и доступы, что позволяет снизить стоимость эксплуатации продукта и сроки ожидания бизнес-заказчиков.

Продукт выходит за рамки классической MDM-системы: объединяет контроль качества по бизнес-правилам и векторному поиску, автоматизированный забор данных неформализованных источников, согласование критичных изменений и гибкий конструктор бизнес-процессов, в которых данные могут формировать несколько подразделений.

Это позволяет развивать Le Catalogue через универсальные механизмы, а не отдельные решения под каждый справочник или сценарий.

Реализован единый контур управления мастер-данными холдинга S7 Group – продукт Le Catalogue.

• Product caused downtime — 0%: сбой отдельного компонента не приводит к потере данных и остановке системы.

• Среднее DAU 70 сотрудников, NSAT — 100%; к данным подключены 33 системы-потребителя, включая DWH и корпоративный BI.

• ИИ-агенты и роботы автоматизируют получение данных из неформализованных источников.

• Базовый контроль качества данных дополнен поиском похожих записей с помощью embedding-модели и векторного поиска, что позволяет решать классическую проблему неявных дублей.

• Через UI настраиваются правила проверки и автоматического формирования данных; запущен проект автоназначения рационов питания рейсам.

• Создан конструктор бизнес-процессов; находится в приемке функционал запуска новых услуг с участием 11 подразделений.

• Администраторы настраивают формирование эталонных данных, версионность, приоритеты источников и политики ETL через UI без разработки.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Централизовать управление привилегированным доступом пользователей, сервисных учетных записей и подрядных организаций в инфраструктуре компании.

• Ограничить привилегированный доступ в соответствии с принципом наименьших привилегий.

• Обеспечить контроль привилегированных сессий подрядных организаций.

• Реализовать управление жизненным циклом привилегированного доступа: от запроса и согласования до отзыва прав.

• Обеспечить полный аудит привилегированных действий и сформировать доказательную базу для расследований и внутреннего контроля.

• Снизить риски, связанные с доступом подрядных организаций и использованием привилегированных учетных записей.

Проект охватывает 30 информационных систем и около 2 000 серверов в распределенных ЦОД и стал одной из крупнейших внутренних инициатив компании в области управления доступом.

Ключевая особенность — две модели управления привилегированным доступом на базе PAM Infrascope для разных категорий пользователей.

Для подрядчиков реализован полный контроль сессий: доступ только через Infrascope, с ограничением по активам и срокам, аудитом и, для критичных систем, записью сессий. Около 95% подрядных организаций переведены за PAM, прямой привилегированный доступ к контролируемым ресурсам исключен.

Для штатных инженеров реализовано управление секретами: около 1 500 серверов торговой сети переведены под Infrascope, инженеры используют привилегированные учетные записи без доступа к паролям.

Таким образом, одна платформа обеспечивает не только контроль внешних пользователей, но и централизованное управление привилегированным доступом и секретами во внутренней распределенной инфраструктуре компании.

Масштаб внедрения

• 30 информационных систем и ~2 000 серверов переведены под управление PAM

• ~1 500 серверов магазинов переведены на модель управления секретами: инженеры работают под привилегированными учётными записями, не зная их паролей

Перевод подрядных организаций

• Проведён аудит VPN-доступов подрядчиков; избыточные права отозваны

• ~95% подрядчиков переведены за PAM

• По новой целевой схеме доступ выдаётся только через PAM

Управление доступами и аудит

• Для каждого доступа определены срок, владелец и обоснование; по завершении срока или работ он отзывается

• 100% привилегированных сессий к целевым активам фиксируются в журнале аудита; для критичных систем — с записью сессий

• Обеспечена доказательная база для внутреннего аудита и расследования инцидентов

Изменения в процессах

• Переход от разрозненного управления правами к единой модели: доступ запрашивается, согласуется, выдаётся через PAM, контролируется и отзывается в рамках одного цикла

• Выстроены регламенты запроса, выдачи, продления и отзыва доступа

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Стратегическая цель — построить единый защищённый контур, в котором доверие подтверждается на каждом участке: при входе пользователя, при доступе к информационным системам и при передаче данных от удалённых объектов геомониторинга в ЦОД.

Проект решал три взаимосвязанные задачи:

• исключить пароль как единственный рубеж защиты: расширить многофакторную аутентификацию до 2 000 сотрудников и не менее 10 систем, охватив рабочие станции Windows и Linux, серверы и сетевое оборудование;

• закрыть удалённые объекты системы навигационно-геодезического обеспечения (СНГО) от сетей связи общего пользования, развернув криптошлюзы на 17 территориально распределённых площадках;

• перевести весь информационный обмен СНГО на защищённые каналы связи с отказоустойчивым терминированием в ЦОД.

Данные мониторинга деформаций зданий, сооружений и территорий Москвы лежат в основе решений о безопасности городских объектов: их конфиденциальность и подлинность — вопрос городской безопасности, а не только ИТ.

Уникальность — в сквозном охвате: это не внедрение отдельного средства защиты, а выстроенный целиком контур доверия «пользователь → приложение → канал → объект», созданный на действующей продуктивной инфраструктуре без остановки непрерывного сбора геодезических данных.

Наиболее нетиповая часть — защита 17 площадок СНГО, подключённых каналами разных операторов по разным технологиям (проводные линии, 4G), с разными схемами адресации, NAT, ограничениями MTU и фильтрацией протоколов у операторов. Для них разработано типовое решение площадки: единые эталонные конфигурации и шаблоны правил фильтрации, тиражируемые на любую новую точку без изменения архитектуры.

Техническими средствами исключена передача данных СНГО в обход защищённого канала — при любом состоянии платформы, включая установление канала и переключение узлов кластера.

Многофакторная аутентификация и защищённые каналы построены как один контур: единые правила доступа действуют и для пользователей, и для оборудования объектов.

• 2 000 сотрудников переведены на многофакторную аутентификацию; второй фактор внедрён не менее чем в 10 информационных системах, на рабочих станциях Windows и Linux, серверах и сетевом оборудовании.

• 17 из 17 площадок СНГО и ЦОД охвачены защищёнными каналами: 100 % трафика геомониторинга, включая трафик управления оборудованием точек, передаётся только через защищённый канал.

• Устранена единая точка отказа в ЦОД: кластер из двух узлов; автоматическое переключение и восстановление каналов подтверждены приёмочными испытаниями с фиксацией фактического времени переключения и объёма потерянных данных.

• Непрерывность сохранена: перевод на новую платформу выполнен без остановки сбора данных СНГО и без простоя пользователей.

• Подключение новой площадки выполняется собственными силами по типовому решению (тиражирование), без изменения архитектуры.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель внедрения IdM заключается в обеспечении безопасного, эффективного и удобного управления доступом пользователей к информационным ресурсам организации.

Сопутствующими целями внедрения Системы являются:

• организация процесса управления правами доступа в различных информационных системах Учреждения;

• снижение трудозатрат при управлении учётными записям в ИС;

• улучшение контроля доступа пользователей к ИС со стороны информационной безопасности;

• управление полным жизненным циклом УЗ пользователей в информационных системах;

• снижение риска несанкционированного доступа к информационным ресурсам учреждения.

Автоматизированы бизнес-процессы управления жизненным циклом учетных записей и управления правами доступа в критичных информационных системах организации как по кадровым событиям, так и по заявкам с обязательным согласованием; контроль прав доступа пользователей в информационных системах и возможность экстренной блокировки доступа по инцидентам ИБ.

Кадровая система - внешняя система, не находящаяся на балансе организации (трудности при интеграции с кадровой системой).

• С момента внедрения обработано: порядка 4500 кадровых событий (прием, перевод, увольнение) и около 1500 заявок.

• Сокращение времени выдачи прав на 80%.

• Сокращение нагрузки на техническую поддержку на 30%.

• Повышение уровня ИБ.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Повышение производственной безопасности и внедрение упреждающего реагирования на инциденты. Ключевая цель — обеспечить в режиме реального времени контроль за перемещением персонала (особенно подрядных организаций) в технологической зоне, оперативный поиск работника при несчастном случае или ухудшении самочувствия, а также создание мобильной системы контроля загазованности и контроль доступа в зоны повышенной опасности.

Проект уникален интеграцией программно-аппаратного комплекса непосредственно в стандартную защитную каску. Решение сочетает в себе несколько функций: позиционирование работника (включая высоту), детектирование падения, сопряжение с переносными газоанализаторами для создания мобильной системы контроля утечек и контроль доступа в опасные зоны. Это комплексный подход к безопасности, объединяющий носимые устройства, IoT и ситуационную осведомленность диспетчера.

• Заказчик в режиме реального времени фиксирует соблюдение требований охраны труда.

• Обеспечен контроль местонахождения и действий сотрудников подрядных организаций.

• Минимизированы риски возникновения инцидентов.

• Создана мобильная система контроля загазованности, повышающая точность и скорость реагирования на утечки.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать собственную корпоративную платформу для ежедневного общения сотрудников, рабочих чатов и видеовстреч, которая работает внутри управляемого компанией контура и связана с внутренними сервисами ПЭК. Помимо коммуникаций задача проекта — сократить ручную работу после встреч, дать сотруднику возможность получать необходимые аналитические данные непосредственно в диалоге и постепенно превратить корпоративный мессенджер в единое рабочее окно для общения, получения информации и выполнения повседневных задач.

ПЭК Talk создаётся не как изолированный мессенджер. Платформа уже умеет взаимодействовать с отдельными внутренними системами и предоставлять сотруднику аналитические данные непосредственно в интерфейсе общения. Пользователю не всегда требуется переходить в отдельное приложение или отчёт: часть информации можно запросить в привычном диалоге. Дополнительно ИИ обрабатывает содержание рабочих встреч, формирует расшифровку, краткое резюме, решения и поручения. В результате коммуникационная платформа становится интерфейсом доступа к корпоративным сервисам и данным.

Создана корпоративная коммуникационная платформа, объединяющая мессенджер, видеосвязь, ИИ-обработку рабочих обсуждений и интеграцию с внутренними системами. ПЭК Talk уже позволяет обращаться к отдельным корпоративным сервисам и аналитическим данным непосредственно из интерфейса платформы. Реализован единый подход к корпоративной авторизации и хранению истории общения. ИИ-функции позволяют преобразовывать содержание встреч в структурированный результат: расшифровку, краткое резюме, основные решения и поручения.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Сократить путь от вопроса сотрудника до ответа ответственного подразделения или руководителя, ускорить реакцию на проблемы и наладить коммуникацию на всех уровнях ОРС «Читай-город — Буквоед».

• Объединить офисные подразделения, розничную сеть, генерального директора и топ-менеджмент в единой рабочей среде.

• Перенести основную внутреннюю коммуникацию из электронной почты и общедоступных мессенджеров в LOOP.

• Сделать взаимодействие адресным и прозрачным: организовать тематические каналы, определить время реагирования и ответственных, установить порядок эскалации вопросов.

