Сложности перехода из исполнителя в менеджеры

20 января 2018
37

После получения достаточного опыта на позиции специалиста у некоторых появляется желание взглянуть на работу всего механизма сверху и приложить руки к тому, чтобы организовать всю его работу. Так и я, приближаясь к рубежу в 10 лет работы на позициях от сисадмина до инженера, решил взять на себя больше ответственности. И это оказалось сложнее, чем я думал. Опытные CIO, наверное, уже и не помнят все сложности начала своего пути... А было бы интересно обсудить с коллегами их первый опыт и первые ошибки в роли CIO.

Что касается меня, то после вступления в должность руководителя я понял, что никто не выдает вам волшебный жезл власти и знаний. Пришлось учиться в объеме и темпе 10-ти кратно большем. Я почувствовал, что если еще два дня назад был классным специалистом, который точно знает, за что ему платят зарплату, то сегодня все по-другому. Теперь необходимо воевать сразу на несколько фронтов. Во-первых, с самим собой. Во-вторых, грамотно переопределить взаимоотношения с коллективом ИТ отдела и персонала предприятия. И конечно, понять, какую ценность как it-manager я должен каждый день приносить компании. 

Осознание того, что теперь фокусироваться нужно на планировании, было у меня в голове с первого дня в новой должности. Зная, что у меня сильное стремление делать все самостоятельно, я сразу начал делегировать и ставить задачи коллегам в отделе. Но вот проверить результат их выполнения забывал. Видя это, сотрудники стали игнорировать мои поручения. Осознав свою ошибку, я выстроил систему поручений в календаре MS и в модуле задач в ДО с четко указанными сроками и напоминаниями.  Где-то в середине этого напряженного года у меня выдался день, когда я выполнял только работу системного администратора, отложив все другие дела — я ощутил себя «в отпуске»: что делать — ясно, как делать — давно известно. 

Отношения с коллегами у меня тоже стали другими. Сыграл роль и такой момент, как  возраст. В отделе, куда я пришел работать, все сотрудники были старше меня. Кто-то отнесся к этому нормально, но был один сотрудник, который воспринял в штыки. После долгих размышлений и выяснения в процессе работы, в чем слаб этот сисадмин, я начал учить его тонкостям, которых он не знал. Постепенно на базе этого отношения перешли из враждебных в деловые. По прошествии года я считаю, что возиться несколько месяцев с одним сотрудником — это не правильно, здесь нужно применять общеизвестное правило: «Учим. Лечим. Калечим». Если со второго раза сотрудник не начал плодотворно работать, с ним нужно расставаться.  Хотя сделать это очень непросто, особенно в первый раз. 

Наверное, самый мучительный вопрос: «А нужен ли я компании вообще?». Ведь менеджер в сравнении с исполнителем должен расширять горизонт планирования. Первое время трудно осознать, что если ты провозился с регламентными работами месяц, прописывая, что и когда должно делаться, то это тоже важная работа, которая в перспективе структурирует работу отдела, а не «копание с бесполезными бумажками». Но это уже разговор о роли ИТ менеджера — отдельный большой разговор... 

Какие выводы я для себя сделал? Момент перехода в ипостась менеджера связан с большими изменениями, которые нужно провести в первую очередь внутри себя, побороть свои внутренние комплексы и начать приносить пользу компании, в которой  работаешь. В начале работы приходится очень много трудиться, приспосабливаться и меняться, но зато потом удается увидеть картину своего участка целиком и планировать его развитие — в этом есть свой особенный кайф. 

Буду рад вашим комментариям и советам о том, как справиться со сложностями перехода из исполнителя в менеджеры!
 


4498
Поделиться
Коментарии: 37

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Андрей Угольков
    Рейтинг: 10
    Элком-Электро
    ИТ-директор
    23.01.2018 15:47

    Из технической поддержки как правило легче вырасти в руководителя группы или отдела чем из системного администратора или программиста. Больше понимаешь про потребности Заказчика, легче воспринимаешь необходимость договариваться и "отлучение" от техники. Особенно если по дороге приходится поучаствовать в написании SLA или регламентов.

    Справиться быстрее и лучше как всегда помогают знания. Чем больше на этапе еще технической работы знаешь про документооборот, бизнес процессы, проектное управление и т.п. вещи, тем легче. Админы же как правило углубляются в железо или конкретный софт, что ценно, если расти в специалиста по какому-то техническому направлению и малоприменимо на управленческих должностях выше руководителя отдела.

