Об иллюзорности управленческого образования

В недавней статье «Мираж. Управление. MBA» Екатерина Ляско подняла ряд вопросов о бизнес-образовании для управленцев и применимости полученных знаний в реальной жизни. Эта статья вызвала оживлённую дискуссию о ценности бизнес-образования. Из самой статьи и последовавшей дискуссии можно вывести два основных вопроса о бизнес-образовании: «Почему получение бизнес-образования per se («по сути» — пер. с латыни) недостаточно для становления менеджера?» и «Почему методы и модели управления, изучаемые в рамках современной бизнес-школы, часто отторгаются организациями?».

Для того, чтобы ответить на первый вопрос, нужно обратиться к идеям, сформировавшим образование в его нынешнем виде. Современная наука (и система образования как её неотъемлемая часть), во многом базируется на видении мира, ярко представленном в «Математических началах натуральной философии» Исаака Ньютона. В ньютоновской модели вселенная предсказуема и являет собой совокупность частей, а потому поддаётся анализу. В такой вселенной всякий предмет или явление может быть разложено на составные части, исследовано по отдельности, а полученные закономерности объединены без потерь для получения представления о целом. Эти идеи лежат в основе разделения науки на дисциплины, они же — в основе тейлоризма, и, в конечном счёте, в основе современных организаций с функциональной структурой и общепринятыми управленческими подходами. Аналитическое мышление встроено в современную культуру и влияет на все наши взгляды и принятие решений.

Сама по себе идея разложения целого на части и исследования каждой по отдельности и не хорошая, и не плохая. Именно благодаря этому подходу человечество достигло текущего уровня развития (например, я имею возможность написать эту статью и моментально сделать её доступной во всех уголках мира). Проблема, однако, возникает в тот момент, когда мы забываем об ограничениях этого подхода (как и любого другого). Очевидно, что любая социальная система отличается от ньютоновской, например, механической, системы. Для последней можно точно определить причинно-следственные связи и построить модель, предсказывающую её поведение. Таким образом, сложность этой системы может влиять на сложность прогнозирования её поведения, но не на саму возможность такого прогнозирования. Система же социальная являет собой типичный пример комплексной адаптивной системы. Подобные системы отличаются от ньютоновских целым рядом свойств, возникающих из-за особенностей их внутреннего устройства; для нашего рассмотрения выделим два: из-за сильной связанности элементов связи между ними начинают играть большую роль, чем сами элементы, а прогнозирование её поведения становится невозможным, даже если у нас есть точная модель её поведения.

Из свойств комплексных адаптивных систем следует вывод, что для исследования таких систем (и для управления их поведением) ньютоновский подход не применим. Две основные причины этого:

1. Система обладает свойствами, которые отсутствуют у всех её элементов по отдельности, а возникают как результат взаимодействия элементов системы. При этом такие эмерджентные свойства играют решающую роль в поведении системы.
2. Причинно-следственные связи в таких системах можно определить лишь в ретроспективе, но на основании ретроспективно выявленных взаимосвязей нельзя спрогнозировать будущее поведение системы.

Эти причины и приводят к тому, что бизнес-образование само по себе оказывается недостаточным. Давайте рассмотрим их чуть подробнее.

Как было сказано выше, аналитическое мышление стало частью нашей культуры, непосредственно влияя на всю деятельность человека. И оно сформировало основное противоречие современной системы бизнес-образования (как и образования вообще): в рамках бизнес-образования учащиеся не изучают бизнес; изучаются отдельные части бизнеса, и предполагается, что, понимая части, вы сможете интегрировать эти знания в понимание целого. В то же время организация как система больше, чем просто совокупность её частей, так что даже если нам удастся интегрировать эти части в целостную систему, эта система не будет учитывать эмерджентных свойств организации. Таким образом, даже если мы объединим все полученные  в рамках обучения знания, в нашей системе знаний будут белые пятна, причём именно в тех частях, понимание которых оказывается критически важным для управления организацией. В результате, придя после бизнес-школы на руководящую должность, новоиспечённый руководитель на практике, ценой собственных проб и ошибок (а в некоторых случаях ценой успеха компании) заполняет эти пробелы.