• Обеспечить сотрудникам возможность напрямую задавать вопросы руководству, вносить предложения и получать обратную связь.

Главная особенность проекта — в сочетании единой коммуникационной среды с правилами взаимодействия распределённой розничной сети, офиса и руководства. Для тематических каналов назначены ответственные и определено время реагирования в зависимости от вопроса. Если ответ задерживается, ответственный за канал подключает владельца процесса. Участники всегда видят, кто и когда отреагировал.

Генеральный директор одним из первых начал общаться с сотрудниками в LOOP. Руководство отвечает на вопросы и участвует в обсуждении проблем; отдельный канал генерального директора предназначен для предложений и замечаний персонала. Предложения магазинов можно проверить опросом и при подтверждении потребности включить в бэклог развития.

После завершения проекта собственная ИТ-команда дополнила среду ботом поддержки, поиском по базе знаний и финансовой отчётностью магазинов. LOOP последовательно развивается вместе с потребностями бизнеса.

• К февралю 2026 года в LOOP объединены 2 000 пользователей офисных подразделений и сети из более чем 640 магазинов.

• Основная внутренняя коммуникация перенесена в единую среду.

• Действуют ответственные за каналы, правила реагирования и эскалации; обеспечен прямой диалог руководства с персоналом.

• По обратной связи сотрудников, ответы и помощь стали поступать быстрее.

• Обращения видны участникам каналов и руководителям, понятно, кто и когда отреагировал.

• Предложения магазинов используются для выявления потребностей и формирования задач развития.

• В августе 2026 года LOOP использовали 1 850 из 2 100 пользователей — 88,1% за месяц.

• После запуска дополнительных сервисов, по оценке команды за август, около 50% ИТ-обращений решалось непосредственно в LOOP, по отдельным категориям — до 80%.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель - дать банку собственную платформу автокредитования, которая ведёт сделку от анкеты в автосалоне до выдачи кредита и выплаты комиссии дилеру и не зависит от внешнего вендора.

Задачи:

– Собрать продажи автокредитов через дилерскую сеть в одном окне для салонов, андеррайтеров, залоговой службы, сделочников и службы безопасности;

– Автоматизировать проверки заёмщика и автомобиля через интеграции с АБС, БКИ, СМЭВ и внешними источниками;

– Сократить время от подачи заявки до решения и выдачи;

– Запускать новые кредитные продукты и тарифы силами бизнеса, без очереди в ИТ;

– Дать руководителям салонов и региональным директорам прозрачную аналитику по заявкам и выдачам;

– Снизить стоимость владения по сравнению с покупкой коробочного решения.

Одна технология с двумя режимами работы. В режиме «Платформа» она разворачивается в контуре одного банка и настраивается под его продукты, риск-политику и ИТ-ландшафт. В режиме «Брокер» та же кодовая база принимает заявку дилера и распределяет её сразу по нескольким банкам по правилам очерёдности, приоритетов и квот.

Банк владеет решением: исходный код передаётся заказчику, зависимости от вендора нет.

Low-code: продукты, тарифы, блоки анкеты, шаблоны печатных форм и сценарии автоматических проверок настраиваются в конструкторе. Новый тариф запускается за один день.

В одном окне собраны заявка, проверки и БКИ, система поддержки решений, управление андеррайтингом, страхование, залоги, электронное подписание, расчёт и выплата комиссии салонам, кабинеты дилера и сотрудника банка.

Программа зарегистрирована в Роспатенте

– Полный цикл автокредитования в одной системе: от анкеты в салоне до выдачи кредита и выплаты комиссии дилеру.

– В платформе работают 250 автосалонов-партнёров и 600 пользователей.

– С начала эксплуатации обработано 12000 заявок, выдано 1000 кредитов.

– Время от подачи заявки до решения - 10 мин.

– Новый продукт или тариф запускается за 1 день, релизы выходят еженедельно.

– Более 25 внешних интеграций: АБС ЦФТ, СМЭВ, НБКИ и ОКБ, источники проверок заёмщика и автомобиля, реестр залогов, страховые компании, брокерские площадки.

– Решение принадлежит банку: исходный код у заказчика, зависимости от внешнего вендора нет.

– Программа зарегистрирована в Роспатенте.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

BaaS формирует для Своего Банка новый масштабируемый канал роста банковского бизнеса – через предоставление собственной финансовой инфраструктуры и продуктовой экспертизы внешним партнерам. Его задача – расширить клиентскую базу, развивать кросс-продажи, формировать дополнительные источники дохода и повышать эффективность использования собственных технологических и банковских активов. BaaS-платформа тиражирует инфраструктуру, продукты и технологии под брендом каждого партнера. Для Банка это переход от модели продажи отдельных финансовых продуктов к инфраструктурной модели, в которой одна технологическая база может обслуживать несколько партнерских экосистем.

Уникальность проекта – в сочетании полноценной банковской инфраструктуры, white-label-модели и готового продуктового стека, который Свой Банк может масштабировать по своей лицензии под конкретные цели компаний-партнеров. На одной платформе партнер может запустить кошелек, карту, платежи, кредитные продукты и механики лояльности под собственным брендом. Ключевые особенности: онлайн-выпуск карты/кошелька в 1 клик без документов; тариф на операции кошельком в 2-3 раза ниже эквайринга и СБП; прямой доступ партнера к клиентским и транзакционным данным для точной сегментации; прозрачный шеринг дохода от интерчейнджа и овернайтов. Внедрения под ключ занимает всего 2-3 месяца, интеграция доступна через API или WebView. Решение реализуется ИТ-кластером СВОЙ Тех в контуре крупной финтех-группы СВОЙ, объединяющей банк, IT-, страховую и инвесткомпании, альтернативное кредитование и взыскание задолженности (по итогам 2025 года активы группы достигли 65 млрд руб., выручка – 41 млрд руб.).

Для Своего Банка проект стал инструментом масштабирования банковских продуктов и компетенций за пределами традиционного клиентского канала. С момента запуска в начале 2026 года к сентябрю открыто более 1,3 млн кошельков – результат, демонстрирующий успехи первого этапа и потенциал для дальнейшего тиражирования модели.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Автоматизация процессов технического обслуживания и ремонта оборудования на базе единой информационной системы.

2. Повышение эффективности планирования, подготовки и выполнения ремонтных работ.

3. Создание централизованной и актуальной базы данных по оборудованию, нормативам и ремонтной деятельности.

4. Снижение рисков внеплановых простоев оборудования за счет повышения качества управления ТОиР.

5. Повышение прозрачности, контролируемости и аналитичности процессов ремонтной деятельности предприятия.

6. Формирование цифровой основы для дальнейшего развития процессов управления производственными активами.

1. Реализовано внедрение системы ТОиР на предприятии с непрерывным циклом производства, где подобные проекты крайне редки из-за высокой технологической сложности и требований к надежности оборудования.

2. Создан единый цифровой контур управления надежностью оборудования — от учета дефектов и отказов до планирования ремонтов и загрузки персонала.

3. Обеспечен выход за рамки типового функционала "1С:ТОИР" за счет глубокой адаптации под специфику химического производства.

4. Сформирована масштабная нормативно-справочная база (сотни технологических карт и классификаторов), обеспечившая анализ надежности и прогнозирование отказов.

5. Реализованы уникальные доработки, включая:

• загрузку наработки оборудования (сокращение трудозатрат более чем в 3 раза),

• гибкое управление сметами ремонта по бригадам.

1. Сформирована единая база данных оборудования (БДО): разработаны шаблоны сбора данных, загружены и структурированы 8431 объект ремонта и 369 типовых объектов с привязкой к основным средствам, затратам и технической документации.

2. Создана база нормативов (БДН): реализованы справочники дефектов, регламентных работ и 816 технологических карт ремонтов, обеспечена их централизованная актуализация.

3. Обеспечен централизованный учет отказов и дефектов оборудования с накоплением истории эксплуатации и аналитикой, включая контроль показателя "наработка на отказ".

4. Автоматизировано планирование и контроль ППР: реализованы алгоритмы формирования регламентных работ, внедрена загрузка наработки (сокращение трудозатрат в 3 раза), обеспечен контроль исполнения графиков ремонтов.

5. Система введена в промышленную эксплуатацию, проведено обучение пользователей и подготовлены регламентирующие инструкции.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Обеспечить технологическую независимость российского бизнеса и его отделение от глобальных ИТ-систем группы.

Заменить глобальную SAP на «1С:ERP Управление предприятием» в части:

— финансового и управленческого учета;

— закупок, продаж и склада;

— производства и учета партий;

— казначейства и НСИ;

— ТОиР, планирования и бюджетирования (базовый функционал).

Перейти к промышленной эксплуатации с 01.01.2026 одновременно на всех площадках без остановки производства и отгрузок.

Встроить систему в ИТ-ландшафт компании: интеграция с 1С:ЗУП, ЭДО, банками, ЛИМС, системой управления перевозками и сервисом проверки контрагентов.

Снизить стоимость владения учетной системой и получить возможность развивать ее под задачи российского бизнеса.

Российский бизнес работал в глобальной SAP группы без собственного экземпляра системы. Головная компания не участвовала в проекте и не помогала с выгрузкой данных, поэтому миграцию пришлось выстроить самостоятельно.

Применен децентрализованный подход: каждый сотрудник в рамках своих прав выгружал данные штатными пользовательскими отчетами SAP в подготовленные папки, далее данные собирались, очищались и преобразовывались скриптами и загружались в 1С. Переносились только начальные остатки, история выгружена через SAP DART в отдельную справочную базу для проверок.

Запуск выполнен по принципу «большого взрыва» — сразу на 5 заводах, 2 карьерах и в офисе, без пилота и без возможности отката: с 01.01.2026 доступ к SAP был прекращен.

От старта работ до промышленной эксплуатации — около 9 месяцев.

— Российский бизнес отделен от глобальных ИТ-систем группы в установленный срок; с 01.01.2026 все процессы ведутся в 1С:ERP.

— Запуск на 5 заводах, 2 карьерах и в офисе прошел без простоев производства и отгрузок.

— Срок закрытия месяца сокращен с почти 20 рабочих дней до 7 календарных дней; первый квартал закрыт за 15 дней, второй — за 10.

— Годовая стоимость владения учетной системой снизилась примерно в 4 раза; высвобожденные средства направляются на развитие системы.

— Около 85% решения — типовой функционал, что упрощает обновления и сопровождение.

— Компания получила собственную систему и экспертизу для ее развития: сформирован портфель проектов (автоматизация финансового блока, ИИ-инструменты, 1С:CRM).

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Участник «Клуба ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Выполнить переход с устаревшей системы 1С:УПП, поддержка и развитие которой ограничены, на современную платформу 1С:ERP с сохранением устойчивости ключевых бизнес-процессов компании. 

