Особенности сквозных процессов в холдингах

Часто компании, имеющие холдинговую структуру, требуют от СЭД/ECM: «обеспечить единое информационное пространство холдинга», «обеспечить единый полноценный документооборот», «обеспечить сквозные процессы обработки документов» и т.д. Но что скрывается за этими формулировками, и почему это так важно?

Есть разные типы холдингов. Но независимо от типа, они образуются, как правило, для увеличения доли рынка и/или снижения затрат, что повышает стоимость компании. Но для достижения этих целей необходима эффективная работа всего холдинга (то есть организаций, которые его составляют), в том числе и эффективное взаимодействие между УК (управляющейкомпанией) и ДО (дочерним обществом). 

Задачи автоматизации процессов между организациями холдинга решаются уже достаточно давно. Но если сравнивать требования, которые есть сейчас, с теми, которые были еще несколько лет назад, то можно заметить существенные отличия. Еще 5-7 лет назад требования в основном сводились к возможностям ведения единых справочников классификаторов и передачи документов (по большей части скан-копий). Сейчас перечень существенно расширился:

• возможность организации безбумажного документооборота внутри холдинга, в том числе обеспечение юридически значимого документооборота (ЮЗДО);
• возможность формирования поручений и сквозного контроля исполнения для любых типов документов;
• возможность организации процессов согласования с участием сотрудников дочерних обществ;
• возможность ведения единого архива документов холдинга;
• повышение оперативности подготовки аналитических справок и отчетов (например, отчетов о ходе исполнения документов), а также предоставления информации (например, по запросам физических лиц или контролирующих органов).

Акцент делается на том, чтобы можно было выстраивать процессы внутри холдинга, почти так же просто, как и внутри одной организации. И при этом иметь те же функциональные возможности по работе с документами и контролю процессов.

Для выполнения этих требований самым очевидным решением, которое лежит на поверхности, кажется вариант с организацией процессов в одной инсталляции системы.
Но для крупного холдинга далеко не все так очевидно. Возникают дополнительные вопросы:

1. Большое количество пользователей (десятки или даже сотни тысяч пользователей). Как следствие, большое количество активностей в системе, большое количество создаваемых документов и, соответственно, большая нагрузка на «железо» и связанные с этим вопросы производительности и быстродействия.
2. Территориальная распределенность холдинга. Далеко не везде еще существуют хорошие каналы связи между ДО, позволяющие обеспечить необходимую скорость работы и требуемые объемы передачи данных.
3. Особенности адаптации бизнес-процессов и унификации решений. Не всегда УК может «спустить» единое решение для всего холдинга. Когда дело доходит до внедрения системы в ДО, очень часто всплывают особенности, требующие адаптации процесса под: специфику деятельности организации (например, производство или сбыт); особенности организации управления и контроля (некоторые руководители требуют прохождения «всего» потока документов через себя, другие делегируют функции); размер штата организации и наличие в нем определенных специалистов (например, юриста), которые являются участниками бизнес-процессов и т.д. В результате единое решение становится очень сложно поддерживать и развивать, оно мешает организациям холдинга быть эффективными.
4. Возможности развития системы. Если весь холдинг работает в одной системе, то за счет длительных согласований, сильно замедляется процесс развития решений в ДО. Не говоря уже о возможности делать специализированные решения, необходимые конкретной дочке.
5. Стоимость владения системой. Сюда включается стоимость лицензий, затраты на поддержку и администрирование системы, а также затраты на возможную замену систем в ДО (по сути это полноценное внедрение).

Альтернативным решением может выступать организация единого информационного пространства, состоящего из различных систем или инсталляций одной системы, и выстраивание внутри холдинга сквозных процессов.

Выстраивание сквозных процессов

В общем понимании сквозной процесс (end-to-end process flow) — это совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса (ГОСТ Р 53633.1-2009). Это определение очень пространно. Если посмотреть на термин сквозь призму представленных выше требований, то можно его немного детализировать.

Сквозной процесс — некоторая последовательность этапов (от его начала до его конца), которые охватывают две или более организации и/или системы, взаимодействующие для решения одной задачи. Проанализировав наш опыт внедрения DIRECTUM, можно сделать вывод, что на текущий момент наиболее часто автоматизируемыми сквозными процессами в холдингах являются:

• официальная переписка (входящие/исходящие письма) и внутренний документооборот (служебные записки, заявки, протоколы совещаний) между организациями холдинга;
• исполнение и контроль поручений;
• договорная деятельность;
• организация обмена финансовыми документами.