  • Дмитрий Попов
    Рейтинг: 10
    ООО «Лаборатория цифрового зрения»
    Руководитель отдела информационных технологий
    24.01.2018 09:26

    Для меня лично, необходимость регламентов стала ясной еще на позиции сис.админа, когда устал от вечной "лапши" в проводах, софте и серверах, но вот отрыв от техники, (с учетом того что это и работа и хобби), прошел конечно тяжело.

  • Александр Плеханов
    Рейтинг: 10
    ИТ компания ПРАКТИК
    Директор
    24.01.2018 13:57

    Ключевой момент для ИТ менеджера - не видеть картину своего участка, а видеть потребности и проблемные места в работе бизнес-подразделений. Для этого необходимо выстраивать в первую очередь рабочие связи не со своими сотрудниками, а с руководителями подразделений. ИТ менеджер должен оптимизировать взаимодействие бизнес подразделений друг с другом. Ресурс - собственное ИТ подразделение.

    Твои слова: бюджетирование; общая стоимость владения ИТ системами для предприятия, (включая фонд ЗП) - в смысле снижения, ИТ как инсорсинг.

    Основная задача: принятие ИТ подразделением ответственности за предоставляемый организации сервис. В этом тебе помогут: сервис-деск (для контроля), SLA (заключение соглашений об уровне качества ИТ сервиса. Тут важно выделить ключевые рабочие места и сервисы и не распыляться).
    В идеале - проработать мотивационную составляющую ИТ сотрудников (ввести премиальную часть в зависимости от выполнения SLA), но это нужно делать очень аккуратно и после очень аккуратного разговора с финансовым и генеральным директорами.

    Ну и не помешает получение бизнес-образования в области ИТ-менеджмента. Но здесь нужно внимательно смотреть на качество. Не всё бизнес-образование (коих много сейчас) одинаково полезно.

    • Дмитрий Попов Александр
      Рейтинг: 10
      ООО «Лаборатория цифрового зрения»
      Руководитель отдела информационных технологий
      24.01.2018 14:18

      Спасибо, такие комментарии, пожалуй это то, для чего писал статью.

      • Ольга Щепунова Дмитрий
        Рейтинг: 10
        УК Региональный оператор (Вывоз и переработка твердых коммунальных отходов )
        Руководитель информационно аналитической службы
        31.01.2018 14:00

        Кстати, хочу порекомендовать книгу Брайана Трейси "Делегирование и управление". Легко читается и, на мой взгляд, для начинающего управленца доступна и несложна в прямом использовании.

    • Дмитрий Мандрыкин Александр
      Рейтинг: 60
      ООО "Информационные технологии-бизнес"
      Директор
      20.07.2018 07:44

      Из своего опыта добавлю, что согласен с перечисленным, но только небольшой корректировкой. Необходимо (!) уметь работать как с заказчиками (а пользователи - это и есть заказчики), так и со своими коллегами - учиться управлять, делегировать и т.д.

      Сложно переходить от конкретной работы к более абстрактной. Раньше: настроил сервер, программу, запустили - вот результат. Работа менеджера - управлять, как правило, имеет более длительный период "возврата" и результат не всегда материален (разве что в проектной деятельности не все так печально).
      Про делегирование - тоже беда многих айтишников, привыкших все делать своими руками. "Мне проще самому, чем кого-то заставлять, убеждать". Нужно учиться делать все не самому ну или не своими руками, но при этом понимать, что все-таки нужно сделать - иначе как спросить с подчиненного за сроки, качество?

      Важно искать те задачи, которые нужны не просто бизнес-подразделениям, а бизнесу в целом. Понимать, как ИТ может улучшить бизнес - сократить расходы, оптимизировать работу, получить дополнительный доход. ИТ не должно быть придатком (ну как без них, кто принтер починит), а партнером бизнеса - тогда вам обеспечен успех. Не каждый бизнес-руководитель готов на такое партнерство. Но если вы (!) сможете так работать, то проблем с поиском хорошей компании точно не будет.