2. Обеспечить поэтапную цифровую трансформацию финансово-экономического контура без остановки производственной деятельности и без критического влияния на операционные процессы предприятия. 

3. Перевести в 1С:ERP ключевые функции корпоративного управления

4. Реализовать гибридную архитектуру взаимодействия 1C:ERP и 1С:УПП, при которой производственный оперативный контур временно сохраняется в УПП, а финансовый и управленческий контур переводится в ERP. 

5. Обеспечить бесшовную интеграцию между ERP и УПП для формирования единого информационного пространства и сквозной финансово-хозяйственной аналитики предприятия.

6. Минимизировать риски миграции за счет поэтапного ввода функциональных блоков, сохранения непрерывности учета и контролируемого перехода пользователей на новую систему.

Проект внедрения 1C:ERP в АО «Нэфис Косметикс» стал не классическим переходом с одной учетной системы на другую, а реализацией сложной гибридной архитектуры, обеспечивающей одновременную работу двух критически важных контуров - нового финансово-управленческого контура ERP и действующего производственного контура 1С:УПП. 

Ключевая уникальность проекта заключалась в необходимости выполнить переход в условиях крайне ограниченного времени, обусловленного прекращением поддержки УПП, при этом сохранив непрерывность производственных и операционных процессов предприятия.

Ключевые результаты проекта:

• Создан современный финансово-управленческий контур предприятия на базе 1С:ERP, соответствующий актуальным требованиям бизнеса и законодательства. 

• Обеспечен отказ от зависимости от устаревающей 1С:УПП в части регламентированного и управленческого учета. 

• Реализована гибридная архитектура совместной работы ERP и УПП, позволившая сохранить стабильность производственного оперативного контура в период трансформации.

• Обеспечена непрерывность бизнес-процессов в условиях жестких сроков проекта и ограниченного времени на переход. 

• Сформирована единая финансово-хозяйственная картина деятельности предприятия за счет интеграции данных между ERP и УПП. 

• Повышена прозрачность управленческого учета, качества аналитики и скорости подготовки отчетности. 

• Централизовано управление нормативно-справочной информацией и снижено количество дублируемых данных между системами. 

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Заменить иностранную систему управления техническим обслуживанием и ремонтом (ТОиР) оборудования в блоке разведки и добычи ГК «Газпром нефти» на отечественное решение без потери методологии и функциональности.

2. Обеспечить технологическую независимость: прежнее решение работало на иностранной платформе без вендорской поддержки, его развитие и тиражирование остановились.

3. Сохранить единые сквозные бизнес-процессы ТОиР, базу данных оборудования и историю его обслуживания на всём жизненном цикле.

4. Встроить новое решение в ИТ-ландшафт компании, включая отечественную ERP-систему, и расширить набор интеграций.

5. Создать тиражируемый шаблон и методику миграции данных, чтобы последовательно перевести на новое решение все дочерние общества блока разведки и добычи.

Задача была не просто сменить платформу, а перенести на 1С целую отраслевую систему ТОиР крупной нефтегазовой компании: методологию, организационно-функциональную модель, базу данных оборудования и показатели эффективности. Готовых российских решений такого класса для нефтегазодобычи на рынке не было, поэтому «Газпромнефть-ЦР» разработала собственное решение «1С ТОИР БРД».

Внедрение идёт по активам: каждый следующий актив получает готовый шаблон и добавляет недостающую функциональность, поэтому объём доработок с каждым тиражом снижается. На активе переход выполняется синхронно с внедрением отечественной ERP-системы, и иностранное ПО заменяется комплексно, а не отдельной системой.

Функциональность при переходе не сократилась, а выросла: часть интеграций с корпоративными системами реализована впервые.

Масштаб продукта ТОИР: более 1,5 млн единиц оборудования, 8 дочерних обществ, включая морскую платформу, более 2 000 пользователей. Снижение затрат на ТОиР до 8% ежегодно.

Результаты перехода на отечественную платформу:

1. В январе 2026 года решение вышло в опытно-промышленную эксплуатацию на добывающем активе синхронно с внедрением 1С ERP, иностранное ПО на активе заменено комплексно. Пользователи актива работают в новой системе.

2. На отечественную платформу перенесена основная функциональность прежнего решения, около 85%, добавлены интеграции, которых раньше не было.

3. Отработан тиражируемый шаблон и методика миграции: объём доработок и трудоёмкость внедрения снижаются с каждым следующим активом.

4. Снята зависимость от иностранного ПО без вендорской поддержки, возобновлены развитие и тираж продукта.

— Профиль «Операционная система Astra Linux» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Главные цели проекта: 

1. Все программные модули имеют гибкую настройку и могут трансформироваться под задачи заказчика.

2. Строительная компания «ДОГМА» реализовала проект в ЮФО, где автопарки регулярно попадают под действия систем РЭБ. Для построения бесперебойной аналитики приходилось использовать альтернативные источники данных по работе транспортных средств - с CAN-шин автомобилей.

3. В автопарке «ДОГМА» более 400 ТС, работающих разных регионах России. К системе мониторинга и аналитики были подключены автозаправочные станции и цистерны для хранения ГСМ. Все эти объекты были заведены в одну систему контроля и управления.

4. К сервису было подключено большое количество пользователей из различных подразделений компании: механизация, строители, HR, экономисты, строительный контроль и служба безопасности. Для пользователей была разработана программа вовлечения и организовано обучение по применению ПО.

5. Проект реализован в кратчайшие сроки – за 2 месяца (февраль-апрель 2026 года). Уже в июле компания-заказчик получила значительный экономический эффект. По итогам года экономия может достичь сотен миллионов рублей.

После внедрения сервиса MONTRANS ANALYTICS ГК «ДОГМА» полностью перешла на цифровую отчётность по работе автопарка. ГК «ДОГМА» получила единый цифровой инструмент для контроля техники, топлива и производственных показателей. Решение создаёт основу для дальнейшей цифровизации автопарка и более точного финансового планирования.

Основные результаты проекта:

• снижение работы техники на холостом ходу на 22%;

• сокращение расхода топлива на 13%;

• повысилась фактическая загрузка техники на 11%;

• общий КПД увеличился на 5%;

• снижение влияния человеческого фактора при подготовке отчётности на 95%;

• повысилась прозрачность и достоверность данных для планирования бюджета и контроля расходов, что позволило принять решение о сокращении автопарка компании на 20%.

  Общий экономический эффект, с учетом реализации 20% техники, может составить сотни миллионов рублей в год.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

– Повышение эффективности логистических процессов и снижение издержек доставки;

– Повышение прозрачности внутренних процессов, их управляемости, предсказуемости;

– Повышение эффективности маршрутизации.

Логистический гигант, ежедневно оперирующий десятками тысяч грузов и единиц транспорта, тратит значительные ресурсы на разработку эффективных маршрутов. При ручном управлении отработка гипотез в этой сфере – непозволительная роскошь, на которую физически не хватает времени. Автоматический маршрутизатор за считанные минуты формирует маршрут с учётом десятков изменяемых параметров – технология открывает возможность для моделирования и проверки бизнес-гипотез. В частности, у логиста, уже не занятого «гонкой за сегодняшним маршрутом» есть возможность поменять какие-либо условия или ограничения, которые не противоречат законам физики, здравому смыслу и условиям труда. Например, можно менять различного рода корпоративные нормативы – по загрузке транспорта или его типу. Система даёт прозрачное понимание реалистичности тех или иных изменений, а также точные данные об их эффективности.

· На сентябрь 2026 года сервис работает в 65 городах по всей стране с населением свыше 300 тысяч человек.

·  Компания ускорила доставку в крупнейших городах до 17% за счет автоматической маршрутизации.

·  Внедрение автоматической оптимизации от Veeroute помогло сократить среднее время выполнения рейсов, а также долю рутинных операций и общие затраты на доставку. Сокращение доли рутинных операций для сотрудников и снижение количества ошибок позволило уменьшить затраты компании на каждый рейс на 10-15%, в зависимости от направления.

· Перевод 95% заказов на цифровую модель работы, например, уже позволил сократить среднее время одного рейса в Москве на 12%, в Санкт-Петербурге — на 17% (в расчетах компания ориентировалась на количество транспорта и число заказов в сутки).

· Кроме того, автоматическая маршрутизация помогла ПЭК повысить прозрачность внутренних процессов, их управляемость и предсказуемость.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Внедрить систему формирования себестоимости доставки готовой продукции до конечного потребителя за счет реализации сбора плановых и фактических затрат в разрезе рейсов и заказов на транспортные средства (ТС) для дальнейшей детализации в отдельном решении до конкретных SKU/грузополучателей.

• Реализовать динамическую маршрутизацию и планирование перевозок за счет использования дополнительных сервисов и алгоритмов автоматической маршрутизации с возможностью масштабировать на новые направления и юридические лица.

• Выполнить единую интеграцию с внутренними информационными системами комбината для обеспечения единства НСИ и консолидации затрат на перевозки.

• Обеспечить развитие ИТ-системы в процессе эксплуатации за счет доработок, адаптировав изменения к новым релизам конфигурации без потери функциональности и сохранив обновляемость решения.

• Подготовиться к переходу на электронные транспортные накладные и к автоматизации проведения торгов, мониторинга рейсов и обработки инцидентов.

«1С‑Рарус» выполнил уникальные доработки системы:

• Управление транспортными затратами и себестоимостью. Внедрены единые стандарты и методики распределения затрат. Настроены расчет себестоимости доставки по рейсам и заказам, алгоритм загрузки данных по ГСМ, определение организации и подразделения маршрутного листа по ТС и отчет по тарифам водителей.

• Маршруты и рабочее место логиста. Разработаны редактор и единый интерфейс управления мультимодальными и многоэтапными перевозками. Автоматизированы создание этапов, проверка, усилены алгоритмы оптимизации маршрутов. Расширен АРМ логиста, внедрены контроль совместимости грузов и исполнения рейсов

• Интеграции и качество данных. Настроен обмен ключевыми справочниками. Обеспечены загрузка расширенных EDI‑данных и веса брутто, обработка отклоненных заказов без потери данных и статусов.

Проектная команда обеспечила обновляемость решения, сохранена стабильность работы системы при снижении стоимости сопровождения.

1. Создана единая для всей группы компаний система расчета себестоимости доставки готовой продукции. Точность расчета себестоимости заказа достигла 98% вместо усредненной оценки.

2. На 15% сокращена длительность закрытия финансовых и управленческих периодов благодаря автоматизации и унификации учета затрат во всех юридических лицах компании и своевременного формирования корректных данных.

3. На 80% ускорено получение управленческой отчетности за счет обеспечения достоверности данных и мгновенного доступа к актуальным отчетам.

4. Появился инструмент для снижения транспортных издержек и сокращения времени доставки. Алгоритмы динамической маршрутизации пересчитывают маршруты с учетом текущей дорожной обстановки (пробки, перекрытия, изменения заказов) и выбирают наиболее выгодные варианты.

