Стратегия цифровой трансформации бизнеса. Что может сделать ИТ-директор?

8 ноября 2020
18
Стратегия цифровой трансформации бизнеса. Что может сделать ИТ-директор?

Продолжаем разговор о цифровой трансформации бизнеса вместе с  Александром Михайловым, экспертом по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральным директором компании "Консалтинг по управлению ИТ». В прошлом материале были подробно описаны 12 главных ошибок при подготовке ИТ-стратегии. В этот раз Александр Михайлов рассказал о том, в чем разница между ИТ-стратегией и стратегией цифровой трансформации бизнеса и как меняется подход к разработке стратегии ЦТ в зависимости от должности.

 Этот текст написан на основе:

Что такое стратегия цифровой трансформации (да и что такое сама трансформация) зависит от того, кто отвечает на этот вопрос

Общепринятых определений, что такое цифровая трансформация бизнеса (ЦТБ), пока нет. Есть разные точки зрения на это, сильно зависящие от того, кто отвечает на этот вопрос: 

Рис. 1. Различные точки зрения на цифровую трансформацию бизнеса

рис 1.jpg

 Можно выделить ряд людей, которые обычно имеют отношение к планированию цифровой трансформации бизнеса. Как правило это:

     •     ИТ-директор;

     •     ответственный за цифровую трансформацию бизнеса (если такой человек есть); 

     •      генеральный директор компании и/или директор по развитию бизнеса;
     •       руководитель одного из основных подразделений компании (например, исполнительный директор или финансовый директор);
     •       продавцы ИТ-компаний;
     •       консультанты из других компаний;
     •       комбинация перечисленных руководителей или другие люди.
 

ИТ-директора в рамках «цифровой трансформации бизнеса» хотят продолжать внедрение новых технических средств и системного программного обеспечения. Некоторые ИТ-директора считают, что «цифровая трансформация бизнеса» — это задача бизнес-менеджеров, да и вообще это реинжиниринг бизнес-процессов на базе ИТ-технологий, особенно новых.

ИТ-директора склонны к постепенным изменениям в ИТ, глубоко понимая риски, а также реальность (или нереальность) успешного внедрения в своей компании совсем новых ИТ-технологий.

Ответственные за цифровую трансформацию бизнеса (если таковые есть) хотели бы продемонстрировать, что они приносят большую и реальную пользу компании. Как правило, такие должности являются новыми и руководство компании ждет, что для их бизнеса «цифровая трансформация» дает большие выгоды. Соответственно, ответственные за цифровую трансформацию могут быть склонны настаивать на внедрении совсем новых (как минимум для своей компании) ИТ-технологий, а это обычно и потенциально выгодно и весьма рискованно.

Гендиректора обычно хотят от цифровой трансформации бизнеса существенного увеличения выгод, которые информационные технологии дают бизнесу, при неповышении рисков ИТ.

В некоторых случаях есть понимание, что за ИТ придется платить больше, но многие гендиректора пытаются попробовать провести цифровую трансформацию бизнеса без увеличения затрат на ИТ, быстро и без рисков.

Директора подразделений компании хотели бы под названием «цифровой трансформации бизнеса» внедрить как новые, так и старые ИТ-технологии, как им кажется, уместные для их подразделения. Потребности других подразделений компании могут совсем не учитываться.

Продавцы ИТ-компаний хотят выгодно продать что-то сейчас, ну или через пару месяцев. К сожалению, продавцы ИТ-компаний, как российских, так и международных, пытаются убедить потенциальных заказчиков, что именно их техника и/или программное обеспечение являются «волшебной кнопкой», включение которой сразу решит проблемы вашей компании (а также позволит им продавать и далее).

Консультантов, если они участвуют в планировании цифровой трансформации бизнеса, можно поделить на несколько разных групп:

а)   консультанты по бизнесу пробуют в рамках «цифровой трансформации бизнеса» запланировать внедрение ряда новых технологий реорганизации бизнес-процессов, не будучи экспертами по ИТ и не очень понимая, удастся ли ИТ-службе внедрить все их задумки. Иногда они еще рассчитывают поучаствовать во внедрении, этим грешат крупные международные и российские ИТ и консалтинговые компании;

б) консультанты по ИТ могут предлагать новые ИТ-технологии, не всегда точно понимая, нужно ли это бизнесу конкретной компании. И тоже надеются поучаствовать в проектах по внедрению новых технологий, особенно самых современных (и соответственно, дорогих). 

