Как не съесть на проекте собаку

Знаете, чем знаменита китайская кухня? Как писал Вильяму Похлёбкин: «Один из характерных ... приемов китайской кулинарии — это настойчивое, а порой даже навязчивое стремление к маскировке истинного состава и качества продуктов. Свинину стремятся почти всегда обработать таким образом, чтобы выдать ее за курятину. Собачье жирное мясо (в Китае разводят специально мясных, съедобных, собак) стараются выдавать за свиное. Но это далеко не все: соевой растительной массе стремятся длительной (иногда многолетней!) обработкой придать запах сыра, ветчины, колбасы, яиц...».

То же самое происходит с реальными целями проекта. Их маскируют.

С одной стороны, цели формулируют практически во всех документах верхнего уровня — презентациях для собственников и топ-менеджмента, внутренних паспортах проекта и договорах с внешними подрядчиками, уставе, рамках проекта, техническом задании. Зачастую, это «недоцели» — углубить, расширить, повысить и т.п. Их быстро пролистывают при чтении, и «недоцели» переезжают из документа в документ методом копирования.

Реже бывает, что цели поставлены правильно — измеримы, донесены до команды и понятны большинству участников проекта. Такие цели любят использовать в конфликтной ситуации. Примерно так: «Цель внедрения системы — снизить объем воровства свинины на предприятии на с 93 до 23%. Верно? Верно. А что в результате? Только 22,7%! И как я могу в такой ситуации подписать акты? Нужно внедрить еще OLAP для отражения свиньи в виде куба. Тогда мы точно достигнем цели, и я подпишу акт».

Но проблема не только в этом. Если вы ориентируетесь только на цели, прописанные в документах, вы жуете собаку, думая, что это свинина. Наедитесь, безусловно, но совсем не того, чего хотелось бы.

Например, одна из целей компании-подрядчики на проекте — увеличить свою прибыль. Вы когда-нибудь видели эту цель в проектных документах? И не увидите. Как-то неудобно написать: «Наша цель — заработать на вас денег». Хотя вроде бы все понимают, что это именно так.

Таких неназванных, но менее явных целей на проекте множество. Цель в договоре «Внедрить систему, повышающую эффективность...» для ИТ-директора может означать «Качественно отчитаться перед советом директоров и получить бюджет на следующий год».

А функциональный заказчик на проекте по замене старой системы на новую может видеть своей главной целью сохранение любыми средствами устаревшей, но родной ему системочки, которую он когда-то сам мучительно внедрял. Разношенные ботинки протекают, зато не жмут. Он будет саботировать проект, чтобы достичь этой своей деструктивной с точки зрения компании, но психологически очень важной для него цели.

При этом никто из лиц, влияющих на проект, естественно, не расскажет вам о своих реальных стремлениях на первой установочной встрече. А ориентируясь только на проектные речевки, можно попасть в ловушку ложных целей.

В одной крупной организации шло внедрение большой информационной системы, шло бодро и быстро. Проектные команды работали в тесном взаимодействии, но общаясь в основном по e-mail и раз в неделю на совещаниях. Примерно за месяц до начала опытно-промышленной эксплуатации менеджер подрядчика выявил, что некоторая незначительная часть функциональности не будет готова к запуску.

Функциональность эта была — на его взгляд — непринципиальна, но напрямую требовалась для достижения одной из заявленных проектных целей. Менеджер вынес этот риск на совещание проектной группы с предложением сдвинуть начало эксплуатации на неделю. Ведь это очень важно — достигнуть всех проектных целей.

Сообщение произвело эффект локального атомного взрыва: менеджер был распят прямо на совещании, проблема эскалирована на все возможные уровни. Подрядчика начали пугать разрывом договора. Вердикт совещания: «Успевайте, как хотите, не успеете — будем запускаться без этой функциональности».

Запустились в срок, но с урезанным функционалом, а функциональность в дальнейшем так и не доделали — она оказалась никому не нужна.

И лишь ближе к концу проекта менеджер узнал, что годовая премия проектной команды заказчика (очень немаленькая) была через KPI завязана на точную дату перевода системы в опытно-промышленную эксплуатацию.

Попробуйте догадаться, что для сотрудников заказчика было важнее — заявленные цели проекта или ежеквартальная премия? Ответ лежит на поверхности, но вслух сказать: «Наша премия зависит от вас», они смогли бы только при очень высоком уровне доверия — слишком весомый инструмент манипуляций появился бы в руках исполнителя.

Рецепт против этой ловушки один — доверительные (насколько это возможно, конечно) отношения между членами проектной команды: от секретаря до куратора. Со всеми, естественно, не получится, но количество источников информации о реальных целях участников проекта должно быть максимально широким. Или придется жевать собаку.

Как вы считаете, необходимо ли для успеха проекта выяснять истинные цели всех участников проекта или важнее строго соблюдать формальности и придерживаться того, что прописано в документах?