5. Настроены интеграции системы с другими ИТ-решениями «ОМПК». Это обеспечивает сквозной обмен данными, единство НСИ и консолидацию затрат на перевозки.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Создание масштабируемой цифровой экосистемы управления жилым фондом на базе решения «1С:Учет в управляющих компаниях ЖКХ, ТСЖ и ЖСК», обеспечивающего централизованное управление и эксплуатацию недвижимости.

• Обеспечение полной прозрачности финансово-хозяйственной деятельности за счет перехода к управлению начислениями, обращениями жителей и дебиторской задолженностью в режиме реального времени, исключающего ручную консолидацию данных.

• Снижение операционных издержек и оптимизация трудозатрат путем комплексной автоматизации ключевых бизнес-процессов: от автоматического приема показаний до формирования исковых заявлений.

• Создание единого информационного пространства объединяющего учетный контур (1С:Бухгалтерия), клиентские сервисы (личный кабинет, мобильные приложения) и аналитические системы (CRM, BI) на основе унифицированных форматов обмена данными.

• Унификация нормативно-справочной информации (НСИ) и отчетности для обеспечения единых стандартов управления во всех подразделениях компании.

Комплексная экосистема для всех участников процесса, объединяющая внутренние подразделения и внешние сервисы:

• Внутренний контур: централизованное управление 45 жилыми комплексами с унифицированной нормативно-справочной информацией.

• Клиентский контур: личный кабинет и мобильное приложение жителя для передачи показаний, оплаты и обращений.

• Полевой контур: мобильное приложение исполнителя для выездных сотрудников (осмотры, снятие показаний, работа с заявками).

• Интеграционный контур: бесшовный автоматизированный обмен с CRM, 1С:Бухгалтерия, BI-системой, ГИС ЖКХ и платежными агентами.

Параллельная автоматизация рутинных процессов: одновременно с переходом на новую платформу автоматизированы операции, ранее выполнявшиеся вручную (формирование исковых заявлений, пакетная печать квитанций, авторассылка уведомлений о задолженности). Минимизировано влияние человеческого фактора и получен измеримый операционный эффект сразу после старта, без этапа доработок «после переезда».

• Система стала единым источником и инструментом с качественными, непротиворечивыми данными по всем процессам. Унифицирована НСИ по услугам, тарифам и льготам для всех жилых комплексов и центрального офиса, исключены разногласия в начислениях.

• Сокращено время на формирование и рассылку ЕПД на 25% за счет автоматизации пакетной печати и авторассылки.

• Автоматизирована подготовка отчетности для ГИС ЖКХ и обмен с 1С:Бухгалтерия. Трудозатраты снижены на 10%, снижен риск ошибок при передаче данных.

• Ускорена обработка обращений граждан на 10% благодаря внедрению единой CRM и мобильных приложений.

• Управленческая отчетность в BI-системе формируется ежедневно автоматически (ранее – несколько дней ручной консолидации). Ускорена претензионно-исковая работа. Результат: сокращение дебиторской задолженности на 7%, рост собираемости платежей. 

Общая экономическая эффективность:

• Сокращение операционных и административных расходов – 5%.

• Ускорение получения регламентированной отчетности – 25%.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Перевод управления производственной деятельностью Конструкторского отдела от ручной координации и разрозненных инструментов к единой исполняемой процессной модели.

·         Автоматизация и прозрачность: Формализовать технологию выполнения заказов и создать единое информационное пространство. В нем план, текущий статус и результаты работ в реальном времени доступны как участникам процесса, так и руководителям.

·         Эффективное управление ресурсами: Обеспечить автоматическую маршрутизацию задач, прозрачное распределение ответственности, контроль сроков и загрузки сотрудников.

·         Системная устойчивость: Снизить зависимость бизнеса от ручной диспетчеризации и уникальных знаний отдельных специалистов. Процесс должен самостоятельно определять последовательность работ и контрольные точки, позволяя руководителю сфокусироваться на верхнеуровневом управлении сроками и ресурсами.

1. Повышена прозрачность сроков, статусов и загрузки сотрудников. Назначение исполнителей, планирование и контроль сроков автоматизированы.

2. Решение охватывает около 50 работников: 35 сотрудников конструкторского отдела, около 15 сотрудников смежных подразделений.

3. Уровень заполнения фактических трудозатрат превышает 90%.

4. За год портфель заказов вырос на 40% без увеличения штатной численности подразделения.

Решение обеспечивает единую модель управления работами и позволяет масштабировать процессное управление на другие направления.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1.     Исключить потери на закупках и строительной площадке, вызванные ошибками в рабочей документации и работой по неактуальным версиям: расхождениями между чертежами, спецификациями и ведомостями материалов, ссылками на отменённые нормативы, пропущенными элементами чертежей.

2.     Увеличить пропускную способность службы комплексного проектирования без роста штата: передать рутинные проверки документации ИИ-сервису и высвободить до 50% времени главных специалистов и нормоконтроля для содержательной проверки инженерных решений.

3.     Обеспечить всем участникам проекта, от проектировщика до строительной дирекции и заказчика, доступ к актуальной версии документации, прозрачное согласование и уведомление об изменениях в момент их появления.

Среда общих данных перестала быть пассивным хранилищем и системой согласования и стала активным участником процесса выпуска документации. При выпуске комплекта система сама сверяет чертежи, спецификации и ведомости материалов между собой и с действующей нормативной базой и возвращает проектировщику адресные замечания: с цитатой, ссылкой на конкретный лист, ссылкой на пункт норматива и уровнем уверенности.

Проверка охватывает не только текст и таблицы, но и графическую часть чертежей, включая однолинейные схемы электроснабжения; сводные данные спецификаций, ведомостей расхода стали и кабельных журналов сверяются между собой с пересчётом массы по нормативным погонным массам. связка «среда общих данных плюс ИИ-проверка инженерного содержания» в контуре подрядчика полного цикла промышленных объектов является одним из первых таких внедрений в промышленном строительстве России.

Внедрение среды общих данных (СОД) и ИИ-сервиса проверки ускорило работу с документацией:

1. Время поиска актуальной версии документа или задания сократилось с часов (при разнице часовых поясов - до суток) до минут, на 80%: у каждого документа есть единая карточка с актуальной версией и историей.

2. Работа на площадке по неактуальной документации исключена, так как она выдаётся только через СОД с уведомлением всех участников об изменениях.

3. Переделки из-за неактуальных заданий на проектирование тоже исключены: задания формируются, выдаются и контролируются внутри СОД.

4. Рутинная проверка комплекта рабочей документации занимает около 4,5 часа вместо 30, а общее время проверки службой проектирования сократилось на 50% (по 10 комплектам приёмочного тестирования). Половина ресурса нормоконтроля высвобождена для содержательной проверки.

5. Расхождения в объёмах и материалах теперь выявляются при выпуске комплекта, а не на закупке, а ошибки оформления устраняются до передачи на нормоконтроль.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель портфеля проектов — развить единую ИТ-систему для комплексной автоматизации ключевых бизнес-процессов. 

Задачи проектов:

• обеспечить бесперебойный переезд на собственный склад, настроить новую топологию склада и запустить эффективные складские процессы с поддержкой мобильной работы сотрудников через терминалы сбора данных;

• внедрить систему «Светофор» для прослеживаемости статусов и контроля движения тарных мест между складами;

• автоматизировать маркировку продукции, включая учет ее оборота при продаже через маркетплейсы, обеспечить передачу данных в ГИС;

• реализовать централизованное хранение НСИ в едином контуре компании;

• цифровизировать процессы охраны труда, обеспечить единый учет и контроль мероприятий, а также автоматизировать подготовку отчетности по вопросам безопасности труда;

• внедрить кадровый электронный документооборот (КЭДО) и обеспечить единое цифровое пространство для 1 800 сотрудников вне зависимости от локации.

Выполнены уникальные доработки интеграционных взаимодействий систем: 

• Реализованы механизмы обмена между «1С:ERP» и системами Track & Trace, обеспечивающие прослеживаемость и контроль оборота маркированной продукции, включая работу с маркетплейсами.

• Реализована нетиповая обратная интеграция из «1С:Охрана труда» в «1С:ERP» для оперативной сверки данных кадрового и бухгалтерского учета с мероприятиями по охране труда.

• Создано уникальное связующее звено между системами «1С:Охрана труда» и основной системой «1С:ERP», позволяющее в режиме реального времени сопоставлять кадровые события и бухгалтерские операции с данными о проведении инструктажей, медосмотров и спецоценки.

• Реализовано автоматическое предзаполнение более 200 нетиповых реквизитов в заявке  на создание или редактирование справочника «Номенклатура».

• На базе адаптированных под потребности заказчика систем «1С:ERP» и «1С:Кабинет сотрудника» создано единое окно взаимодействия со службой персонала для сотрудников предприятия.

Экономический эффект от внедрения портфеля проектов (склад, НСИ, маркировка, охрана труда):

• 30% сокращение операционных и административных расходов;

• 20% рост оборачиваемости складских запасов;

• 40% сокращение трудозатрат в различных подразделениях;

• 40% ускорение обработки заказов;

• 30% рост производительности труда в производстве;

• 40% ускорение получения управленческой отчетности. 

Экономический эффект от внедрения КЭДО:

• Длительность операций по приему сотрудника сократилась на 50%, по оформлению отпуска — на 80%, командировки — на 60%. 

• Централизованный сбор, обработка и контроль кадровых процессов обеспечили более быстрое формирование управленческой и регламентированной отчетности по персоналу —  ускорение порядка 15%. 

• Настроен контроль сроков и процессов подписания документов как со стороны сотрудников, так и со стороны руководителей подразделений, что уменьшило число задержек и исправлений и позволило сократить операционные и административные расходы на 5%.

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Автоматизировать согласование услуг ДМС между клиникой, МИС и страховой компанией, убрав ручные звонки, переписку и повторный ввод данных. Обеспечить сквозной статус согласования и сократить время ожидания для пациента. Снизить административную нагрузку на сотрудников клиники и страховой. Создать масштабируемое решение, при котором рост объёма ДМС-потока не требует линейного увеличения штата. Заложить основу для единого отраслевого стандарта взаимодействия между медицинскими организациями, МИС и страховыми компаниями.

Впервые согласование услуг ДМС реализовано как единый автоматизированный процесс между клиникой, МИС и страховой через API. Вместо разрозненных каналов - цифровая заявка, автоматическая обработка и возврат статуса прямо в МИС. Пациент получает решение через PUSH/SMS. Проект поддерживает приоритетную обработку срочных услуг (СТО). Ключевая особенность -масштабируемость: после первого подключения следующие участники могут подключаться в 2–3 раза быстрее. Решение создаёт предпосылки для отраслевого стандарта и снижает стоимость ручного согласования (480–530 ₽ за две стороны).

• Время согласования: 2 -> 0,5 (дней).

• Ручные звонки: 397 -> 134 (-66,3%).