Кроме того, такая система образования не способствует формированию у руководителей системного мышления и способности видеть организацию и её окружение как единое целое, поощряя концентрацию на каких-то отдельных аспектах организации. Этот эффект усиливается благодаря организационной структуре организаций, в большинстве случаев построенной по функциональному принципу. В худшем варианте это приводит к «мелко-феодальному» устройству компании, когда каждый функциональный руководитель печется только о собственном подразделении, даже если в результате страдает компания в целом. Возникающие при этом барьеры между подразделениями затрудняют (вплоть до невозможности) горизонтальное распространение информации, что ещё больше мешает взгляду на организацию как на единое целое. В то же время оптимизация одного элемента системы без учёта системных эффектов может привести к ухудшению работы всей системы (что прекрасно показал Э. Голдратт в рамках Теории ограничений).

Рассмотрим простой пример — изменение системы оплаты труда. Допустим, вы решили, что теперь заработная плата рабочего будет зависеть от его выработки (весьма распространённый подход). Вы рассчитываете эффект от внедрения такой системы, и понимаете, что производительность труда повысится, и в результате вы получите увеличение прибыли. Но давайте применим системное мышление. Что если введенная система приведёт к тому, что рабочий в погоне за рублём будет реже переналаживать оборудование и проводить его профилактический осмотр? В результате у вас повысится износ оборудования и режущего инструмента, ухудшится качество (вместо постоянной подстройки станка к среднему размеру, рабочий в начале смены будет ставить минимальный размер, так, чтобы к концу смены из-за износа реза детали делались с допуском, близким к максимальному). Каким будет эффект от изменения системы оплаты, если вы учтёте повышение затрат на ремонт оборудование, увеличатся незапланированные простои из-за поломок (отказ от профилактического осмотра и обслуживания никогда не проходит даром), увеличатся затраты на устранение дефектов, и вдобавок снизятся продажи из-за того, что некачественная продукция испортит репутацию вашего продукта?

Другой, не столь очевидный пример влияния системных эффектов — внедрение KPI. Сами по себе KPI — это просто инструмент, который при правильном использовании даёт хорошие результаты. Но если поставленные вами KPI окажутся слишком завышенными, то вы не только можете демотивировать сотрудников (зачем прилагать усилия, если цель всё равно недостижима), но и подстегнуть сотрудников к неэтичному поведению. К не менее плачевным результатам приводят конфликтующие между собой KPI, которые вызывают у сотрудников чувство несправедливости и напрямую ведут к саботажу собственной организации. Таким образом, KPI, позиционируемые сегодня как ключевой инструмент, помогающий в достижении целей организации, может привести к побочным эффектам: игнорированию неключевых направлений, неэтичному поведению, неадекватному принятию рисков, разрушению организационной культуры и снижению внутренней мотивации. И эти эффекты возникают в силу недооценки системного влияния KPI, а также отсутствия целостного взгляда на систему показателей организации. 

К счастью, в науке, в т.ч. и науке об управлении, с 1950-х годов концепция системного мышления получила новое развитие. Исследовательские организации проводят всё больше междисциплинарных исследований, предполагающих различный взгляд на один и тот же вопрос. В менеджменте одним из наиболее известных примеров системного подхода является Теория ограничений Э. Голдратта. Многие подходы, объединяемые под «зонтиком» Agile, также опираются на системный подход. Разработанная Дэйвом Сноуденом на базе Теории систем модель Cynefin используется для принятия управленческих решений (и на её базе Великобритания разрабатывает новую версию стандарта в области управления проектами). Однако система образования довольно инертна, а создание новой образовательной программы на основе системного подхода — задача нетривиальная. И хотя ведущие университеты уже включили системное мышление в программы бизнес-образования, потребуется время, прежде чем мы сможем пожать плоды этих изменений.

Тем же, в чью программу бизнес-образования не входило системное мышление или аналогичные дисциплины, придётся самостоятельно устранять пробелы и учиться системному взгляду на окружающий мир. Задача непростая, но вполне по силам при должном старании. Отчасти исследование (и применение) системного подхода может усложняться существующей во многих организациях культурой, основанной на аналитическом мышлении, которая часто отторгает идеи и методы системного подхода. Это подводит нас к ответу на второй вопрос, обозначенный в начале статьи: как организационная культура приводит к отторжению новых методов управления и что можно этому противопоставить. Об этом мы поговорим в следующей статье. 

А что помогло вам интегрировать знания, полученные в университете, в целостную систему? Пожалуйста, расскажите, какие книги или курсы помогли вам осознать организацию как систему, а не как набор практик, распределенных по функциональным подразделениям?