Антикейс по оптимизации в провинциальном филиале

Есть ощущение, что многие наши самые крупные организации — в лице стоящих над всеми и вся центральных офисов — настолько погрузились в мечты о тотальной и неотвратимой «модернизации», что полностью потеряли связь с реальностью. Беда заключается в том, что из наших университетов вытекло целое море теоретиков, которые точно-знают-как-надо-чтобы-все-были-счастливы, — но на местах находится мало практиков, готовых локализовать, адаптировать идею, превратить ее из концепта в продукт.

Да и не нужны они. Зачем? Топ-менеджеры носятся с иконами эджайла и хоругвями бережливого производства, даже не вникая в суть этой религии, в ее атмосферу, в ее сакральность. Но зато у нас всегда готов отчет об успешно проделанных «внедрениях» и «оптимизациях» с целым перечнем пунктов и подпунктов, из которых 90% на поверку оказываются либо бесполезны, либо даже вредны. Но о последнем обычно не говорят.

Предпосылки проекта

Поводом к написанию этой статьи послужила реальная удручающая история, произошедшая в региональном филиале крупной торговой компании, являющейся одним из лидеров своего рынка, владеющей сетью магазинов и складов по всей стране. Филиал занимался складскими сервисами и логистикой, регулярно выполнял план, прилежно участвовал в корпоративных активностях, но старался особо не выделяться: мало ли что. 

Удивительно, но относительный суверенитет филиалу удавалось сохранить довольно долго — достаточно долго для того, чтобы здесь укоренился почти оптимальный («почти», так как идеального устройства не бывает никогда) баланс между директивами «сверху» и самобытностью. Под последним мы будем понимать всю специфику отношений в этой экосистеме: менеджеров, бригадиров, младший персонал, поставщиков, транспортников и пр. Такая самобытность свойственна любому трудовому коллективу, и попытки скорректировать ее по брендбуку всегда будут в определенной мере противоестественны и неэффективны — если только у вас не секта. 

Гром грянул в один прекрасный день — сообщением о грядущей оптимизации, в рамках которой филиал посетит делегация из Москвы. Оптимизаторы должны были проанализировать все аспекты деятельности объекта, от ИТ-инфраструктуры до чистоты и порядка в производственных помещениях, и устранить недостатки бизнес-процессов.

Справедливости ради, отметим, что такие недостатки в филиале имелись. Они касались, прежде всего, единичных, но очень бьющих по эффективности пробелов в автоматизации, из-за которых пользователям (операторам) приходилось тратить больше половины рабочего времени на рутинный труд. Неплохо было бы провести техническое обновление: расширить каналы передачи данных и заменить некоторые рабочие старые станции, чтобы система не подвисала. С точки зрения менеджмента — более четко прописать обязанности отдельных категорий персонала и механизмы их взаимоотношений, подумать об устранении текучки кадров и закрытии вакантных мест, наконец... Да мало ли чего полезного можно совершить, если подойти к оптимизации конструктивно и (как говорят в рекламе) лечить причину недуга, а не его внешние проявления — такие, как статистика производительности и чистота в помещениях. 

Ход проекта

Увы, у оптимизаторов, похоже, были свои, вполне прагматичные цели визита: вооруженные методичками и инструкциями, они за две недели должны были превратить убогий провинциальный филиал в отлаженный корпоративный механизм. На бумаге, разумеется. Они приехали с готовыми идеями и заполненными бланками отчетности, в которые уже были вбиты некие показатели.

Итак, «поднимать» предприятие приехали не технари, не инженеры и не бизнес-аналитики, а рядовые менеджеры, слабо разбирающиеся в нюансах внедряемых ими технологий, но обладающие невероятно широкими полномочиями и стремящиеся всеми силами доказать свою полезность — за счет поиска недостатков в работе других. 

Например, просидев в транспортном отделе около 40 минут в самый не пиковый период, аудитор сделал вывод о том, что операторы простаивают в течение 60% рабочего времени, и есть смысл сократить их количество. Если бы он зашел туда часа через два, то увидел бы полную занятость и нехватку рабочих рук. Но... Столь же просто оказалось найти погрешности в работе комплектовщика из Средней Азии. И ничего, что он почти не знает русского языка — блюсти корпоративный дух всё равно обязан.

Таким образом, проверка выявила на предприятии целый букет пагубных, антикорпоративных и... несуществующих болезней. Бороться с ними предполагалось, в частности, лекциями для управляющего персонала (замечу к слову: лекции в выходные дни, не оплачиваемые) и внедрением новейших (технологий? размечтались)... терминов менеджмента, вроде «фотография рабочего дня» и «гемба». 

Кроме того, были созданы рабочие группы из оптимизаторов и сотрудников филиала, которые стали выполнять свои текущие обязанности, но уже в рамках программы «повышения эффективности». То есть, другими словами, если два сотрудника выполняют одну и ту же ординарную работу, но один из них делает это в рамках корпоративной программы, то его эффективность предприятия взлетает в разы. Гениально?

Уважаемые господа, я не против концепций agile, бережливого производства и других полезных нововведений на предприятии де факто. Я против того, чтобы оптимизация заключалась только в замене привычных терминов на японские. Назовите рабочее помещение гембой, а порядок на нем канбаном — порядок, как и раньше, либо будет, либо нет. Если вы, к примеру, пересадите операторов колл-центра по феншую, не изменив при этом подхода к их работе (в самом широком смысле — от уважения к труду и новых не скрипучих офисных дверей до обучения персонала и обновления ПО), — эффективность обслуживания клиентов не возрастет. По-моему, это предельно логично и понятно всем. Но как только дело доходит до практики, начинаются чудеса. 

Результат проекта

Чудо произошло и в нашем случае. После двух недель изнурительной борьбы с несуществующими болезнями оптимизаторы с ужасом пришли к выводу, что показатели эффективности предприятия не растут, выработка, как ни странно, не увеличивается — а время отчитываться перед начальством за командировочные неотвратимо подходит. 

Решение, достойное Нобелевской премии по менедждменту, оказалось до глупости простым. Поскольку, согласно существующей системе учета, показатели производительности филиала рассчитываются путем деления учетных параметров, условно говоря, на всех сотрудников филиала, решено было пожертвовать самым слабым звеном... (Барабанная дробь...) Дворником!

Еще раз: показатели операционной эффективности филиала подняли — уволив дворника! И с чувством выполненного долга уехали домой, в Москву. Хэппи энд.

Перспективы проекта

Или не хэппи? Когда я представляю себе разницу между годовым окладом уборщика-узбека (тысяч эдак 150) и инвестициями, которые были направлены на разработку концепции оптимизации и на командировочные этих горе-менеджеров, мне становится не по себе. 

Так можно ли сегодня надеяться на то, что проект оптимизации не обернется фарсом? Для этого нужно-то всего-ничего: учесть специфику регионального филиала, его реальные проблемы, не приезжать с готовыми схемами. Провести адекватный аудит, опросить персонал, вплоть до конечных пользователей. Если необходимо — нанять профессионального бизнес-аналитика. Работать только с реально существующими проблемами и при их разрешении не ломать текущие бизнес-процессы, которые даже в рамках одной задачи в разных филиалах могут существенно отличаться. 

А какова для вас идеальная оптимизация? Приходилось ли вам встречать нечто подобное? 

P. S. Хотел бы извиниться перед москвичами, чей город фигурирует в этом тексте достаточно условно, и на его месте может быть Новосибирск, Нижний Новгород, Петербург, любой другой город.