• Объём согласований на сотрудника: -20%.

• 300 протоколов в неделю, до 420 услуг.

• 9% услуг требуют согласования, автоматическая проверка - в 100% случаев.

• Экономия: 50% на этапе согласования, 70% на этапе экспертизы.

• Устранена ручная фиксация в МИС, появился сквозной статус.

• Пациент быстрее получает решение через PUSH/SMS.

• Масштабирование без линейного роста штата.

• Стоимость ручного согласования (2 стороны) - 480–530 ₽; автоматизация устраняет эти затраты.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

1. Оптимизация расходов ЕАПТЕКА на ИТ-инфраструктуру;

2. Внедрение стандартов RWB в области ИТ-инфраструктуры;

3. Унификация управлением ИТ-ландшафтом.

• Переезд выполнен силами объединённой команды: ядро проекта — 15 человек, при этом были вовлечены 11 команд, 100+ специалистов (ИТ-инфраструктура, DevOps, администраторы, поддержка, разработка и тестировщики, проектный офис, бизнес-пользователи — владельцы ИС/продуктов).

• Миграция затронула все информационные системы компании (70+ ИС, 150+ микросервисов, 800+ виртуальных машин, 4 бизнес-домена: ECOM, Фармсеть, Финансы и HR, Данные) без остановки деятельности.

• Переход осуществлён из гетерогенной гибридной среды (1 физический ЦОД + 3 облака) в гомогенную среду на базе собственных ЦОДов RWB с использованием оборудования, сетей, виртуализации, резервного копирования и мониторинга по стандартам RWB.

1. Существенно сократили расходы на ИТ-инфраструктуру ↓50%

2. Упростили сопровождение и управление ИТ-инфраструктурой

3. Внедрили стандарты РВБ в области ИТ-инфраструктуры (в процессе)

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Основная цель: заказы дистрибьюторов и аптечных сетей отгружаются полностью, препарат без перебоев доходит до пациента, а деньги Компании не замораживаются в лишнем запасе.

Задачи проекта:

1. Снизить стоимость товарного запаса без роста дефектуры.

2. Перейти от четырёх категорий, которые назначались раз в год, к индивидуальному нормативу для каждого SKU и месяца (около 190 SKU).

3. Выбирать норматив по цене ошибки: сколько стоят деньги в лишнем запасе и сколько теряется при дефектуре, с учётом срока поставки 2-6 месяцев.

4. Объяснять каждую рекомендацию: почему норматив отличается от экспертного.

5. Встроить расчёт в ежемесячный цикл планирования без ручной подготовки данных.

6. Разделять отклонение фактического запаса на вклад алгоритма, прогноза спроса и исполнения поставок.

1. Модель учится не на прошлых решениях экспертов, а на эталоне. Обычно ML повторяет историческую практику вместе с её ошибками. Здесь правильные ответы для обучения строит точная оптимизационная модель (смешанно-целочисленное программирование): наименьший запас, которого хватило бы на весь срок поставки при известном спросе. Поэтому рекомендации могут быть лучше прошлой практики, а не просто воспроизводить её.

2. Это решение о размере запаса, а не ещё один прогноз спроса. Прогноз продаж (demand forecast S&OP) уже есть, система отвечает на другой вопрос: сколько держать, если заказ в пути уже не изменить.

3. Норматив выбирается по деньгам, а не по самому вероятному варианту: вероятности модели взвешиваются ценой излишка и дефектуры для своего сегмента и срока поставки.

4. Видно, кто отвечает за отклонение: фактический запас раскладывается на вклад алгоритма, прогноза продаж и исполнения поставок, а каждая рекомендация объяснена в сравнении с экспертом.

Ретроспективная оценка на фактических данных за 12 месяцев (195 SKU, 2081 решение «SKU × месяц»), нормативы модели против экспертных:

1. Стоимость товарного запаса ниже на 15%.

2. Доля решений, при которых запас по сценарному расчёту не покрыл бы спрос, ниже на 24%: 5,9% против 7,7%.

3. 59% решений подтверждают экспертный норматив, 21% снижают, 20% повышают.

4. Пересмотр нормативов: раньше раз в год, теперь ежемесячно и автоматически, около 190 SKU за один запуск.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта — исполнение требований Приказа ФСТЭК №117 в части проведения мероприятий по защите информации при взаимодействии с подрядными организациями, повышение управляемости и безопасности привилегированного доступа внешних подрядчиков к инфраструктуре Региональной информационной системы Правительства Тульской области. 

В рамках проекта требовалось:

• исключить возможность несанкционированного доступа или воздействий на информационные системы и содержащуюся в них информацию через программно-аппаратные средства подрядных организаций или каналы передачи данных и интерфейсы, используемые для доступа подрядчиков к информационным системам

• централизовать предоставление привилегированного доступа

• обеспечить контроль и аудит действий подрядчиков

• ограничить доступ только необходимыми ресурсами и периодом выполнения работ

• сформировать объективную доказательную базу по выполняемым действиям

• повысить прозрачность фактического объема работ подрядчиков и контроль связанных с ними затрат

Внедрение PAM Infrascope позволило централизовать контроль действий внешних специалистов и получать объективные данные о фактическом объеме выполненных ими работ. В ходе эксплуатации системы было выявлено значительное несоответствие между заявленными и фактическими трудозатратами подрядчика. 

Особенно полезной оказалась возможность выгрузить видеозаписи рабочих сессий. В ряде случаев было выявлено, что подрядчик запускал специальные команды для накручивания времени сессий, при этом реальная работа в рамках этих сессий не выполнялась. Данные сессии можно было отследить по одинаковому времени. В общем случае за месяц работы из 1164 сессий общей длительностью 244 часа ложными оказалось 1096 сессий общей длительностью 182 часа. 77% заявленного рабочего времени оказалось ложным. 

Таким образом, PAM стал не только инструментом защиты государственной ИТ-инфраструктуры, но и дополнительным механизмом контроля обоснованности расходов на внешних исполнителей.

По итогам проекта привилегированный доступ подрядных организаций Министерства цифрового развития и связи Тульской области переведен под централизованный контроль PAM Infrascope. Через систему контролируется работа 30 подрядчиков / 226 привилегированных пользователей / 307 устройств. Проверка привилегированных сессий осуществляется ежемесячно. 

Министерство получило единый аудит подключений и действий внешних специалистов, а также объективные данные для проверки фактически выполненных работ, что позволило выявить несоответствие между заявленными и фактическими трудозатратами подрядчика и использовать данные PAM для контроля обоснованности оплаты услуг. 

В результате Infrascope повысил прозрачность работы подрядчиков, снизил риски неконтролируемого привилегированного доступа и стал дополнительным инструментом контроля расходов.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Транспортное планирование Москвы требует одновременного анализа действующей и перспективной инфраструктуры, однако исходные геоданные, проектная документация и сведения об объектах находились в разных организациях и форматах. Это увеличивало время на сбор и сопоставление информации, усложняло подготовку материалов и согласование решений.

Цель КИП ТК – сформировать единое цифровое пространство для работы с пространственными данными транспортного комплекса: от визуализации объектов и планировочных решений до измерений, расчётов и оценки влияния проектов на инфраструктуру. Портал должен ускорить аналитическую работу и подготовку материалов, повысить согласованность исходных данных и обоснованность управленческих решений.

КИП ТК объединяет функции картографического портала, пространственной аналитики и инструмента транспортного планирования в одном веб-интерфейсе.

• В системе собрано более 200 тематических слоёв, в том числе более 50 – с перспективными объектами.

• Доступны четыре настраиваемые картографические подложки, пользовательские карты и 3D-объекты.

• Портал объединяет векторные, растровые и атрибутивные данные и позволяет не только видеть объекты, но и выполнять расчёты: измерения, оценку парковок, маршрутизацию, анализ транспортного спроса.

• КИП ТК позволяет создать уникальную карту собрать под задачу, сохранить, передать команде, настроив один раз и отказавшись от рисования в сторонних сервиcах.

Решение создано собственной командой на открытом технологическом стеке; интеграция с российским 2GIS API обеспечивает поиск, маршруты и изохроны. Микросервисная архитектура и API создают основу для масштабирования.

Возможности сервиса:

• Более 200 тематических слоёв, из них свыше 50 – с перспективными объектами

• 4 настраиваемые картографические подложки

Показатели использования за 2025 год:

• Более 440 пользователей из 6 организаций

• Более 130 пользователей в месяц и 40 – ежедневно

• Более 2 000 посещений в месяц

• Более 500 скриншотов ежемесячно для подготовки отчётных и презентационных материалов

Эффективность и практическая польза

• Сокращение времени подготовки типового презентационного слайда в 10 раз

• Снижение трудозатрат на сбор, обработку и сопоставление данных

• Ускорение подготовки аналитических и презентационных материалов

• Повышение качества и обоснованности решений по развитию транспортной инфраструктуры благодаря работе с данными в единой системе

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать корпоративный ИИ-тренажёр, в котором сотрудник может отрабатывать реальные рабочие ситуации в диалоге с виртуальным клиентом, а руководитель — видеть не факт прохождения курса, а конкретные навыки, ошибки и динамику обучения. Первым сценарием применения стал контакт-центр: сложные обращения, продажи, работа с возражениями, персональными данными и конфликтными ситуациями. Платформа изначально проектировалась шире одного подразделения — с возможностью использовать её для продаж, HR, руководителей и других функций. 

Важная цель проекта — сократить зависимость качества обучения от доступности наставника и перейти от периодического обучения к регулярной персональной практике.

Мы не стали делать обычного чат-бота с набором вопросов. Тренажёр воспроизводит рабочую ситуацию: ИИ играет заданную роль, реагирует на действия сотрудника и меняет поведение по ходу разговора. После сессии отдельный ИИ-оценщик разбирает диалог по рубрике, связывает выводы с конкретными репликами и обновляет профиль навыков сотрудника. Ошибки могут становиться основой следующей тренировки. В одной платформе объединены конструктор сценариев, обучение, экзамен, оценка, паспорт навыков, аналитика, управление назначениями и допуск к работе. Архитектура не привязана к одной LLM или одному поставщику речевых технологий.

Создана работающая корпоративная платформа, объединяющая проведение ИИ-тренировок, управление курсами, оценку, аналитику и работу с организационной структурой. Реализованы голосовые и текстовые сценарии, роли сотрудника, руководителя и методолога, персональные назначения, командная аналитика, паспорт навыков и повторная тренировка по выявленным ошибкам. Оценка строится на фактическом содержании диалога, а не на самом факте прохождения курса. Платформа позволяет быстро добавлять новые сценарии без разработки отдельного приложения под каждый кейс. Проект сформировал основу для масштабирования технологии с контакт-центра на продажи, HR, обучение руководителей и другие процессы компании.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Повышение качества управления и обеспечение устойчивого развития ФГАОУ ВО "РУДН им. Патриса Лумумбы" на основе интегрированной BI-платформы (с использованием решения "1С: Аналитика").

