Сложности перехода из исполнителя в менеджеры
После получения достаточного опыта на позиции специалиста у некоторых появляется желание взглянуть на работу всего механизма сверху и приложить руки к тому, чтобы организовать всю его работу. Так и я, приближаясь к рубежу в 10 лет работы на позициях от сисадмина до инженера, решил взять на себя больше ответственности. И это оказалось сложнее, чем я думал. Опытные CIO, наверное, уже и не помнят все сложности начала своего пути... А было бы интересно обсудить с коллегами их первый опыт и первые ошибки в роли CIO.
Что касается меня, то после вступления в должность руководителя я понял, что никто не выдает вам волшебный жезл власти и знаний. Пришлось учиться в объеме и темпе 10-ти кратно большем. Я почувствовал, что если еще два дня назад был классным специалистом, который точно знает, за что ему платят зарплату, то сегодня все по-другому. Теперь необходимо воевать сразу на несколько фронтов. Во-первых, с самим собой. Во-вторых, грамотно переопределить взаимоотношения с коллективом ИТ отдела и персонала предприятия. И конечно, понять, какую ценность как it-manager я должен каждый день приносить компании.
Осознание того, что теперь фокусироваться нужно на планировании, было у меня в голове с первого дня в новой должности. Зная, что у меня сильное стремление делать все самостоятельно, я сразу начал делегировать и ставить задачи коллегам в отделе. Но вот проверить результат их выполнения забывал. Видя это, сотрудники стали игнорировать мои поручения. Осознав свою ошибку, я выстроил систему поручений в календаре MS и в модуле задач в ДО с четко указанными сроками и напоминаниями. Где-то в середине этого напряженного года у меня выдался день, когда я выполнял только работу системного администратора, отложив все другие дела — я ощутил себя «в отпуске»: что делать — ясно, как делать — давно известно.
Отношения с коллегами у меня тоже стали другими. Сыграл роль и такой момент, как возраст. В отделе, куда я пришел работать, все сотрудники были старше меня. Кто-то отнесся к этому нормально, но был один сотрудник, который воспринял в штыки. После долгих размышлений и выяснения в процессе работы, в чем слаб этот сисадмин, я начал учить его тонкостям, которых он не знал. Постепенно на базе этого отношения перешли из враждебных в деловые. По прошествии года я считаю, что возиться несколько месяцев с одним сотрудником — это не правильно, здесь нужно применять общеизвестное правило: «Учим. Лечим. Калечим». Если со второго раза сотрудник не начал плодотворно работать, с ним нужно расставаться. Хотя сделать это очень непросто, особенно в первый раз.
Наверное, самый мучительный вопрос: «А нужен ли я компании вообще?». Ведь менеджер в сравнении с исполнителем должен расширять горизонт планирования. Первое время трудно осознать, что если ты провозился с регламентными работами месяц, прописывая, что и когда должно делаться, то это тоже важная работа, которая в перспективе структурирует работу отдела, а не «копание с бесполезными бумажками». Но это уже разговор о роли ИТ менеджера — отдельный большой разговор...
Какие выводы я для себя сделал? Момент перехода в ипостась менеджера связан с большими изменениями, которые нужно провести в первую очередь внутри себя, побороть свои внутренние комплексы и начать приносить пользу компании, в которой работаешь. В начале работы приходится очень много трудиться, приспосабливаться и меняться, но зато потом удается увидеть картину своего участка целиком и планировать его развитие — в этом есть свой особенный кайф.
Буду рад вашим комментариям и советам о том, как справиться со сложностями перехода из исполнителя в менеджеры!