Итак, вот проблемы, возникающие при цифровой трансформации бизнеса, связанные с участием в ней разных людей с разными интересами:

1.   Нереально выполнить требования многих российских гендиректоров (выполнит трансформацию бизнеса быстро, качественно, бесплатно, с нулевыми рисками, а также не меняя бизнес процессов и не задействуя сотрудников бизнес-подразделений);

2. Представители бизнеса не готовы сами что-то делать, ожидая, что все сделают сотрудники ИТ. И продавцы ИТ-компаний убеждают, что именно их решение будет работать само;

3.   Продавцы ИТ-компаний просто хотят что-то продать, не заботясь о результатах внедрения.

Структура стратегии цифровой трансформации

Стратегия цифровой трансформации бизнеса может выглядеть по разному. Надо учесть как типовые подходы к разработке ИТ-стратегий, так и подходы к разработке стратегий бизнеса.

То есть к стратегии ИТ надо добавить цифровую трансформацию бизнес-процессов и учет новых ИТ-технологий. А если исходить из стратегий бизнеса, то к ним надо добавить и цифровую трансформацию бизнес-процессов и основные элементы ИТ (все таки предполагается внедрять новые ИТ-технологии, а их надо интегрировать с уже имеющимися информационными системами, инфраструктурой ИТ, управлением ИТ):

Рис. 2. Структура стратегии цифровой трансформации бизнеса

рис 2.jpg  

В стратегии цифровой трансформации бизнеса целесообразно рассмотреть следующие разделы:

Примерное оглавление стратегии цифровой трансформации

1. Требования бизнеса к ИТ

   1.1. Цели бизнеса и основные проекты

   1.2. Требования бизнеса к ИТ

   1.3. Этапы развития ИТ

2. Текущее состояние ИТ

   2.1. Цифровая трансформация бизнеса

   2.2. Информационные системы, базы данных

[2.3. Инфраструктура ИТ]

[2.4. Управление ИТ (ИТ-служба)]

[2.5. Информационная безопасность]

3. Требуемое состояние ИТ

   3.1. Видение, миссия, цели ИТ

   3.2. Приоритеты цифровой трансформации

   3.3. Информационные системы, базы данных

[3.4. Инфраструктура ИТ]

[3.5. Управление ИТ]

[3.6. Информационная безопасность]

4. Портфель проектов по ИТ

   4.1. Цифровая трансформация

   4.2. Информационные системы, базы данных

[4.3. Инфраструктура ИТ, управление ИТ, ИБ]

   4.4. Сравнение проектов

5. Сценарии развития ИТ

6. Планы на 1 и 2-3 года. Бюджет ИТ

7. Контроль и пересмотр стратегии цифровой трансформации

 

Примечание: в квадратных скобках указаны желательные разделы, которых в стратегии цифровой трансформации бизнеса нужны, но их могут и не включить (в отличие от ИТ-стратегии, где эти разделы обычно присутствуют).

 

Целесообразные участники разработки стратегии цифровой трансформации

В разных разделах стратегии цифровой трансформации целесообразно участие разных людей (см. Табл. 1):

Табл. 1. Целесообразные участники разработки стратегии цифровой трансформации бизнеса

табл 1 (1).jpg

Что может сделать ИТ-директор

Будет ли ИТ-директор отвечать за цифровую трансформацию, вопрос дискуссионный. Как уже рассмотрено выше, в планировании цифровой трансформации должны активно участвовать представители бизнеса, а в компаниях, где есть ответственный за цифровую трансформацию, скорее он и должен этот вопрос координировать.

В любом случае, определенно задача ИТ-директора – это создание единой цифровой платформы бизнеса, а именно:

                 •               логически единые информационные системы и данные:

                               •              единые классификаторы информации;

                               •              централизованные базы данных;

                               •              интегрированные друг с другом информационные системы;

                               •              автоматизация основных бизнес-процессов компании.

                 •               логически единая инфраструктура ИТ:

                               •              надежно работающая и централизованная инфраструктура ИТ;

                               •              резервные ЦОДы и линии связи.

Рис. 3. Цифровая трансформация бизнеса должна базироваться на информационных системах и инфраструктуре ИТ

рис 3.jpg

    Что может сделать ответственный за цифровую трансформацию? 

Если в компании есть отдельная должность ответственного за цифровую трансформацию бизнеса, то, конечно, он и должен это направление координировать.

