Закон Ома в ИТ

Будь проклят тот день когда я сел за баранку этого пылесоса!

(Фраза из к/ф «Кавказская пленница»)

Для того, чтобы проект не «заглох» сразу после окончания внедрения, необходимо не только участие системного интегратора, но и мотивация заказчика к его завершению и претворению в жизнь. А это как раз то, что хромает на многих проектах и задерживает получение первых результатов от эксплуатации системы. Часто, когда работы уже сданы, воля заинтересованных лиц иссякает, и если интегратор сам не будет предпринимать шаги по популяризации новой системы внутри предприятия, могут возникнуть проблемы. Однако войдите в наше положение: интегратор тоже закрыл проект, и, как правило, по договору его роль заканчивается на этапе ввода системы в промышленную эксплуатацию и обучении пользователей. Пункта договора «внутренний PR системы» никто не предусматривает.

Возникает противоречие: руководство компании заинтересовано в том, чтобы новая система начала повышать эффективность деятельности с первых дней промышленной эксплуатации. А пользователи стремятся к тому, чтобы просто оставили в покое: не усложняли повседневную работу новыми задачами и позволили делать все так, как они привыкли. Часто доходит до того, что сотрудники просто начинают искать причины, чтобы не пользоваться системой. Например, в случае, если не получается выполнить какое-то действие, сотрудник не пытается разобраться, в чем ошибка, а пишет докладную руководству или жалуется в ИТ-отдел, и пассивно ожидает дальнейшего развития событий. И вроде бы все в рамках договорных отношений, но такая безынициативность резко снижает производительность и приводит к нежелательным простоям в работе.

Как преодолеть возникшее противоречие? Предлагаем несколько основных правил, которым необходимо следовать, чтобы система стала реальным рабочим инструментом, а не обузой. Причем эти правила относятся к абсолютно любой ИС.

Не ошибитесь в самом начале

Крайне важно, чтобы на этапе формирования требований консультанты максимально детализировали бизнес-процессы заказчика. Привлекайте к анализу не только руководителей отделов, но и обычных сотрудников, которые будут основными пользователями системы. Зафиксируйте все детали операций, которые они выполняют и убедитесь, что в системе будет отражена удобная и привычная последовательность действий.

Говорите, говорите!

Результат внедрения системы неочевиден для многих пользователей. Все усугубляется тем, что на первых стадиях внедрения количество операций, производимых сотрудниками, только увеличивается — это связано с необходимостью обучения, наполнения новой системы данными и т.д. Кроме того, обычно после внедрения новой системы функциональные руководители пристально следят за деятельностью своих сотрудников, проверяя, исполняют ли они показатели. У многих пользователей создается ощущение, что это нужно только руководству (и то непонятно зачем — может быть, просто для отчета?). Сотрудники не видят возможности повлиять на процесс и воспринимают все эти действия как дополнительную обузу, навязанную свыше, что также является одной из причин неприятия новой системы. Для того, чтобы этого избежать, необходимо полно и ясно проинформировать всех вовлеченных в процесс людей, в чем заключается выгода от внедрения, с какими целями начинается проект, и как конкретный сотрудник сможет облегчить и упростить свою работу. Чрезвычайно эффективным инструментов в данном случае является проведение внутренних презентаций для тех отделов, где предполагается использование новой ИС.

Не перегружайте лодку

Распространенной ошибкой является одномоментное введение слишком многих новшеств. Не надо устраивать революций — готовить к изменениям нужно постепенно. Сотрудники должны впервые услышать о том, что в компании будет внедрена новая система, сразу после того, как об этом будет принято окончательное решение (подписан договор с ИТ-подрядчиком, выбрана ИТ-платформа). И далее необходимо сообщать им о каждом очередном значимом этапе проекта. Как это делать? Точно не «закулисно» и не только «для избранных». Выпускайте внутрикорпоративные новости, говорите об этом на собраниях. Кроме того (и это более важно), когда система запущена в тестовую эксплуатацию, не заставляйте никого за один день освоить все имеющиеся в них функции — делайте это постепенно. Идеально, если отдельные модули системы запускаются сначала в тестовую, а затем в промышленную эксплуатацию, последовательно, а не сразу всем «скопом». Тогда сотрудникам будет легче освоить их.

Вовлекайте руководство

Волшебный административный ресурс? Можно понять и так: в случае слишком большого неоправданного сопротивления «снизу» попробуйте действовать «сверху». Выпустите внутренние распорядительные акты, вменяющие работу в новой системе в обязанности и, возможно, даже угрожающие штрафами самым злостным «саботажникам».

Недостаток этого подхода очевиден — «насильно мил не будешь». Как только контроль ослабнет, сотрудники снова начнут бойкотировать работу в системе, при этом сопротивление может только возрасти. Кроме того, вместе с распорядительными актами нужно сразу создавать специальный «надзирательный орган» или, как минимум, выделить группу ответственных, которые будут контролировать исполнение распоряжений. Иначе все «страшилки» так и останутся на бумаге, и в жизнь никто ничего претворять не будет.

Вовлекая руководство, надо сделать другое: пусть топ-менеджмент станет первым пользователем системы. Пусть покажут, что они тоже оказались «жертвами информатизации»: что они используют систему в повседневной работе, что им тоже пришлось перестраиваться под новые веяния и — главное — что эти новые веяния, на самом деле, легко освоить, и они приносят пользу. Кстати, если выполнение каких-то задач руководителей станет возможным только в системе, то рядовые пользователи волей-неволей туда подтянутся.

Создавайте агентов влияния

Найдите внутри компании неформального «лидера мнений» и перевербуйте его на свою сторону. Пусть он в «курилке» рассказывает, насколько удобнее стало работать и как много пользы это принесет лично отдельно взятому Ивану Ивановичу. Положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся к нужному решению. Пусть он работает с отдельными сотрудниками и гасит их негатив — вспомните про индивидуальный подход, который решает все!