Особенности 

Поиск владельца сквозного процесса. Согласно BPM CBOK одной из ключевых ролей, которая должна быть «вовлечена в совершенствование процессов» является владелец процесса. Наличие владельца процесса очень важно для определения его границ, принятия решений в спорных ситуациях и контроля результатов. Но для сквозных процессов поиск владельца иногда становится проблемой.

Сквозной процесс состоит из подпроцессов, которые выполняются в разных организациях холдинга. Как правило, у каждого подпроцесса есть свой владелец. При этом очень редко можно выделить одного человека, обладающего достаточными компетенциями и полномочиями. Здесь важную роль играет, кто выступает инициатором выстраивания таких процессов. А также возможность влияния УК на ДО.

В случае, если владельца выделить не удается, можно заменить его рабочей группой, в которую войдут представители от всех организаций, задействованных в процессе.
Возможность унификации подпроцессов. Выстраивание сквозных процессов часто требует внесения изменений в подпроцессы (для их взаимодействия между собой). При этом делается допущение, что процессы в ДО идентичны.  Зачастую это не так. Важно учитывать особенности организаций, входящих в холдинг:

• самостоятельность ДО;
• наличие иностранных организаций;
• разные направления бизнеса.

Для того чтобы учесть эту особенность, рекомендуется проведение пилотных проектов внедрения с последующей оценкой решения для применения в других ДО.

Юридически значимый документооборот. В сквозных процессах холдинга взаимодействуют организации, которые являются самостоятельными юридическими лицами. Принадлежность к холдингу, конечно же, позволяет смягчать требования к ИС (часть требований можно закрывать методически на уровне локальных нормативных актов холдинга), но в любом случае документооборот между организациями должен оставаться юридически значимым.

При анализе бизнес-процессов важно опускаться до видов документов, которыми обмениваются организации. Т.к. для разных видов документов требования обеспечения юридической значимости отличаются. Например, в некоторых случаях может потребоваться использование сервисов обмена документами.

Доступность и конфиденциальность информации. Часто потребности организаций в части доступности информации отличаются. Например, УК хочет видеть исходные данные, а ДО готово предоставлять только отчеты. Также встречаются требования, что при организации сквозных процессов дочки не должны видеть всей информации по холдингу. 

Здесь при принятии решения важно обратить внимание на цели автоматизации. 
Интеграция систем. Любая крупная организация использует несколько систем для решения своих бизнес-задач. В холдинге количество таких систем увеличивается в разы за счет того, что для решения одних и тех же задач организации холдинга могут использовать различные системы. Процесс зачастую проходит не только через несколько организаций, но и через несколько систем в рамках одной организации. 

При выстраивании сквозных процессов важно, чтобы системы имела широкие возможности интеграции:

• возможности разработки коннекторов;
• наличие веб-сервисов;
• наличие или возможности подключения к шине данных.

Работа пользователей. Естественным желанием сотрудников организаций при выполнении своих работ является использование как можно меньшего количества разнообразных инструментов. Это связано с необходимостью изучать инструменты, удобством работы и с тем, что на переключение между системами тратится лишнее время.

Поэтому важно, чтобы автоматизация сквозных процессов не требовала от пользователей работы в нескольких системах (каждый пользователь продолжал работать в «родной» для него системе). Это достигается за счет интеграции систем и выстраивания единого информационного пространства.

В заключение

Если посмотреть на цели создания холдинга, которые были обозначены в начале, то они очень логично и естественно поддерживаются внедрением информационных систем, в том числе ECM. При правильно выстроенной ECM-системе происходит:

• сокращение материальных затрат за счет:
• сокращения времени на подготовку, согласование и поиск документов;
• исключения двойной работы (например, при регистрации документов);
• перехода на безбумажный документооборот внутри холдинга (увеличение скорости, экономия расходных материалов, минимизация потерь документов);
• повышение исполнительской дисциплины, контролируемости процессов;
• увеличение прозрачности деятельности подразделений/организаций, ускорение процессов между ними;
• упрощение сбора и анализа информации (консолидированной отчетности);
• обеспечение единого порядка работы с документами в холдинге. И при этом можно сохранить определенную гибкость и возможность локально, в отдельных организациях холдинга, оптимизировать и выстраивать специфические внутренние процессы.