В компаниях, где нет директора по цифровой трансформации, планированием цифровой трансформации может заниматься ИТ-директор (на месте ИТ-директора я бы постарался взять на себя эту ответственность). Другим вариантом является рабочая группа (комитет) по цифровой трансформации бизнеса, что тоже является хорошим вариантом для ИТ-директора, при этом не создается новая должность, претендующая на планирование всех элементов ИТ (и контроль финансовых потоков по этим направлениям).

К планированию цифровой трансформации бизнеса относится:

      •   определение приоритетов цифровой трансформации бизнеса: надо выбрать приоритеты цифровой трансформации как на уровне подразделений компании (маркетинг, продажи, финансы, производство, поддержка бизнеса), так и выбрать конкретные бизнес-процессы;

       •   новые информационные технологии, которые предполагается использовать для цифровой трансформации бизнеса.

Что может сделать гендиректор

Задача гендиректора - определение самых важных требований бизнеса к ИТ, включая требования к цифровой трансформации бизнеса и ее приоритеты. Также гендиректор должен учитывать требования государства и вышестоящих организаций (а также партнерских компаний) к ИТ и цифровой трансформации бизнеса. К области ответственности гендиректора относится и утверждение планов проектов по всем направлениям бизнеса, включая также цифровую трансформацию.

Руководитель конкретного подразделения должен определять требования как к имеющейся информатизации своих подразделений, так и возможности цифровой трансформации бизнес-процессов по своему подразделению.

Продавцы ИТ-компаний тоже часто имеют отношение к планированию цифровой трансформации. На взгляд автора этой статьи, продавцы могут рассказать о новых решениях по ИТ, но не стоит верить им на слово. Лучше попросить взять эти технологии на тестирование в вашей компании, по возможности условно бесплатно, такие опции продавцы иногда предлагают.

Консультанты не только хотят денег за свою работу, но и кое-что могут знать (ну или должны бы знать):

   •       методики разработки ИТ-стратегий и цифровой трансформации бизнеса;

   •       лучшие практики по ИТ, особенно опыт компаний вашей отрасли и аналогичных по размеру вашей компании.

 

Резюме: отличия стратегии цифровой трансформации бизнеса от ИТ-стратегии

Стратегия цифровой трансформации бизнеса отличается от ИТ-стратегии:

1.   В стратегии цифровой трансформации бизнеса кроме традиционных частей ИТ-стратегии (требования бизнеса к ИТ, цели ИТ, видение и миссия ИТ, основные изменения в ИТ на 1-3 года, план проектов по ИТ, бюджет ИТ) также надо включить цифровую трансформацию бизнес-процессов, а также учесть новые ИТ-технологии;

2.   В стратегии цифровой трансформации бизнеса должны активно участвовать гендиректор, директор по развитию, ответственный за цифровую трансформацию (если такой человек есть), руководители бизнес-подразделений;

3.   И выгоды, и затраты, и риски от выполнения стратегии цифровой трансформации бизнеса больше, чем от ИТ-стратегии:

а.   выгоды от ИТ-стратегии (согласно проводимым с 2015 года опросам ИТ-директоров), составляют +10+20% от того, что ИТ уже дает бизнесу. От цифровой трансформации выгоды могут быть еще больше: +25+50%;

б.   затраты на разработку ИТ-стратегии 40-80 человеко-дней (в зависимости от размера компании). На разработку стратегии цифровой трансформации бизнеса на 30-50% больше, 60-120 человеко-дней;

в.   риски неуспешного выполнения ИТ-стратегии 30-50%, а стратегии цифровой трансформации бизнеса 50-80%.

4.   Разработка стратегии цифровой трансформации бизнеса относится к бизнесу на 50% и более. Однако, в разработке стратегии цифровой трансформации бизнеса обязательно участие руководителя ИТ-службы, иначе почти наверняка будут поставлены недостижимые для ИТ цели (например, что сотрудники ИТ должны внедрить информационную систему Х к ближайшему понедельнику, без дополнительных ресурсов, с нулевыми рисками, не привлекая к этим работам представителей бизнеса);

5.   Дело ИТ-службы в рамках цифровой трансформации бизнеса, как минимум, это создание единой платформы бизнеса (включая логически единые данные, информационные системы, инфраструктуру ИТ, ИТ-службу);