  • Анатолий Курочкин
    Рейтинг: 20
    Научно-производственное объединение
    Старший инженер, аналитик.
    24.01.2018 15:14

    Спасибо за искреннюю статью!
    Хочу прокомментировать это:

    Но вот проверить результат их выполнения забывал. Видя это, сотрудники стали игнорировать мои поручения. Осознав свою ошибку, я выстроил систему поручений в календаре MS и в модуле задач в ДО с четко указанными сроками и напоминаниями.
    Думаю, что со временем у вас появится хороший опыт делегирования. Делегирования полномочий, а не перепоручение задач. А Вы именно о перепоручении пишете. Нужно делегировать полномочия - наука тонкая. Чтоб Ваше распоряжение было, как выстрел: выстрелил и забыл.
    Иначе никакого времени не хватит, что контролировать свои делегирования.
    Кстати, об этом же пишет и Плеханов Александр Алексеевич

  • Эдгар Алексанян
    Рейтинг: 175
    ГК Шамса
    ИТ Директор
    25.01.2018 08:53

    Именно! Делегирование, а не перепоручение. Делегируя полномочия, нужно чтобы сотрудники несли ответственность. Тогда откладывать и расчитывать на вашу забывчивость или занятость не будут. Им отвечать за выполнение задачи или устранение сбоя, в их интересах, чтобы сервисы были доступы. Про SLA и ITSM конечно долго писать не буду. Но это то, что нужно делать и выстроить именно так, как нужно вашему бизнесу и суметь это поддерживать всегда и улучшать практически каждый день.

  • Константин Шмелёв
    Рейтинг: 10
    ООО "Интерэнерго"
    Руководитель ИТ департамента
    25.01.2018 15:53

    Дмитрий,
    считаю возможным добавить от себя некоторые мысли и опыт, т.к. сам прошел путь от специалиста ИТ, до руководителя ответственного за всю "ИТ" компании.
    Выделю несколько ключевых тем, которым нужно уделить внимание в период становления "управленца". Ведь Вы встаете именно на этот путь. Это сугубо мой опыт, но мне кажется он может быть полезен и другим.
    1. Сформируйте из доступных практик и опыта, уникальный массив эффективного инструментария. Он только Ваш, и именно он делает из Вас профи.
    10 лет - это приличный срок, сейчас нужно с высоты новой позиции (не в смысле статуса, а в смысле открытого горизонта возможностей) проанализировать, как эти практики структурировать, агрегировать, использовать и распространить, на пользу общего дела.
    В этом конечно помогут и ITSM практики, и опыт коллег по цеху. Если говорить об обучении - я бы рекомендовал смотреть практические курсы. Теории вы можете набраться и из книг.
    2. Кстати, о книгах. Не прекращайте набирать новых знаний, уже управленческого характера. На старте управленческой деятельности, я "впитывал" в себя труды: Тома Питерсона, Терри Уайта, Ф. О`Коннэла, Э.Деминга, П.Друкера, И. Адизеса и многих других не менее профессиональных авторов. Сугубо практическая вещь, такая как - IT Manager’s Handbook, Bill Holtsnider и Brian D. Jaffe, вообще была размечена "бабл-спичами", и использовалась как справочник/методичка. Продолжая собирать лучший опыт, адаптируя его под свои задачи и компанию, Вы будете совершенствовать себя, и свое подразделение, как профессионалов.
    3. Налаживайте коммуникации. Я считаю что личность, стремящаяся к развитию всегда амбициозна. При этом часто неизбежны конфликты с другими людьми, по разным причинам. Мне было одно время тяжело, т.к. я сталкивался с непониманием и сопротивлением, моих, казалось бы "позитивных" намерений по внедрению изменений. В это время я понял, что важно не только уметь и владеть технологиями, важно уметь налаживать коммуникации с владельцами БП, руководителями, исполнителями бизнес подразделений. Одних "хороших" намерений недостаточно. В этот период я на пару лет погрузился в конфликтологию, потом в соц.психологию. Могу сказать, что сейчас получил второе хобби :) - оказалось, что психология человека и взаимоотношений, не менее интересная тема, чем ИТ ;)
    4. Верьте себе, своей интуиции, и подбирайте в команду грамотных специалистов. Сильная команда - залог Вашего успеха, как управленца.
    5. Больше общайтесь с бизнесом, убеждайте, вдохновляйте их на изменения, показывайте на примерах, помогайте преодолеть страх перед изменениями. Выстраивайте с коллегами отношения на доверии. Не потеряйте полученное доверие, очень ответственно и чутко к этому относитесь.
    6. Обязательно показывайте результаты деятельности ИТ службы и лично Ваши, бизнесу. Скромность здесь только мешает, за плохое Вам всегда выскажут, а вот за хорошее у нас отмечать не принято, как бы само собой разумеющееся. Нужно показывать, и рассказывать.
    7. Будьте коучем и тренером для своей команды. Проповедуйте прозрачность, доверие, открытость к признанию ошибок и обмену опытом внутри. Очень важно чтобы Ваше видение и миссия ИТ не просто были задекларированы, но и "жили" в головах Вашего персонала. Не бойтесь расставаться с теми, кто не подходит под Вашу команду. Не миритесь с несоответствием , очень часто люди находятся не на своих местах, и последствия бывают очень грустные. Ищите своих - по духу, по ценностям, по уровню профессионализма. Последнее можно нарастить в команде, смотрите на способности и уровень интеллекта.
    8. Наконец, почувствуйте себя истинным хозяином этого непростого и специфичного хозяйства "ИТ". Относитесь к ИТ как владелец - взвешивайте затраты и результат, оценивайте последствия и влияние, думайте на несколько шагов вперёд, прорабатывайте резервные планы, формулируйте политики и правила, управляйте с умом и пользой для общего дела.
    9. Помните, покоя не будет :) Вам всегда будет чего-то не хватать, и Вы все время будете чем-то недовольны - это нормально, это показатель что Вы растёте. Хуже будет наоборот, если все и вся будет устраивать :) Пока об этом говорить, я думаю, рановато. Правда при этом не забывайте всё же, и хвалить себя и команду за достижения, это тоже очень важно.