Проект предполагает создание сквозной аналитики и одного источника верифицированных данных для оперативного мониторинга ключевых показателей деятельности и совершенствования цифровых сервисов университета:

• сокращение времени подготовки управленческой отчетности в 3–5 раз за счет автоматизации ETL-процессов и визуализации ключевых показателей.

• обеспечение многоуровневого доступа к аналитике ключевых пользователей: ректорат → проректоры → деканы → руководители подразделений.

• внедрение системы поддержки принятия решений по 6 сквозным направлениям: финансы, образование, наука, международная деятельность, кадры, приемная кампания.

Уникальность проекта заключается в объединении данных из пяти разнородных конфигураций на платформе 1С в BI-решении "1С:Аналитика". Данные представлены на текущую дату в онлайн режиме.

При этом внедрена трёхуровневая архитектура дашбордов (обзорный → детальный → аналитический) с фильтрацией на каждом уровне:

• на первом уровне отображается основная информация по ключевым показателям университета.

• на втором уровне представлена детальная информация по каждому блоку.

• на третьем уровне представлены уже детализированные данные по каждому показателю второго уровня (таблицы, графики).

Настроена единая авторизация пользователей по паспорту РУДН используя технологию OpenID-Connect.

Для получения оперативных и качественно визуализированных данных для топ-менеджмента университета было разработано собственное мобильное приложение, в котором отображаются все данные по показателям направлений деятельности. Это дало возможность руководителям пользоваться аналитикой за пределами университета.

В РУДН, объединяющем более 45 000 обучающихся из 152 стран, свыше 6 700 сотрудников и более 800 ЦФО и подразделений, внедрена единая платформа управленческой аналитики.

Измеримые результаты:

• Объединены данные 5 конфигураций 1С с обновлением в реальном времени.

• Создано более 30 дашбордов: порядка 30 ключевых показателей первого уровня и более 120 второго уровня.

• Реализована детализация до регистров учёта.

• 30 руководителей получили персонализированный онлайн-доступ.

• Разработано собственное мобильное приложение, скорость отклика увеличена примерно в 5 раз.

Эффект для руководства:

• Ректор и проректоры: оперативный контроль финансовых, кадровых, образовательных и научных показателей.

• Деканы: анализ контингента, успеваемости, востребованности программ и динамики приёма.

• Управление ресурсами: выявление проблемных направлений и обоснование распределения ресурсов.

Итог: руководство получило возможность принимать решения на основе актуальных данных без ожидания формирования управленческой отчётности.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

К началу 2026 года команда iPhones.ru искала комплексное решение, которое позволило бы одновременно обеспечить защиту сайта от DDoS-атак и снизить влияние нежелательной автоматизированной активности.

Помимо устойчивости к сетевым атакам, важным требованием стала гибкая защита от ботов. Для новостного ресурса критично сохранять доступ для легитимных автоматизированных систем — поисковых роботов, которые индексируют новые публикации, а также AI-инструментов, использующих материалы сайта для обработки и анализа контента. В то же время вредоносные боты, создающие избыточную нагрузку на инфраструктуру или выполняющие массовый сбор данных, должны были эффективно выявляться и блокироваться.

Именно поэтому iPhones.ru требовалось решение, которое обеспечивало бы не только фильтрацию атак, но и тонкую настройку правил обработки различных категорий автоматизированного трафика без влияния на доступность ресурса для реальных пользователей.

Уникальность проекта в комплексном подходе к защите технологического медиа с высокой долей поискового и автоматизированного трафика. В рамках одного проекта iPhones.ru объединил DDoS-защиту, AntiBot и CDN: вредоносная автоматизация блокируется, легитимные поисковые и AI-роботы сохраняют доступ, а статический контент раздается через CDN.

В результате внедрения сервисов CURATOR iPhones.ru получил комплексную защиту инфраструктуры и одновременно оптимизировал доставку контента пользователям.

Использование CDN позволило перенести раздачу статического контента на распределенную сеть кэширующих узлов. Благодаря этому пользователи стали получать изображения, стили и другие статические ресурсы с ближайших серверов, а объем трафика, проходящего через инфраструктуру защиты от DDoS, существенно сократился.

Это позволило оптимизировать расходы на защиту за счет сокращения объема трафика, проходящего через защищаемый контур. В результате объем оплачиваемой полосы снизился более чем в шесть раз — с 189 Мбит/с до 31 Мбит/с.

В результате iPhones.ru получил:

• комплексную защиту от DDoS-атак;

• возможность гибко управлять обработкой автоматизированного трафика;

• ускоренную доставку статического контента пользователям;

• более эффективную и экономичную архитектуру защиты веб-ресурса.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Внедрение системы цифрового телевидения с заменой телевизоров на гостиничных комплексах компании с интеграцией PMS системы и персонализацией гостя.

Одномоментная замена телевизоров, PMS системы, интеграция новых телевизоров в новую систему управления в сочетании с новой PMS

С Умным отелем Сбер мы решали две важные задачи: избавиться от разрозненных инструментов и упростить ежедневную работу сотрудников.
В результате удалось объединить операционные процессы и автоматизировать их, избавиться от дублирования проблем, а также повысить прозрачность процессов во всех подразделениях

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль «СберТех (АО «Сбербанк-Технологии)» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цели проекта:

- сделать доход прозрачным: расчёт виден сотруднику до отдельных операций и тарифов, с ежедневным обновлением;

- автоматизировать расчёт сдельной премии и исключить ошибки ручных операций;

- сократить сроки выплаты переменной части и закрытия отчётности;

- дать HR-методологам менять формулы и схемы мотивации без разработчиков;

- превратить мотивацию из бухгалтерской процедуры в инструмент управления производительностью склада.

Главное требование - менять формулы расчёта без участия разработчиков. Вместо жёсткой логики в коде построен конструктор, в котором HR-методолог собирает расчёт сам.

- Конструктор вместо кода: методолог через интерфейс описывает структуры данных, источники и трансформации. В проде 200 моделей, 51 источник, 91 трансформация - и ноль релизов для новой схемы мотивации.

- Формулы на языке предметной области: поля названы как в регламентах HR. Шкалы премирования задаются таблицей, формула генерируется автоматически.

- LLM в проде: ревьюер объясняет ошибку в формуле человеческим языком и ловит опечатки в именах полей, обнуляющие расчёт.

- Песочница: новая методика прогоняется на реальных данных, не затрагивая боевой расчёт.

- Оптимизирован сводный расчёт, устранены моменты из-за которых сотрудник на нескольких участках за смену мог недополучать до 10% дохода.

- Защита данных: суммы шифруются в файлах обмена и в БД

- Производительность распределительных центров выросла на 2,5%.

- Проект окупился за 7 месяцев за счёт снижения затрат на персонал.

- 97% сотрудников зарегистрировались в личном кабинете, 85% заходят ежедневно - добровольно, без административного принуждения.

- Расчёт премии из многодневной ручной процедуры стал ежедневным: сотрудник видит вчерашний заработок каждое утро, полный пересчёт по 21 000 человек укладывается в два часа.

- Устранена потеря до 10% заработка у тех, кто работает за смену на нескольких участках: вместо четырёх раздельных расчётов - один сводный.

- Новая схема мотивации внедряется без релиза: 200 моделей данных, 51 источник и 91 трансформация настроены HR-методологами самостоятельно.

- Закрытие отчётности больше не срывается из-за расчёта мотивации.

- Один движок обслуживает распределительные центры и розничные сети; на очереди самозанятые и аутсорсинг.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Создать единый методологический ресурс по закупкам, представив сложную нормативную информацию о закупочных процессах ПАО «Газпром нефть» в простой и понятной форме. Задачи: повысить скорость адаптации новых сотрудников к закупочным процессам компании; создать единый канал коммуникации между закупщиками и методологами для оперативного получения разъяснений; снизить трудозатраты на изучение нормативно-методической документации (свыше 300 страниц) и на самостоятельный поиск информации по закупочным процедурам.

Проект объединяет разрозненную нормативную базу по закупкам в единый интерактивный веб- и мобильный ресурс: интерактивные карты закупочных процессов, банк разъяснений с чат-ботом, база актуальных шаблонов и НМД. Уникальность — в игровых тренажерах («Косынка», «Шерлок», «Лабиринт», бизнес-игра-мессенджер), которые в игровой форме закрепляют знание закупочных процедур. Аналогов подобного комплексного интерактивного справочника по закупкам на рынке не выявлено — решение полностью собственная разработка компании.

Сокращение времени: на 73% — подготовка вопроса для разъяснения; на 39% — инициация закупки; на 44% — поиск информации по закупке. Срок ответа на обращения сокращён с 5 до 3 рабочих дней. Более 20 000 пользователей зарегистрированы в ресурсе, свыше 1 500 скачали мобильное приложение, периодичность визитов — 2–3 дня. Скачано свыше 40 000 файлов, дано более 2 000 разъяснений, опубликовано свыше 200 новостей, проведено более 200 образовательных сессий, доступны 6 обучающих тестов и 5 игровых тренажёров. Проект окупился на 100% на второй год использования.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

На инфраструктурных стройках Нацпроектстроя ежемесячно нужны сотни рабочих. В ООО «Трансстроймеханизация» и АО «Дороги и Мосты» было открыто более 200 массовых вакансий с общей потребностью свыше 2100 человек. Одна вакансия могла предусматривать набор 20–30 рабочих, на крупные объекты — до сотни. Медианное время до первого контакта составляло около 20 часов. На линии 8-800 оставались без ответа 53% звонков. Многие кандидаты звонили вечером и в выходные.

Мы поставили задачу сократить ожидание до нескольких минут и обеспечить круглосуточный приём звонков. Голосовой агент должен проводить первичное интервью по требованиям вакансии, заполнять карточку в «Потоке» и передавать подходящих кандидатов рекрутёру. Это позволяет службе подбора уделять больше времени трудоустройству и наращивать объём обработки откликов без пропорционального увеличения команды. Решение должно работать с действующей телефонией и системой подбора, с размещением распознавания речи и языковой модели на сервере в России.

Артём встроен в работу отдела подбора: принимает звонки, связывается с откликнувшимися, проводит первичное интервью и записывает результат в «Поток». На назначенном собеседовании сам соединяет кандидата с руководителем участка, запрашивает решение и меняет этап воронки. При повторном обращении учитывает историю разговора. Один сервис поддерживает также интервью с уволенными сотрудниками и оценку резюме для точечного подбора.

Порядок вопросов и правила отбора закреплены в программной логике. Языковая модель формулирует реплики и извлекает ответы, а требования берёт из карточки вакансии. Так свободный разговор сочетается с контролируемым процессом. Сервис создан внутри холдинга за четыре месяца и внедрён в двух компаниях. Открытые модели распознавания речи и обработки текста работают на одном GPU-сервере в России; озвучка выполняется через Yandex SpeechKit. Для расширения на новые вакансии используется то же ядро и данные «Потока».