6.   Если бизнес-руководство компании начало говорить о цифровой трансформации бизнеса, то ИТ-директору лучше взять на себя ответственность за это направление, так как в противном случае высока вероятность появления новой должности ответственного за цифровой трансформации бизнеса, на уровне ИТ-директора или даже в виде его прямого начальника;

7.   Анализ типовых ошибок при разработки ИТ-стратегий (см. дискуссию «12 основных ошибок при разработке ИТ-стратегии») показывает, что очень эффективными мероприятиями по предотвращению ошибок при разработке ИТ-стратегии являются:

а.   Планирование проекта по разработке ИТ-стратегии;

б.   Обучение всех участников проекта методикам разработки ИТ-стратегии;

в.   Привлечение консультантов, имеющих успешный опыт разработки ИТ-стратегий для компаний вашей отрасли и размера;

г.   Привлечение гендиректора к разработке ИТ-стратегии, если не ко всем этапам работ, то хотя бы к сбору требований к ИТ и согласованию ИТ-стратегии.

В случае стратегии цифровой трансформации бизнеса тоже уместны рекомендации а, б, в, г.

    Отзывы и комментарии практиков:

  «Утверждения и аргументация, приведенные в п.п. 1-7, подтверждаются практикой. Во всяком случае, мой личный опыт участия в создании ИТ-стратегий и стратегии цифровизации и их реализации этому однозначно соответствует.

Единственный момент, на который бы я хотел обратить внимание: как правило, большинство организаций разрабатывает не стратегию цифровой трансформации бизнеса, а стратегию цифровизации. Цифровая трансформация бизнеса – это кардинальное изменение бизнес-модели, превращение компании в что-то типа Amazon или Google (Яндекс, на худой конец). Цифровизация же подразумевает более глубокое проникновение инновационных цифровых технологий в стандартные бизнес-процессы организации, за счет чего существенно повышается эффективность самого бизнеса, но его превращения/трансформации во что-то принципиально иное не происходит.

Рассматриваемые утверждения одинаково справедливы и для стратегии цифровой трансформации бизнеса, и для стратегии цифровизации. Но в случае с цифровой трансформацией бизнеса «последствия» для ИТ будут еще серьезнее».

Гордеев Станислав, начальник отдела связи и инфраструктуры информационных технологий,

«ММК-Информсервис» (группа «Магнитогорский металлургический комбинат»)

 

«Полностью согласен с тем, что подходы к разработке стратегии цифровой трансформации и ИТ-стратегии, значительно отличаются. Причем, от того, чем более крупной и/или развитой является компания, зависит, насколько ИТ-стратегия будет неотъемлемой частью «цифровой» стратегии. В первую очередь, это зависит от ролей CIO и CDTO при разработке стратегий.

В «продвинутых» компаниях для CDTO выделяют отдельный департамент, который тесно сотрудничает с ИТ и R&D службами (вплоть до вариантов, когда CIO подчинен CDTO напрямую).

Неплох также и вариант, когда за R&D и прочие инновации отвечает директор по развитию или другой управленец высшего звена, курирующий все направления деятельности компании, а не только отдельные профильные области. Я думаю, что это наиболее жизненный вариант, когда вопросами цифровизации займется существующий топ-менеджер. «К сожалению» или «к счастью» для ИТ-директора, это означает, что стратегия цифровой трансформации выходит на первый план и будет являться базой для разработки/изменения ИТ-стратегии.

Итак, мы плавно подходим к тезисам из пунктов 5 и 6. Я считаю абсолютно правильным, то, что дело ИТ-службы - сосредоточиться на создание/изменении единой платформы для бизнеса. Если же роль CDTO в компании не определена или размыта, а ИТ-директор амбициозен, давно работает и хорошо знает бизнес, то пусть, конечно, делает карьеру топ-менеджера по цифровой трансформации. Идея разумная и имеет хорошие шансы на успех».

Новиков Алексей, начальник отдела ИТ, руководитель проекта SAP S/4HANA, SWISS KRONO

 

Как Вы считаете, что можно включить в стратегию цифровой трансформации бизнеса и кто должен разрабатывать стратегию цифровой трансформации бизнеса? Каковы отличия стратегии цифровой трансформации от ИТ-стратегии?

 

1527
Поделиться
Коментарии: 18
  • Александр Михайлов
    Рейтинг: 23
    компания "Консалтинг по управлению ИТ"
    MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
    27.10.2020 21:43

    комментарий автора этой статьи: полное (но слишком длинное) название статьи: "Стратегия цифровой трансформации бизнеса. Что может сделать ИТ-директор, директор по цифровой трансформации, гендиректор?".
    Так что ответственным за цифровую трансформацию бизнеса обижаться на автора статьи не надо, конечно таким людям надо участвовать в разработке стратегии цифровой трансформации.