    Наверное это то основное, с чем лично я сталкивался, да и сталкиваюсь (путь то ещё не пройден) при профессиональном развитии. Путь конечно, не без сложностей и и преград, но оно того стоит и в целом, я доволен результатами, чего и Вам желаю! :)

    • Дмитрий Попов Константин
      Рейтинг: 10
      ООО «Лаборатория цифрового зрения»
      Руководитель отдела информационных технологий
      25.01.2018 17:02

      Спасибо за такой обширный комментарий. Авторов почти всех уже читал, а вот it-manager handbook, увидел впервые, займусь - освою.
      Работа ит отдела, расписана очень красиво, можно прямо на А0 и на стену.

    • Дмитрий Попов Константин
      Рейтинг: 10
      ООО «Лаборатория цифрового зрения»
      Руководитель отдела информационных технологий
      25.01.2018 17:02

      Спасибо за такой обширный комментарий. Авторов почти всех уже читал, а вот it-manager handbook, увидел впервые, займусь - освою.
      Работа ит отдела, расписана очень красиво, можно прямо на А0 и на стену.

  • Дмитрий Попов
    Рейтинг: 10
    ООО «Лаборатория цифрового зрения»
    Руководитель отдела информационных технологий
    25.01.2018 17:01

    Спасибо за такой обширный комментарий. Авторов почти всех уже читал, а вот it-manager handbook, увидел впервые, займусь - освою.
    Работа ит отдела, расписана очень красиво, можно прямо на А0 и на стену.

  • Сергей Адмиральский
    Рейтинг: 10
    КОРУС Консалтинг CPM
    Менеджер проекта
    29.01.2018 13:48

    Дмитрий, привет, вот еще две полезных темы:
    1. Создавайте вокруг себя каркас периодически повторяющихся событий, как в сторону сотрудников, так и в сторону бизнеса. По отношению к сотрудникам это регулярные встречи, еженедельные с ответственными и группами, ежемесячные со всем коллективом (подведение итогов), Сотрудники должны готовить отчет к регулярным встречам, это отлично дисциплинирует. По отношению к бизнесу лучше тоже еженедельные встречи, но можно и ежемесячные. У встреч обязательно должна быть повестка, после встреч должен быть протокол, направляемый участникам для согласования или получения замечаний. Решения из протокола попадают в контроль исполнения поручений и т.д. Почему я считаю эту тему важной именно во время переходного периода от роли сотрудника к роли руководителя – сотрудник в ИТ часто работает по событиям, а руководитель себе такой роскоши позволить обычно не может.
    2. Нужно научиться работать в режиме, когда задач в очереди больше, чем времени на них, причем добрая половина задач растянута во времени. Нормальный человек получает положительные эмоции от успешного выполнения задачи и стремится получать их чаще, в результате короткие задачи выполняются, а задачи с более длинным сроком вытесняются. Бороться с этим (с собой) несложно, нужно заранее планировать время на такие «длинные» задачи и стараться не отвлекаться ни на что другое в такое запланированное время.

