Цели, Видение и Миссия ИТ: путь от идеи до создания

В жизни каждой компании/подразделения/группы наступает момент, когда текущие проблемы решаются в рамках операционной работы, появляется время и возникает вопрос: «А где мы хотим оказаться завтра?». Какими мы хотим видеть себя в будущем? По каким параметрам будем измерять степень нашей успешности? Если кратко: каковы наши цели и ориентиры.

Эти вопросы задает себе и ИТ подразделение. Существует огромное количество работ, в которых можно найти преимущества четко сформулированных целей, ориентиров, видения, миссии, вех, ценностей, принципов, идеалов, убеждений и т.д. И когда мы говорим о высокоуровневых определениях, то необходимо выбрать несколько ключевых для вас составляющих из этого набора и избежать излишней детализации, чтобы не запутаться.

В своей практике мы использовали следующие блоки для определения основ ИТ подразделения:

Кратко поясню термины, указанные на схеме:

• Основные цели — то, чего ИТ стремится добиться. Сформулировано максимально кратко — одним-двумя словами. Для каждой цели определяется цифровой и измеримый ориентир.
• Видение — определяет то, к достижению чего мы стремимся. Иными словами, представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИТ.
• Миссия описывает, каким образом мы собираемся достичь желаемого состояния.
• Ценности — совокупность убеждений и принципов, руководствуясь которыми, мы определяем, как ИТ должно действовать при возникновении вопросов и неопределенности.
• Основные функции подразделений — перечисление основных функций, четко разделенных между разными подразделениями, которые направлены на достижение целей в соответствии с указанными выше блоками.

Несколько важных моментов, на которые следует обратить внимание при проработке указанных выше определений:

1. Данные определения создаются и выводятся без привязки к конкретным целям бизнеса. Мы задаём общий вектор развития ИТ, который, естественно, должен коррелировать с общими планами бизнеса: если бизнес не планирует развитие, то глупо писать в миссии о новых проектах и помощи в поддержке бизнес-развития. Для решения стратегических задач бизнеса разрабатывается стратегия ИТ, которая должна быть четко привязана к долгосрочным целям бизнеса.
2. Процесс многоитерационный. Все блоки с друг другом связаны, и проработка одного влечет за собой последующие изменения и корректировки в других определениях.
3. Формулировка указанных блоков не должна делаться ИТ лидером в одиночку. Необходимо вовлечь как можно больше членов команды — получить обратную связь, в данном случае, бесценно, так как она поможет не только увидеть то, чего не видишь на позиции руководителя, но и получить результат, к которому люди чувствуют себя причастными. Если, конечно, задача стоит в том, чтобы ИТ жили данными принципами и использовали их в своей работе, а не поставить галочку в резюме руководителя, что он разработал миссию ИТ.
4. Обязательно должен быть творческий подход и на позитиве. Делать такие вещи с серьезными лицами неправильно, это приведет только к закрепощению людей, к излишней формализации процесса и, как следствие, к появлению неживых формулировок. Определения не должны быть сухими, длинными и запутанными.
5. Ну и, конечно, надо слушать и слышать свою команду.

Работу внутри нашей команды мы выстроили с учетом указанного выше в условиях наличия четырех подразделений внутри ИТ и около 40 сотрудников. Цели и ориентиры определялись в течение нескольких мозговых штурмов с руководителями, результаты обсуждались внутри ИТ команд. Миссия, видение, ценности — формулировались внутри команд, потом активно обсуждались и корректировались. Для функций подразделений использовались анкеты, в рамках которых каждое подразделение не только определяло те функции, которые, как оно считает, за ним закреплены, но и прописывало, какие функции должны выполнять другие подразделения. У нас процесс от идеи до финального продукта занял чуть больше двух месяцев.

Основные сложности, с которыми столкнулись:

1. Вовлечение людей происходило достаточно тяжело, и в результате далеко не все вовлеклись. Часть команды считало и продолжает считать сейчас, что все это глупости.
2. Некоторые локальные руководители на первых этапах не обсуждали вопросы со своими командами. Из-за этого этапы пришлось проходить по 2-3 раза.
3. Большинство сотрудников не смогли подняться над своей текущей позицией и посмотреть на ИТ и на роль ИТ в компании сверху. Глобальные определения миссии/видения/ценностей создавались очень тяжело.

Несмотря на сложности, проект мы успешно завершили, и полученными результатами мне хочется поделиться ниже. Верхнеуровневые цели и цифровые ориентиры мы старались сформулировать максимально кратко и наглядно.

В результате получилось три 100 и два 0, что постарались обыграть как «Это про0СТО». Оформили следующим наглядным образом, чтобы каждый в ИТ при принятии решения мог выполнить проверку решения на соответствие данным целям.

Видение, Миссию и Ценности для ИТ сформулировали следующим образом:

Видение ИТ: Внедрение новых систем и сервисов при достижении уровня ИТ-лидеров в поддержке приложений и инфраструктуры (SLA – 99,5%, Стабильность – 99,9%)

Миссия ИТ: Обеспечивать конкурентоспособность бизнеса и трансформацию в более эффективный бизнес за счет использования современных информационных технологий.

Ценности ИТ:
1. Наши проекты запускаются в промышленную эксплуатацию и начинают приносить деньги компании или будут похоронены.
2. Мы постоянно в поиске новых решений, чтобы выполнять задачи эффективнее.
3. Мы прислушиваемся к мнению каждого сотрудника и внедряем все хорошие идеи вместе.
4. Мы много общаемся и используем все лучшие практики индустрии.
5. У нас нет жёсткой иерархии, влияние и род деятельности сотрудников зависит от неформального авторитета, интересов и сфер компетенции.
6. Мы открыты к участию в конференциях и социальных сетях, у нас есть, чем поделиться с миром.
7. Мы гордимся запущенными сервисами, которыми пользуются сотни людей каждый день, а не участием в разработке никому не нужных проектов.

Функции подразделений также обыграли и постарались изобразить максимально просто и наглядно. Как пример, основные функции команды разработки 1С:

Насколько проделанная работа позволит повысить вовлеченность и участие сотрудников в жизни подразделения и компании, покажет время. Но мы, как минимум, получили фундамент, на который можно и нужно ссылаться при принятии решений, при ежедневной работе или при конфликтных ситуациях. При этом ИТ команда сумела посмотреть на наши процессы, увидеть несоответствия, улучшиться в каких-то направлениях, но и, конечно, получить шикарный опыт и удовольствие от совместной работы. А проявление настоящего творчества и инициативы на финальных этапах, которое позволило создать красивые и оригинальные таблички, позволило закончить проект на позитивном настрое с уверенностью, что результаты будут использоваться в будущем.