  • Андрей Лабутин
    Рейтинг: 55
    ЗиД, ОАО
    Начальник отдела ИТ
    02.11.2020 09:16

    >в. риски неуспешного выполнения ИТ-стратегии 30-50%, а стратегии цифровой трансформации бизнеса 50-80%.

    Как Вы считаете, насколько нужно проектировать стратегию ЦТБ, в условиях, когда:
    1. стартовым значением риска невыполнения является величина равная вероятности падения монетки на любую из своих сторон;
    2. финишным значением риска невыполнения является крайняя величина принципа Паретто;
    3. денежные средства на проверку подобных рисков будут заложены и до момента, когда будет понятно, что всё идет к исполнению рисков будут освоены минимум на 30-50%
    4. в процессе исполнения ЦТБ изменения бизнес-процессов, начатые до момента определения, что всё идет к исполнению рисков, уже будут в процессе трансформации и ещё не будут завершены.

    Что бы Вы, как генеральный директор компании, сделали со стратегией цифровой трансформации, которая бы лежала у Вас на столе на подпись, осознавая всё перечисленное мной выше?

  • Олег Баталов
    Рейтинг: 133
    AO Caspian Beverage Holding
    Начальник отдела информационных технологий
    02.11.2020 10:00

    Нормальный руководитель уволит, "эффективный менеджер" будет платить вплоть до разорения компании.
    Но я сильно сомневаюсь что компании, руководимые такими "менеджерами", еще остались после нескольких волн "автоматизации", "обеспечения информационной безопасности", "личной, и командной эффективности". И чреды кризисов, конечно.

    Тут дело в другом:
    Трансформация в последнее время является перманентной, в силу тех же кризисов. И должна быть "включена" в процесс управления компанией. Максимально эффективно, особенно с экономической точки зрения, ее можно реализовать только внутри, поддерживая соответствующие компетенции. Да и ваять для этого стратегию бессмысленно, достаточно руководствоваться "видением" и "здравым смыслом" в регулярной деятельности.

    Я склоняюсь к Agile - мелкими шагами двигаться в направлении цели.
    Это позволяет без значительного ущерба сдедать шаг в лево, в право, назад, если потребуют внешние обстоятельства.

  • Андрей Лабутин
    Рейтинг: 55
    ЗиД, ОАО
    Начальник отдела ИТ
    02.11.2020 10:36

    >Да и ваять для этого стратегию бессмысленно

    Радикально...

    >достаточно руководствоваться "видением" и "здравым смыслом" в регулярной деятельности.

    и

    >Это позволяет без значительного ущерба сдедать шаг в лево, в право, назад, если потребуют внешние обстоятельства.

    Давайте тогда поговорим о бюджете.

    Ну вот нет стратегии, но постоянно нужны деньги. Ок. Есть тактические планы, ну скажем на год, под них есть бюджет и как бы понятный выход в периоде. Для быстрых и малых побед - это просто песня.

    Но для генерального директора - это, простите, суета. Такие победы не делают предприятие эффективней в целом. У меня есть примеры, когда победа в одном месте достигается перекосом в трех соседних, потому что измененный процесс их не потрогал, и теперь они вырваны из временного потока - и в планах их нет, потому что ждут победы в других местах.

    Если же постоянно шагать вправо или влево, то мы получаем не движение вперед, а затыкание дыр и устранение авралов, с хождением по кругу. Круг у кого-то может быть шире, у кого то уже - но он всё равно находится в пределах круга срывов и авралов.

    И вот проходит время и... пора обновлять ЦОД. Кучка маленьких побед - это ничто в глазах ТОПов, потому что в целом в бизнесе доля прибыли или сокращения затрат от работы ИТ систем - 0... чего-то там процентов, а на ЦОД денег дай.

    С чем идёте к генеральному или финансовому?