    • Дмитрий Попов Сергей
      Рейтинг: 10
      ООО «Лаборатория цифрового зрения»
      Руководитель отдела информационных технологий
      29.01.2018 15:40

      Спасибо, Сергей Георгиевич, перениму обязательно.
      p.s. уважаю КОРУС.

    • Андрей Зелинский Сергей
      Рейтинг: 11
      АО "Теплосеть Санкт-Петербурга"
      Начальник отдела внедрения и сопровождения информационных систем
      05.02.2018 12:15

      У встреч обязательно должна быть повестка, после встреч должен быть протокол, направляемый участникам для согласования или получения замечаний.
      Хотел поинтересоваться на счёт этого пункта. В реализации проектов постоянно приходится сталкиваться с тем, что организуются встречи (с повесткой и ведением протокола встречи), на встречах принимаются решения которые заносятся в протокол, а потом участники встреч начинают этот протокол согласовывать... И тут выясняется что кто-то не то имел в виду, кто-то хочет дополнительных согласований с вышестоящим руководством, а без этого не готов взять на себя такую ответственность и согласовать протокол совещания и т.д. и т.п. В итоге для согласования протокола требуется собирать ещё одно совещание протокол по которому может согласовываться аналогичным-же образом.
      Проекты конечно-же буксуют.
      Есть-ли какие-то способы преодоления подобных ситуаций при условии что высшее руководство погружаться в постоянно буксующие вопросы не очень расположено?

      • Сергей Адмиральский Андрей
        Рейтинг: 10
        КОРУС Консалтинг CPM
        Менеджер проекта
        07.02.2018 08:52

        Согласен, такое бывает. По моему мнению, самый простой способ решения - персональное обсуждение и выработка решения с каждым из недовольных. Удобно также заранее договориться о лимите времени и количества итераций. Например, две итерации согласования, предварительное и окончательное, на каждое один рабочий день. Если в заданное время ответа от участника нет, то протокол считаем согласованным.
        Есть более автоматизированный и удобный способ, но он требует и более высокой культуры, включает в себя предварительное согласование повестки участниками. Для каждого вопроса повестки определяются баллы принятия-непринятия решения по 5 или 10-балльной шкале. В ходе согласования повестки участники проставляют баллы по каждому вопросу. Если средний балл ниже балла непринятия, то сразу принимается отрицательное решение, если выше балла принятия - положительное, а если в диапазоне между ними, то вопрос выносится на совещание. Принципиально повышает уровень организованности процесса.

  • Татьяна Орлова
    Рейтинг: 86
    ЗАО "ЕС-лизинг"
    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
    31.01.2018 14:24

    Прежде всего удачи автору. Я когда-то тоже прошла этот путь с той разницей, что к моменту моего назначения я уже разбиралась со всеми подчиненными мне техническими аспектами, от сети, до администрирования, программирования и поддержки всего этого, правда, неструктурированной. Но все равно было очень сложно и неожиданно: задачи-то изменились, а знаний не было. И сервис - менеджмента как науки тогда не было, т.е. научить никто не мог. Знаете, что помогло? Несколько вещей: умение общаться с людьми и уважение у ним, искренность (когда чего-то не знаешь, попросить помощи, например), совместная работа командой в сложных случаях. И самое главное на языке управления: в самом начале я проигнорировала назначение меня менеджером, и первое время работала, что теперь называется, тим-лидером, т.е. играющим тренером, объяснив это людям своими словами и попросив их помочь и вместе работать. Если говорить конкретно об этой ситуации уже управленческим языком, то планирование - не главное, хотя и важное действо. Планирование без постоянного контроля исполнения, анализа и корректировки ситуации - ничто. Можно написать кучу важных бумаг, но они так и останутся бумагами. Бумаги должны отражать реальную жизнь, а жизнь меняется. Если исполнители и, в первую очередь, руководитель не будут выполнять то, о чем договорились, грош этому цена. Все равно управление и руководство будут отсутствовать, появятся "потемкинские деревни", которых не было на самом деле. Нужно еще и лидерство, а это - самое сложное, особенно тогда, когда лидером является не руководитель, а кто-то из исполнителей, неявный, так сказать. С этим надо научиться жить и учиться самому, постоянно доказывая всем, что ты движешься вперед, что у тебя всегда есть что-то, как было написано выше, чего не знают другие, такой кролик из рукава, будь это техническая новинка, будь это какой-то маленький приятный сюрприз или новость. И не забывать учиться не только технике, но и управлению, и, простите, элементам общения с людьми...