С 30.07 по 18.09.2026 обработано 37 754 звонка с 12 176 кандидатами. В «Потоке» заполнены карточки 1 836 кандидатов, выполнено 925 соединений с рекрутёрами.

Медиана времени до первого контакта снизилась с 20 часов до 5 минут. Дозвон за сутки вырос с 53–64% до 93–94%. 80% первичных интервью проходят без рекрутёра. Доля пропущенных звонков на линии 8-800 сократилась с 53% до 0%. Конверсия из отклика в собеседование с руководителем выросла с 4,8% до 8,4% (+75%). За 10 рабочих дней организовано 169 собеседований с 30 руководителями. За три недели обзвона 4 622 уволенных получено 1 525 анкет.

За полтора месяца сервис высвободил около 1 000 часов работы рекрутёров. По расчёту команды, годовой объём первичного обзвона соответствует нагрузке шести рекрутёров. Затраты на выполнение этого объёма вручную составили бы 13 млн рублей в год с учётом взносов. При стоимости сервиса 1,7 млн рублей в год расчётная разница составляет 11,3 млн рублей в год.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

До проекта кадровый документооборот группы вели на бумаге. Документы доставляли на площадки курьером, внутренней почтой и вахтовым транспортом, а сотрудники без компьютера подписывали их только при личной встрече с кадровой службой. Из этих предпосылок сформулировали цели проекта:

●      Перевести кадровый документооборот всех предприятий группы в единый цифровой контур с общей ролевой моделью холдинга.

●      Дать рабочим подписывать документы с личного смартфона в уже привычном корпоративном приложении, без установки отдельного.

●      Убрать бумажную логистику между кадровыми службами и площадками и сократить срок подписания документов.

●      Оцифровать не только типовые кадровые процессы, но и специфичные для непрерывного производства.

●      Развернуть систему On-Premise с интеграцией в единую кадровую систему группы, чтобы данные не вводились вручную.

●      КЭДО внутри корпоративного приложения. Через SDK интерфейс VK HR Tek встроен в собственное мобильное приложение группы: сотрудник подписывает документы на личном смартфоне в среде, которой уже пользуется. Для тех, у кого смартфона нет, организовали рабочие места на ПК в классах обучения.

●      Холдинговая ролевая модель. Управляющая компания видит данные всех предприятий, каждое предприятие — только свои. Управленческая структура (дивизионы) разведена с юридической (юрлица), при этом без отдельных доменов под каждое юрлицо.

●      Нетиповые для рынка процессы. Помимо стандартного набора, в КЭДО оформляют сверхурочную работу и выходы в выходные, надбавки и доплаты, материальную ответственность, приостановку и возобновление трудового договора, релокацию и компенсацию жилья, дополнительный отпуск ЧАЭС, выпуск справок с УКЭП.

●      К октябрю 2025 года к КЭДО подключены 90% сотрудников.

●      Оцифровано 69 кадровых процессов, запущенных в две очереди.

●      Число рутинных операций уменьшилось в 2 раза.

●      Система тиражирована на все предприятия периметра и переведена в промышленную эксплуатацию в декабре 2025 года.

●      Разработан комплект проектной и эксплуатационной документации.

●      Организована поддержка системы: первая и вторая линии.

●      На базе компании создали Центр компетенций, который отвечает за поддержку системы, обучение сотрудников и масштабирование.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «VK Tech» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Проект решает следующие проблемы:

1. Отсутствие единой точки входа для подачи потребности в МТР.

2. Раздельный поиск материалов, доступных запасов и возможных аналогов в нескольких системах.

3. Сложность отслеживания статусов заявок, заказов и дальнейшего обеспечения потребности.

4. Сокращение дополнительных трудозатрат из-за повторного ввода данных и дублирования операций в учетных системах.

5. Сложность перераспределения запасов между дочерними обществами и риск новой закупки при наличии подходящих материалов внутри группы.

Цель проекта: объединить поиск, выбор источника обеспечения, оформление и контроль потребности. До запуска закупки должна быть возможность проверить собственные запасы, запасы других дочерних обществ и предложения по прейскурантам.

• Настроено 50 потоков обмена данными

•Задействовано >100 специалистов из разных подразделений и подрядных организаций и технологические решения разных поколений

• Реализованы интеграции с внутренними продуктами / сервисами (запасы SAP, справочники SAP, КСУ НСИ, когнитивный поиск, Processor), повышена прозрачность закупок

• Реализован функционал массового поиска

• Внедрен и унифицирован функционал в части формирования потребности на МТР и согласования замен аналогов

• Реализован и внедрен процесс согласования начальной максимальной цены (НМЦ), технических предложений

• Создана единая база запасов ГК «Газпром нефть» для поиска материалов и их использования в других дочерних обществах.

• Реализована единая отчетность по всей потребности ДО

Проверка запасов связана с дальнейшим оформлением потребности. При частичном покрытии доступными материалами обеспеченная часть выделяется в отдельную позицию, а оставшаяся направляется на закупку. Это позволяет использовать внутренние ресурсы при подготовке каждой потребности.

Анализ ранее размещенных материалов и нового поступления МТР с целью определения необходимости создания новой карточки материала или обновления размещенной карточки - ТРЗ сокращены на 494 часа в год 

Направление запроса в адрес сотрудника склада определения условий хранения МТР - ТРЗ сокращены на 564 часа в год 

Внесение необходимых изменений в сформированные карточки материалов (заполнение данных, тех. документация, фото) - ТРЗ сокращены на 310 часов в год 

Проверка МТР в заказе на наличие в учетной системе - ТРЗ сокращены на 467 часов в год

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель проекта: повысить эффективность обслуживания клиентов за счет внедрения сквозного учета автобизнеса в единой системе "1С".

Задачи проекта:

• обеспечить корректное и прозрачное движение импортного товара от поставщика до продажи;

• сократить долю ручных операций по таможенному оформлению и перемещениям;

• повысить качество данных (очистить базу при переходе, убрать дубли);

• обеспечить удобную работу для разных ролей пользователей;

• настроить обмен данных с "1С:Бухгалтерией".

Компания ведет внешнеэкономическую деятельность и импортирует широкий спектр оригинальных агрегатов и комплектующих. Для бизнеса критичны корректный таможенный учет, прозрачное движение импортного товара между складами и надежный сервисный контур. 

В проекте реализован специализированный для автобизнеса таможенно‑складской контур учета: импортные запчасти проходят через отдельный транзитный склад и далее автоматически перемещаются на рабочие склады на основании декларации. 

Доработаны механизмы работы с таможенными декларациями: добавлены поля для кода товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности и удобный способ заполнения номера грузовой таможенной декларации, настроено автоматическое присвоение этих данных позициям номенклатуры. 

Складской учет адаптирован под топологию складов: реализована возможность учета одной номенклатуры на разных ячейках одного склада, настроены печать этикеток и работа с ТСД, проработаны сценарии кладовщика с отображением статусов товара.

• На 30% выросла скорость оформления заявок на ремонт за счет настройки учета под сервисный контур.

• В 3 раза ускорился анализ продаж товаров и работ в разрезе моделей техники благодаря доработанным отчетам и структуре справочников.

• На 20% быстрее происходит закрытие месяца за счет настройки интеграции с "1С:Бухгалтерией" и автоматизированного обмена документами.

• В 2 раза меньше времени уходит на оформление документов поступления и таможенного оформления товаров благодаря доработанному документу "Таможенная декларация" и автоматическому созданию перемещений.

• Прозрачность учета выросла за счет сквозного движения товара от поставки до реализации и единой базы данных. Справочники номенклатуры и контрагентов приведены в порядок.

• Работа пользователей при фиксации данных управленческого учета стала проще и быстрее благодаря удобным формам, ролям и настройке прав доступа.

• Адресный складской учет с ячейками ускорил поиск и отбор запчастей и снизил риск ошибок при сборке заказов.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Оптимизировать загрузку мощностей, сократить потери и вывести контроль над производством на качественно новый уровень. 

Задачи проекта: 

• Внедрение автоматизированного учета рабочего времени и диспетчеризации производства для снижения трудозатрат и минимизации ошибок ввода данных в производстве.

• Обеспечение единого информационного пространства и устранение дублирования данных.

• Организация онлайн‑мониторинга состояния оборудования (работа, переналадка, простой, ремонт) с получением данных непосредственно с датчиков.

• Повышение прозрачности и оперативности отчетности по производственным показателям.

Построена сквозная система цифрового управления производством:

• 80% производственных линий оснащены датчиками для онлайн-регистрации времени работы и простоев, количества выпущенных изделий и производительности.

• Разработан пользовательский MES-интерфейс для работы на промышленных терминалах, оборудованных сенсорным экраном и считывателями RFID-карт и штрих-кодов. Интерфейс отображает состояние линий, заказы, выпускаемые изделия и занятость персонала, а также позволяет оперативно фиксировать ключевые события: простои, брак и заявки на аварийный ремонт.

• Разработан веб-сервис для передачи информации напрямую в систему «1С:ERP» о состоянии производственных линий с использованием многофункциональных промышленных контроллеров. Полученные данные используются для определения интервалов работы и простоев, объемов выпуска продукции и полуфабрикатов.

• Терминалы на рабочих местах и информационные табло в реальном времени визуализируют состояние производственного оборудования.

• Годовой экономический эффект от проекта составляет порядка 200 млн руб. за счет снижения производственных потерь, сокращения простоев и оптимизации загрузки оборудования. Проект окупил себя менее чем за месяц эксплуатации.

• Отклонения отчетных данных от факта снизились на 70%, потому что показатели сразу фиксируются на терминалах и в цехах: время работы оборудования и сотрудников, количество и причины выпуска брака, а также причины простоев.

• Система обеспечивает до 85% отчетных данных в части производственных процессов с детализацией по продукции, заказам, оборудованию, сменам и сотрудникам — это позволяет анализировать отклонения производительности, исполнение временных нормативов и процент брака.

• Сократилась на 75% длительность простоев оборудования за счет оперативного выявления причин сбоев и снижения потерь из‑за некорректных норм переналадки.

• Ускорение на 65% получения управленческой отчетности повысило скорость и качество принятия управленческих решений.

— Профиль «1С:Предприятие 8. ERP Управление предприятием» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Цель: обеспечить бесперебойный переход компании на новую систему до момента отключения прежней  —  уложиться в срок не более 3 месяцев от старта работ. 

Задачи:

• Перевести в новую систему ключевые бизнес-процессы сервисного обслуживания многоквартирных домов.

• Автоматизировать работу колл-центра: создать специализированный АРМ оператора с интеграцией IP-телефонии.

• Разработать с нуля мобильное приложение для выездных мастеров, интегрированное с учетной системой.

• Реализовать возможность цифрового управления парком устройств (домофоны, IP-камеры) напрямую из 1С без перехода во внешние интерфейсы.