  • Александр Михайлов
    Рейтинг: 23
    компания "Консалтинг по управлению ИТ"
    MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
    02.11.2020 11:33

    В тексте статьи говорится о высоких рисках неуспеха проектов по цифровой трансформации бизнеса.
    Однако, оценку таких рисков не всегда проводят (или даже не часто проводят). Да и неясно точно как проекты будут выполняться в условиях очень сильной нестабильности (как сейчас).
    Как варианты уменьшения возможных рисков, в статье рассматриваются:
    а) Выполнение, в первую очередь, менее рискованных проектов, начиная с создания единой информационной платформы (единые классификаторы информации и логические единые информационные системы, логические единая инфраструктура ИТ.
    б) Разработку нескольких сценариев развития ИТ, на случай если что то пойдет не так.
    в) Согласен с Олегом Баталовым, что двигаться вперед стоит маленькими шагами. Уточнил бы, что цели при этом должны быть на несколько лет вперед (хотя конечно и цели периодически надо пересматривать).

  • Олег Баталов
    Рейтинг: 133
    AO Caspian Beverage Holding
    Начальник отдела информационных технологий
    02.11.2020 12:28

    Стратегия должна быть, общая на всю компанию. Подробнее https://globalcio.ru/discussion/9147/#comment-17951



    Деньги нужны кому и на что?

    Или кто выгодополучатель изменений требующих финансирования? Сможет он финансово обосновать свои изменения и получить их финансирование?
    Если нет ответа на этот вопрос - деньги не нужны. Как и сами изменения.
    В любом случае финансовый эффект изменения должен просчитываться, и приводится основным в списке обоснований.

    Но если деньги нужны постоянно, и невозможно спрогнозировать потребность в них хотя бы на год, лучше заняться чем-либо другим. Не управлением. Или не в этой компании.
    Победа в одном и одновременный проигрыш в 10 других, более важных вещах - следствие отсутствия действенной общей стратегии компании. Это проблема высшего руководителя, вам же можно только посочувствовать.

    Шаги назад допустимы, но никто не говорит что это должно стать правилом. Главное не упускать из вида цель и направление движения к ней.

    У финансистов/первого руководителя не возникнет вопросов, если в компании нормальный процесс формирования бюджета. И ВСЕ затраты обоснованы понятным им языком.

    Кстати, обновление ЦОД должно было быть запланировано при его запуске. И автоматически включено в бюджет на год этого обновления.

    • Андрей Лабутин Олег
      Рейтинг: 55
      ЗиД, ОАО
      Начальник отдела ИТ
      02.11.2020 13:44

      >Деньги нужны кому и на что?

      Вам, на реализацию стратегии по цифровой трансформации.

      >Сможет он финансово обосновать свои изменения и получить их финансирование?

      Я сейчас именно это и хочу понять, задавая вопросы.

      Сейчас на повестке по сути два решения: стратегия ЦТ и её отсутствие.

      И оба варианта пока не тянут на то, чтобы себя отстоять. ИМХО.

      >Если нет ответа на этот вопрос - деньги не нужны. Как и сами изменения.

      Руководство предприятий не хочет философии на тему, если Вы считаете, что денег на это не нужно, значит Вам не нужны изменения. Всё как раз наоборот. Руководство говорит - мне нужно, то и то-то.

      Дальше ИТшники и цифровизаторы приносят

      1. стратегию трансформации с рисками 50-80% нереализации

      2. отсутствие стратегии - краткосрочные планы, без точных гарантий выход на результат ожидаемый руководством, но реализуемый примерно в нужном векторе. Зато их несколько - и все они разные.

      В такой ситуации у руководства, чаще всего, отсутствует мотивация в поддержке подобных изменений. Они уже все понимают порядок цифр затрат на ИТ и внутреннюю цену трансформации бизнес-процессов. По сути - оба эти варианты дают лишь гарантию рисков и затрат, но не гарантию исполнения.

      Нужен какой-то вариант, который дает гарантии. Представьте, что у предприятий есть ГОЗ, где нет такого слова - вероятность и уж тем более уровней риска 50-80%, хотя часто, на момент старта - это выглядит именно так. Но - никто не дает никаких вариантов выхода с состоявшимся риском.

      Так вот - от ИТ они ожидают примерно такого же развития событий, и требования предъявляют такие же. И их вполне можно понять.

      >Но если деньги нужны постоянно, и невозможно спрогнозировать потребность в них хотя бы на год, лучше заняться чем-либо другим.

      Я вижу Вы работаете в ИТ. У Вас люди ЗП получают? Следовательно - деньги нужны постоянно. У Вас сколько тысяч единиц техники в обслуживании? Деньги нужны постоянно. У Вас уже наверняка есть ERP и CAD, CAM возможно и PLM и CAE - и всё это лицензии, техподдержка. Значит деньги нужны постоянно.