    • Дмитрий Попов Татьяна
      Рейтинг: 10
      ООО «Лаборатория цифрового зрения»
      Руководитель отдела информационных технологий
      06.02.2018 11:15

      Спасибо Татьяна Георгиевна, Я учту ваш совет, постараюсь наверстать науку общения.
      p.s. посмотрел вашу биографию работ, проникся искриннем уважением.

  • Алексей Леонтьев
    Рейтинг: 10
    КОРУС Консалтинг
    Руководитель направления корпоративных решений
    31.01.2018 15:27

    Хороший текст, честный. Автору успехов и найти тонкую грань между желанием все контролировать и обратным - пустить все на самотек. Очень сложно ее искать - кому можно доверить процесс и "забыть", а с кого нужно спрашивать.

  • Сергей Щербаков
    Рейтинг: 11
    АО "Сибнефтемаш"
    Начальник отдела автоматизации
    01.02.2018 08:30

    На мой взгляд переход возможен только при условии если есть к этому интерес...

    Работая узким специалистом, часто кажется, что вокруг много процессов организовано не правильно и вот если есть желание это поменять - то дорога в менеджеры, если интереса нет, нечего там и делать....

    А по поводу контроля, его, к сожалению пока не избежать, мы не Япония и без контроля сотрудники начинают..... не работать...

    Использую подсистему задач корпортала Битрикса для программистов и ведущего админа и техподдержку для контроля работы технических специалистов.

    Достаточно 10-15 минут утром и вечером.

  • Ильдар Муртазин
    Рейтинг: 10
    АО "СТНГ"
    Начальник ОИТ
    01.02.2018 09:59

    Коллеги, есть ли у кого опыт руководства отделом при том, что у каждого вашего сотрудника есть функциональный руководитель, который ставит и контролирует задачи? Чем занимались Вы?

    • Сергей Адмиральский Ильдар
      Рейтинг: 10
      КОРУС Консалтинг CPM
      Менеджер проекта
      01.02.2018 12:10

      При этом функциональный руководитель вам не подчинен?

      • Ильдар Муртазин Сергей
        Рейтинг: 10
        АО "СТНГ"
        Начальник ОИТ
        01.02.2018 12:22

        Нет не подчинен, и он не один. Все они руководители отделов в ГК, а я филиала. Очень интересует профессиональное мнение, практическое и гипотетическое.

        • Константин Шмелёв Ильдар
          Рейтинг: 10
          ООО "Интерэнерго"
          Руководитель ИТ департамента
          01.02.2018 16:56

          Гипотетически:
          Это результат централизации и преобразований? Какие отношения - подчиненность/паритет, сейчас между Вами и руководителями из ГК?
          Ваше задача - управление функцией ИТ (задачи подразделения в филиале), При этом Вам должны передать ответственность - за результат, и соответствующие полномочия.
          Предположу, что сотрудники ИТ подчинены руководителям проектов.
          Тогда за Вами - эксплуатация, и административные функции.
          Хотя я бы спросил, все-таки природу вопроса - Вы новое лицо в филиале, или действующий руководитель после централизации.

          • Ильдар Муртазин Константин
            Рейтинг: 10
            АО "СТНГ"
            Начальник ОИТ
            02.02.2018 07:39

            Новое лицо. Подчиненность/паритет - кто ближе к руководству тот и рулит. Задачи ИТ филиала разобраны по проектам и соответственно руководители ГК несут ответственность. Большего работы, чем как администратор в плане контроля развития и документальной поддержки я не нахожу. Сделал несколько проектов за полгода, но фантазия иссякла :)

        • Сергей Адмиральский Ильдар
          Рейтинг: 10
          КОРУС Консалтинг CPM
          Менеджер проекта
          01.02.2018 19:40

          Ильдар, а что вменено Вам в обязанности? Имеет смысл плясать от этого. Или должностную инструкцию теперь надо писать самому?