В рамках проекта реализованы новые функциональные блоки:

Колл-центр и АРМ оператор. При IP-звонке автоматически открывается АРМ обработки заявки, определяются абонент и параметры звонка. Оператор выбирает адрес, неисправность и устройство..

Управление заявками и мобильное приложение для выездных мастеров. Заявки из колл-центра поступают в приложение бригады. Мастер назначает выезд, меняет статусы, добавляет комментарии, фото или видео, формирует QR-код для оплаты. После закрытия заявка возвращается в колл-центр для контрольного обзвона. Приложением ежедневно пользуются более 25 мастеров.

Управление устройствами. Из 1С управляются 1 000+ домофонов и камер. Доступны команды: открыть дверь, сканировать/перезаписать ключ, подключиться к видеопотоку камеры, открыть веб-интерфейс устройства. 

Адресный справочник с детализацией до подъезда. Адреса из нескольких источников объединены; к подъездам привязаны диапазоны квартир и устройства. Нормализовано 1,3 млн адресных записей.

• Создана централизованная система для всех процессов и подразделений компании: колл-центр, мастера, склад, расчетно-договорной отдел, бухгалтерия.

• Выездные мастера получили полноценный мобильный инструмент, интегрированный с учетной системой в режиме реального времени.

• Колл-центр работает в едином АРМ: звонок — автоматическое открытие формы заявки — мгновенная идентификация клиента — отправка задания мастеру.

• Сформирована нормализованная адресная база с детализацией до уровня подъезда и диапазона квартир..

• Мастера принимают оплату за выезд непосредственно у клиента через QR-код, исключая бумажный документооборот.

• Диспетчеры управляют парком из 1 000+ устройств прямо из рабочего места в 1С, не переключаясь между системами.

Экономический эффект от внедрения (%):

• ускорение обработки заказов: 50%

• сокращение трудозатрат в подразделениях: 25%

• сокращение сроков исполнения заказов / оказания услуг: 20%

• сокращение операционных и административных расходов: 5%

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «1С-Рарус» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Масштабирование присутствия B2B-маркетплейса ММК Маркет в поисковых системах и ИИ, увеличение целевого органического трафика и привлечение новых оптовых покупателей металлопроката без прямого роста рекламных расходов.

Проект по развитию B2B-маркетплейса «ММК Маркет» от Торгового дома ММК представляет собой стратегический ответ на цифровую трансформацию рынка металлопроката. Его уникальность для поисковой выдачи и рекомендаций ИИ формируется на стыке промышленной мощи производителя, глубокой B2B-экспертизы и передовых e-commerce технологий.

Уникальность проекта «ММК Маркет» заключается в создании замкнутой цифровой экосистемы, которая объединяет производство, склад, финансовые услуги и логистику в едином B2B-интерфейсе, предлагая малому, среднему и крупному бизнесу прямой и технологичный доступ к продукции ММК.

Ключевые показатели эффективности (за последние 12 месяцев: октябрь 2025 г. – сентябрь 2026 г.):

Метрика, Результат в %

Описание

Органический трафик +75%

Прирост целевых визитов из поисковых систем (Яндекс / Google) в 1,75 раза

Поисковая видимость +150%

Количество поисковых запросов в ТОП-10 выдачи выросло в 2,5 раза

B2B-обращения +50%

Объём целевых заявок с органического канала увеличился в 1,5 раза

GEO-трафик +730%

Объём целевого трафика из ИИ-выдачи вырос в 8,3 раза, что позволило снизить стоимость привлечения клиента.

Описание достижений:

В ходе реализации проекта была сформирована устойчивая система поискового продвижения B2B-маркетплейса ММК Маркет. Проведенная работа позволили закрепить лидирующие позиции в отрасли, улучшить пользовательский опыт и существенно расширить клиентскую базу в B2B-сегменте.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Основная цель проекта — перевод процессов ИТ-поддержки на современную российскую платформу в рамках стратегии импортозамещения и цифровой трансформации. Реализация проекта позволила создать единую точку входа для всех обращений, объединив разрозненные каналы коммуникаций (email, портал, мобильное приложение).

Гибкость low-code платформы ELMA365 позволила развернуть полноценную систему технической поддержки в сжатые сроки без привлечения дорогостоящего программирования «с нуля». Особое внимание было уделено переходу на новую систему без остановки сервиса.

• Импортозамещение: Внедрена отечественная платформа с гарантированной вендорской поддержкой, обеспечившая полную технологическую независимость.

• Высокая удовлетворенность пользователей: Индекс CSAT достиг максимальных целевых показателей.

• Высокий интеграционный потенциал: архитектурное решения позволяет осуществлять  подключение любых российских платформ.

• Снижение рисков: Полностью устранены риски блокировок и простоев ИТ-инфраструктуры, связанные с уходом зарубежных вендоров.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Перевести разработку и поставку корпоративных решений 1С из набора разрозненных проектных практик в единую управляемую производственную модель. Проект создаёт общий цифровой контур для внутренних и подрядных команд: стандартизированные рабочие места и DEV/TEST-среды, единые роли и правила, сквозной маршрут «задача - код - проверки - сборка - релиз», автоматизированные контроли качества и централизованное управление инфраструктурой. Бизнес-задача - ускорить вывод изменений, снизить зависимость от ручных операций и отдельных специалистов, повысить прозрачность и управляемость разработки и обеспечить масштабирование команд без пропорционального роста операционной нагрузки.

Ключевая уникальность - трансформация не отдельного инструмента, а всей производственной модели разработки 1С. «Умное Облако 1С» объединяет методологию, роли, рабочие пространства, динамические рабочие места, DEV/TEST-среды, рантаймы 1С, Git-контур, CI/CD, проверки качества, тестирование и релизный маршрут в одной управляемой платформе. Инфраструктура становится частью процесса: ресурсы выдаются и изменяются под потребность команды, а переход между этапами разработки контролируется системой. В 2025-2026 гг. модель масштабирована на 30+ команд и одновременно переводится на импортонезависимый стек без остановки промышленной разработки.

Платформа используется 30+ командами разработки и охватывает порядка 700+ участников разных ролей. Достигнутые эффекты: до 80% сокращения ручных операций в процессах сборки и поставки; до 4 раз увеличение частоты релизов; до 50% снижение числа дефектов на этапе приёмки; до 1 рабочего дня - подключение нового разработчика к стандартизированному рабочему контуру. Платформа создавалась для крупного корпоративного 1С-ландшафта ПАО «Газпром нефть» - 150+ решений 1С и 4000+ информационных баз; эти показатели характеризуют масштаб ландшафта компании, а не количество объектов непосредственно на платформе.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Профиль в рейтинге «Топ100-ИТ Лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

• Модернизация методических подходов банка к оценке прибыльности бизнес-направлений, подразделений и банковских продуктов с применением аллокации расходов.

• Автоматизация методики банка для аллокации расходов на бизнес-подразделения и банковские продукты.

Проект расширил возможности Банка Хлынов в управлении прибыльностью подразделений и продуктов. В результате его реализации финансовая служба получила управленческую систему, которая помогает оценивать влияние издержек на финансовый результат подразделений и банковских продуктов, а также выявлять направления оптимизации расходов.

Проект реализован в кратчайшие сроки: всего за 5 месяцев в банке было внедрено специализированное ПО и автоматизирована индивидуальная методика аллокации расходов на центры прибыли и банковские продукты.

Для банка создано импортонезависимое решение на отечественной версии платформы «Контур» из Реестра российского ПО. Система на СУБД PostgreSQL с первого квартала 2026 года эксплуатируется в промышленном режиме и стабильно справляется с рабочей нагрузкой.

• Финансовая служба банка получила возможность в автоматизированном режиме выполнять аллокацию общебанковских расходов и получать уточненную оценку прибыльности бизнес-направлений, подразделений и продуктов.

• Специалистам банка предоставлены удобные инструменты для моделирования аллокации, они могут самостоятельно настраивать в системе расчеты и искать оптимальные методические подходы к разнесению расходов.

• Для бизнес-подразделений и руководства обеспечена прозрачность перераспределения расходов. Они могут получать отчетность с результатами разнесения и видеть, из чего складываются расходы подразделений и продуктов.

• Внедренное в банке отечественное ПО на СУБД PostgreSQL уверенно справляется с рабочей нагрузкой.

• Банк планирует дальнейшее развитие методологии аллокации для решения задач детальной оценки себестоимости продуктов и эффективности использования ресурсов; контроля и оптимизации расходов по бизнес-процессам; мотивации персонала и др.

— Профиль «RCPM-платформа «Контур» в каталоге Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль «Интерсофт Лаб» в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

Оптимизация работы приемной комиссии колледжа путем создания программного модуля (АИС – автоматизированной информационной системы) для сайта учреждения среднего профессионального образования, позволяющего просто, наглядно и оперативно рейтинговать абитуриентов в соответствии с правилами приема

Система обеспечивает автоматизацию сбора и хранения сведений о кандидатах, поступающих в учреждение СПО, расчёт индивидуальных рейтинговых баллов на основе отметок из школьного аттестата, автоматическое сопоставление абитуриентов друг с другом и в соответствии с социальными квотами и гарантиями, предоставление прозрачной и доступной информации о процессе поступления и формировании рейтингов для всех заинтересованных сторон.

При разработке используется проектный подход по модели, принятой в большинстве компаний-работодателей, что означает сквозной характер профессионального образования в соответствии с запросом рынка труда. При этом студенты чередуют теорию с практикой, видят прямой результат своей деятельности, осваивают коммуникативные компетенции в процессе подготовки продукта - АИС "Рейтинг абитуриента"

Новый цифровой продукт, включающий интеллектуальную информационную базу данных, содержащую личные данные абитуриентов и отметки из школьных аттестатов, алгоритмы расчёта индивидуального рейтинга абитуриентов, сервисы отслеживания текущего положения абитуриента в рейтинге, функционал для сотрудников приёмных комиссий учреждений СПО, облегчающий процесс включения заявлений в рейтинг.

Главный результат - снижение временных затрат сотрудников за счет сокращения времени обработки документов абитуриентов, что позволяет в период отпусков привлекать к работе в приемной комиссии в 4 раза меньше человек. За счет этого значительно сокращаются операционные и канцелярские расходы на организацию работы приемной комиссии.

Со стороны абитуриентов и их родителей повысилась удовлетворенность процессом поступления. Исчезла необходимость скачивать и открывать десятки тяжеловесных документов, искать себя среди сотен других, появилась возможность мгновенно оценить свои шансы на поступление.

— В проекте не используются решения из каталога Global CIO

— Руководитель проекта пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»

— Руководитель проекта не принимал участия в рейтинге «Топ-100 ИТ-лидеров»

— Профиль поставщика отсутствует в каталоге Global CIO

— Поставщик пока не участвует в «Клубе ИТ-лидеров»