      И так будет в любой компании, куда бы Вы не ушли, если эта компания доросла до цифровой трансформации - у неё уже всё это должно быть и постоянно кушать деньги.

      ЦТ просто добавит к этой сумме ещё какой-то объем.

      >Победа в одном и одновременный проигрыш в 10 других, более важных вещах - следствие отсутствия действенной общей стратегии компании. Это проблема высшего руководителя, вам же можно только посочувствовать.

      Мне то в чем сочувствовать - я же обсуждаю Ваши предложения, а не свои.

      К такому результату, как правило, приводят:
      - планы, которые имеют два, три варианта развития;
      - короткие планы, без учета всех составляющих крупной задачи;
      - стратегии мелких шагов, которые вынужденно делают шаги вправо и влево, попутно меняя масштабы и критерии оценки проектов - это уже просто вынужденное следствие.

      Я пытаюсь понять к чему приведут предлагаемые Вами варианты и проиграть их с учетом своего опыта. И пока, оба варианта не кажутся мне убедительными. И я точно знаю, что наше руководство не стало бы финансировать даже очень презентабельно выглядящие стратегии (длинные или короткие, или многоходовые или вариантные) с учетом вышеизложенных особенностей реализации и рисков.

      Мы проходили это раньше, ещё до внедрения ERP. А сейчас просто видим, как с этим сталкиваются в других компаниях или при внедрении чего-то нового, например Lean.

      >У финансистов/первого руководителя не возникнет вопросов, если в компании нормальный процесс формирования бюджета. И ВСЕ затраты обоснованы понятным им языком.

      Понятный для них язык - это
      1. сколько надо потратить?
      2. каков будет эффект (в деньгах), где конкретно (подразделения или процесс), когда?
      3. когда будет закончено с положительным результатом?

      Как Вы видите, среди их языка отсутствует "риски невыполнения", "стоимость шагов назад" и что-то в этом духе.

      Именно по этой причине, ИМХО, 80% ИТ стратегий начинают испытывать недостатки в финансировании по проекту уже на втором этапе реализации. И именно поэтому риски невыполнения первого шага до цифровизации - автоматизации так высоки - 50-60%. Т.е. только 40% компаний приходят к результату близкому к ожиданию руководства в сроки, с минимальным отклонением вправо относительно утвержденных и с бюджетом, имеющим отклонение не более 20% от заявленного.

      >Кстати, обновление ЦОД должно было быть запланировано при его запуске. И автоматически включено в бюджет на год этого обновления.

      Вы знаете сколько будет стоить ЦОД, который Вам понадобиться через 5 лет с учетом развития технологий, о которых Вы ещё представления не имеете и тем, что на данной стадии Вы не можете предсказать развития нагрузки на существующую инфраструктуру, потому что у Вас просто ещё нет этих процессов в системе?

      Откровенно говоря - так можно только порядок цифр назвать и, очень сильно в этом ошибиться.

      • Олег Баталов Андрей
        Рейтинг: 133
        AO Caspian Beverage Holding
        Начальник отдела информационных технологий
        03.11.2020 10:29

        У меня нет, и не может быть, отдельной стратегии "Цифровой трансформации", как и "стратегии развития IT" поскольку есть общая СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ. И она управляема, в том числе с моим участием. Подробнее в комментариях к статьям Александра.

        Теперь немного теории:

        > стратегия ЦТ и её отсутствие.
        Оба варианта не применимы, подробности в начале этого комментария.

        > Руководство говорит - мне нужно, то и то-то.
        Но не готово за это платить? В том числе повышенным риском провала.
        Классика "эффективного менеджмента"
        Если это обоснованное решение руководства, вы должны были участвовать в его подготовке.

        >80% ИТ стратегий начинают испытывать недостатки в финансировании по проекту уже на втором этапе реализации.
        Не стоит путать управление проектом и управление стратегией, особенно доверять одновременно и то и то одному человеку - гарантированно получите проблемы.
        Agile помогает в этом плане позволяя заказчику регулярно получать "маленькие результаты" и демонстрировать прогресс на пути к цели. Помимо всего прочего.

