CIO как маркетинговый инструмент

Все последние годы профильные СМИ и сами ИТ-руководители ласкали чувство собственного достоинства, убеждая себя в том, что человек, отвечающий за ИТ в компании, — полноценный «бизнес»-руководитель, проповедуя идеи о том, что настоящий ИТ-руководитель должен обязательно быть в совете директоров.

При этом аббревиатура CIO крепко прилипла к профессиональному сообществу ИТ-руководителей, запутав всех остальных людей, имеющих отношение к ИТ. В двух столицах и регионах стали активно появляться CIO клубы, объективно они сыграли значительную роль в становлении многих ИТ-руководителей, стимулируя их к профессиональному росту.

Но прошло 10 лет, а «вечные темы» о роли CIO в компании не стали менее актуальными. Только если раньше эти темы обсуждались внутри CIO клубов и имели содержательный характер, то сейчас за обсуждение роли CIO взялись маркетологи со стороны вендоров и интеграторов. Под этим «соусом» они культивируют в нашем сознании спрос на вещи, которые могут быть преждевременны или не нужны в том виде, в котором нам пытаются продать. Например, сегодня активно продвигается идея, что любая система обязательно должна быть в облаке. И если ты не будешь использовать условное «облако», то на тебя будут смотреть как на «айтишника» ... а не как на CIO?

К первому лицу, отвечающего за ИТ в компании, как и всем остальным первым лицам, можно сформировать ТРИ основных требования, меняться будет только их наполнение.

1. Видение.

«Видение — стержневая компетенция любого лидера, проявляется в различных формах, начиная со способности очертить реализуемый план и заканчивая пониманием о том, как претворить в жизнь новый бизнес-продукт. Качества, необходимые для стратегического управления ИТ-системами и творческого решения проблем, рождаются в результате четкого понимания мельчайших деталей как возможностей технологий, так и потребностей бизнеса, гибкости, необходимой для адаптации к изменяющейся ситуации как в технологиях, так и в бизнесе».

А как далеко вы глядите? Как далеко смотрят вперед ваши руководители и собственники бизнеса? Мой руководитель (он же собственник бизнеса) несколько раз говорил мне: «Антон, работы столько, что ты еще успеешь здесь состариться!».

2. Влияние.

«Дать людям инновационные технологические инструменты — одно дело, а заставить людей использовать их — совсем другое. Необходимо уметь оказывать влияние на людей. Зачастую CIO должен использовать полный набор навыков оказания влияния на людей, добиваясь того, чтобы ИТ-решения были приобретены и использованы. Для этого CIO должен живо интересоваться потребностями бизнеса, уметь завоевывать доверие тех, кто принимает решение, объяснять сотрудникам необходимость введения крупномасштабных перемен и строить позитивные взаимоотношения с разными группами людей».

Без влияния — ты не руководитель, при этом совершенно не важно, что лежит в основе вашего влияния на людей. 

3. Выполнение.

«Без четкого выполнения великие идеи и убеждение бесполезны. Требуется время, чтобы определить, насколько CIO эффективен в решении стоящих перед ним задач. Масштаб и глубина деятельности здесь служат мерилом. Одно дело — успешно выполнить проект, и совсем другое — заставить всю организацию измениться и начать использовать его результаты. Чтобы добиться этого, CIO должны хорошо уметь управлять проектами, нанимать лучших людей и управлять ими, делегируя им часть своих полномочий, ради выполнения намеченных планов».

Создайте в своем коллективе культуру маниакальной исполнительности. «Современными» методами, описанными в модных книгах по менеджменту — этого не добиться. Весь «модный менеджмент» учит не материальной мотивации, но не материальная мотивация требуется тогда, когда материальная уже не имеет значения. Поэтому статьи о не материальной мотивации учат руководителей тому, как недоплачивать сотрудникам и при этом, часто ошибочно, самих себя убеждать, что с мотивацией «у нас всё окей».

CIO, как и любой другой руководитель, работает на следующих уровнях:

Стратегический уровень. Разработка стратегии развития ИT-системы компании, реализация подсистемы стратегического управления; разработка архитектуры корпоративной ИС, R&D — мониторинг, поиск, выявление новых технологий для развития системы автоматизации бизнеса компании в целом; разработка корпоративной политики закупок ПО и вычислительной техники.

Оперативный уровень. Поддержка планирования и контроля (подсистема оперативного управления); разработка структуры и поддержка ведения внутренних баз данных, баз знаний; 
создание и поддержка системы корпоративного документооборота; поддержка и автоматизация бизнес-процессов работы компании; создание и поддержка корпоративной телекоммуникационной системы (Интернет, интранет, электронная почта, телефония); создание и поддержка системы принятия решений (СППР); оперативное управление информационными системами.

Функциональный уровень. Создание и поддержка ИT-систем для решения отдельных функциональных задач: автоматизация основных видов деятельности; задачи управления кадровыми ресурсами; взаимодействие с клиентами; поддержка систем безопасности доступа и хранения информации

Административный уровень. Установка корпоративных стандартов обмена данными; разработка лицензионной политики компании; планирование и исполнение бюджета, связанного с развитием информационных технологий

Развитие персонала. Развитие человеческих ресурсов в подразделениях, занимающихся задачами информационного характера; обучение сотрудников работе с информационными системами.

На VI CIO конгрессе от Кировского клуба ИТ-директоров проходила дискуссия, в которой участвовали генеральные директора компаний с одной стороны и директора по ИТ — с другой стороны. Основная претензия генеральных директоров состояла в том, что их ИТ-руководители не предлагают новых идей и не готовы «устраивать революции» в компании. В каких же сферах CIO может предлагать новые идеи, где начинаются его компетенции и где они заканчиваются?