          • Ильдар Муртазин Сергей
            Рейтинг: 10
            АО "СТНГ"
            Начальник ОИТ
            02.02.2018 07:51

            Сергей, а Вам писали должностную??? Мне всегда приходилось ее писать для себя и своих подчиненных :)) Когда брали на работу,то руководитель из ГК сказал: "Хочу чтобы ты повысил эффективность отдела". Вот из таких вышеуказанных обстоятельств я должен это сделать. Вот я пришел к Вам коллеги за "волшебным пенделем" или подсказкой "в какую сторону копать".

            • Константин Шмелёв Ильдар
              Рейтинг: 10
              ООО "Интерэнерго"
              Руководитель ИТ департамента
              02.02.2018 08:46

              Ну тогда "плясать" от запроса.
              1. Вывести метрики эффективности (получить у ГК - там уже отрисованы)
              2. Измерить эффективность
              3. Провести анализ, выявить недостатки.
              4. Поставить цели по устранению недостатков (через результаты).
              5. Нарисовать план по устранению, бюджет, ресурсы.
              6. Претворить план в жизнь.
              7. Получить результаты, сравнить с п.4
              8. Корректировки, и далее по циклу PDCA.

              В итоге получиться перечень проектов, задач, на осязаемый период времени. Достигнете эффективности - пригласят в ГК :)

              • Ильдар Муртазин Константин
                Рейтинг: 10
                АО "СТНГ"
                Начальник ОИТ
                02.02.2018 09:24

                Спасибо за дельный комментарий. Боюсь проблема в пункте №1. Попробую сам составить и далее по Вашему плану. В ГК только если в качестве CIO :)

                Кстати о CIO, стоит ли проходить курсы MBA и где, или все же нетворкинг и без MBA может до CIO довести?

                • Константин Шмелёв Ильдар
                  Рейтинг: 10
                  ООО "Интерэнерго"
                  Руководитель ИТ департамента
                  02.02.2018 09:34

                  Пути до CIO неисповедимы :) Как и ответ на вопрос - кто есть CIO.
                  Почитайте, здесь много было по этому вопросу дискуссий.

  • Владимир Замаруев
    Рейтинг: 10
    АО "Уральский Завод Гражданской Авиации"
    Руководитель управления информационных технологий
    05.02.2018 08:51

    Автору спасибо за интересный материал о собственном опыте становления ИТ-руководителем.
    Если говорить о моменте перехода из статуса исполнителя (в моем случае ведущий сис. админ) в статус руководителя отдела, то по началу кажется, что изменения не такие уж и большие. Ну подумаешь стало чуть больше задач, чаще в работу идут не руки, а голова, чуть больше бумажной работы.
    Но в один прекрасный момент, начинаешь задумываться об оптимизации не только своей работы, но и всего вверенного подразделения, ибо всё чаще на поверхность выплывают дыры в бизнес-процессах и организации труда. Мне повезло работать с подчиненными, уровень мастерства которых позволял без тени сомнения делегировать на них задачи и быть уверенным в качестве выполненной работы. Во многом благодаря этому оптимизация деятельности отдела проходила относительно легко и быстро. Правда не обошлось без ложки дёгтя. С одним из специалистов пришлось таки расстаться из-за того, что он не воспринимал себя частью команды, не хотел работать в рамках HelpDesk, да и не мог подстроиться под новые схемы работы, в которых уделялось внимание самоконтролю.
    После отстраивания внутренних процессов и привыкания команды к новым правилам, наконец, появляется время (а самое главное желание) заниматься развитием и планированием, а не просто тушением пожаров.
    Но самый большой разрыв шаблонов происходит после поднятия с уровня начальника отдела, до уровня ИТ-директора. Тут приходится уже совершенно забыть про свои знания и умения сис. админа и сосредоточиться на менеджменте в чистом виде. Как ещё одна проблема, формирования доверия к подчиненным руководителям подразделений, в надежде, что в вверенных им отделах всё уже отлажено и хорошо, ибо наводить порядок "через голову" некогда, да и не правильно.
    Да и перестройка сознания, что нужно работать на благо бизнеса, а не себя любимого (или своего конкретного отдела), не всегда дается легко. Главное всегда помнить, что ты работаешь на Компанию, а не в Компании, выстроить свое сознание в этом направлении, тогда открываются интересные перспективы развития ИТ-инфраструктуры Предприятия, а может быть и польза для отрасли в целом.
    Это, если говорит об изменении в мировосприятии.
    А если говорить чисто о деятельности, то всё скатывается к простой схеме: Анализируешь БП, Выстраиваешь БП, Регламентируешь БП, сопровождая всё это внедрением удобных инструментов и написанием огромного количества положений о безопасности, интернете, программном обеспечении и т.д., для своего спокойствия и порядка, а потом уже со спокойной душой развиваешь сервисы Компании (в идеале придерживаясь ITSM).
    Как-то так.

  • Александр Михайлов
    Рейтинг: 14
    компания "Консалтинг по управлению ИТ"
    MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
    05.02.2018 14:34

    а я бы порекомендовал ИТ-стратегию разработать, заодно и потребности бизнеса можно узнать, и выгоды и ограничения ИТ объяснить бизнесу.
    Я лет 10 руководил ИТ, только после лет 5 работы понял, что задача ИТ-директора - это планировать и контролировать ИТ, а не сервера с программами настраивать, и даже наладку ИТ-процессов можно делегировать.
    А вот планирование (на год и более) и контроль ИТ - задача именно ИТ-руководителя.

    • Владимир Замаруев Александр
      Рейтинг: 10
      АО "Уральский Завод Гражданской Авиации"
      Руководитель управления информационных технологий
      06.02.2018 06:13

      Касаемо планирования и контроля полностью согласен. Но если говорить про конкретный момент перехода из исполнителя в руководители, то тут не до ИТ-стратегии. Адекватное понимание, что писать в ИТ-стратегию придет только через какое-то время. Да и может случиться так, что у организации нет вообще стратегии развития, а писать ИТ-стратегию, не опираясь на стратегию развития компании очень не благодарное дело.

    • Дмитрий Попов Александр
      Рейтинг: 10
      ООО «Лаборатория цифрового зрения»
      Руководитель отдела информационных технологий
      06.02.2018 11:12

      Искренне уверен, что разработка ИТ стратегии, это одна из фундаментальных задач менеджера в ИТ. Другой вопрос, что не просто это, особенно в первый раз. Наш коллега, с огромным опытом в этом вопросе как раз написал статью про ИТ стратегии, рекомендую всем! http://www.globalcio.ru/workshops/1933/

      • Сергей Адмиральский Дмитрий
        Рейтинг: 10
        КОРУС Консалтинг CPM
        Менеджер проекта
        07.02.2018 09:43

        Хорошая статья, достаточно подробно описана подготовка к основному диалогу нового ИТ-менеджера с бизнесом (оценка приоритетов улучшений). Добавлю что с доброй половиной бизнесов лучше заменить ось "Устраивает ли бизнес" на ось "Стоимость изменений". Время сейчас уже не кризисное, но многие по привычке в первую очередь смотрят на деньги. Иными словами, у пунктов типа "нужно и дорого" есть шансы оказаться в очереди ниже, чем у пунктов типа "полезно и дешево".

  • Алексей Степанов
    Рейтинг: 272
    ООО "Челны-Лифт"
    Начальник отдела Информационных Технологий
    15.03.2018 08:19

    Переход из исполнителя в менеджера - это норм.
    Вот переход из менеджера в исполнителя - это жесть...

  • Марат Файзрахманов
    Рейтинг: 10
    Faurecia
    IT Директор по России
    18.07.2018 15:50

    Коллеги,

    Давайте говорить правильно, что менеджер - это отдельная профессия, т.к. основные обязанности менеджера: планирование, организация и контроль. Профессиональные навыки в ИТ уже не играют основную роль, а помогают. Ну и главное теперь, что вы работаете с людьми-подчиненными, которые являются индивидом. И тут самое главное - дисциплина в команде. Если она есть, то именно это поможет в достижении результатов. Например, войну победит тот, у которого дисциплина в строю, т.к. эти солдаты не побегут назад или в сторону, они точно знают цель, знают что делать, сроки и что их ждет за достижение. А наша задача управлять, координировать и контролировать, чтобы не было отклонений.

Предметная область
Отрасль
Управление