        > 1. сколько надо потратить?
        > 2. каков будет эффект (в деньгах), где конкретно (подразделения или процесс), когда?
        > 3. когда будет закончено с положительным результатом?
        Вы правы, но не до конца. "Заказчикам" нужно не дата окончания, и результат (пункт 3), а время получения эффекта (окончание пункта 2)
        Результаты обычно требуются "микроменеджерам", или вам как контрольные точки на пути к цели.
        Управлять рисками это уже ваша обязанность. В рамках "трансформации", естественно.

        У любого оборудования есть срок полезной, в том числе с экономической точки зрения, эксплуатации Его и надо учитывать при планировании/перепланировании "замены". А конкретная сумма обычно считается при подготовке бюджета на год этой замены. Никто не запрещает совместить ее с проектом по "расширению мощности".

  • Андрей Лабутин
    Рейтинг: 55
    ЗиД, ОАО
    Начальник отдела ИТ
    02.11.2020 13:16

    >а) Выполнение, в первую очередь, менее рискованных проектов, начиная с создания единой информационной платформы (единые классификаторы информации и логические единые информационные системы, логические единая инфраструктура ИТ.

    1. Это точно не менее рисковый проект.
    2. Говорить о стратегии ЦТ, при отсутствии ЕИП конечно можно, НО для этого просто нет фундамента. И если Вы вдруг видели компанию, у которой не проработана НСИ, нет ИТ инфраструктуры и глубоко охваченных внедрением хотя бы пары крупных (наиболее востребованных предприятием) бизнес-процесса, то это просто хайп какой-то.

    >б) Разработку нескольких сценариев развития ИТ, на случай если что то пойдет не так.

    Два вопроса:
    1. что с деньгами - у каждого варианта свой бюджет?
    2. как это нести руководству? типа, я не уверен, в том что нарисовал, но хоть что нибудь может быть выстрелит?

    Генеральным будет принят только один вариант - не факт, что тот, на котором останавливался взгляд разработчика стратегии. И, при таком раскладе, существует вероятность, что генеральный сменит руководителя по цифровизации. Человек, неуверенный в своей стратегии (а несколько вариантов свидетельствуют об этом как нельзя лучше) - это ещё один риск её неисполнения, причем самый крупный риск.

    >Уточнил бы, что цели при этом должны быть на несколько лет вперед (хотя конечно и цели периодически надо пересматривать).

    Тогда зачем вообще нужна стратегия? Она просто свяжет руки.

    • Александр Михайлов Андрей
      Рейтинг: 23
      компания "Консалтинг по управлению ИТ"
      MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
      02.11.2020 18:36

      ну, и стратегии ИТ и цифровой трансформации надо разрабатывать (или вовсе не разрабатывать) с учетом специфики каждой компании.
      Если управление бизнесом хаотично, стратегии бизнеса нет, четких планов по развитию бизнеса нет, то и стратегию ИТ можно не писать, просто пустая трата времени может получиться.

    • Олег Баталов Андрей
      Рейтинг: 133
      AO Caspian Beverage Holding
      Начальник отдела информационных технологий
      03.11.2020 11:25

      > Тогда зачем вообще нужна стратегия? Она просто свяжет руки.
      Стратегия формирует взаимосвязанные цели, но далеко не только для IT.

      Если цели не связаны, ценность такой стратегии нулевая. А цели обособленной стратегии "Трансформации" по определению не связаны с целями других "Стратегий". Собрать все цели и их связи в рамках конкретной компании, можно только в общей/единой стратегии этой компании.

      Но автор цикла статей упорно гнет свою, на мой взгляд, в корне ошибочную линию.

  • Андрей Лабутин
    Рейтинг: 55
    ЗиД, ОАО
    Начальник отдела ИТ
    03.11.2020 08:06

    У бизнеса как раз есть четкая и понятная стратегия.

    Сейчас вопрос к статье - в оптимальности предложенных подходов для приближения к целям стратегии компании с применением цифровой трансформации.
    У компаний, у большинства крупных компаний, стратегии есть - а вот то, что я вижу и слышу о стратегиях по цифровизации, не похоже на оптимальный подход приближения к стратегическим целям.

    По сути - мы вернулись к моему посту номер 1 в этой ветке.

  • Олег Баталов
    Рейтинг: 133
    AO Caspian Beverage Holding
    Начальник отдела информационных технологий
    03.11.2020 11:27

    Полностью согласен, отписался комментарием ранее https://globalcio.ru/discussion/10292/#comment-17987
    Единственно надежный путь - участвовать в формировании "стратегии бизнеса", Если там не выставлены цели для нас, значит мы не нужны бизнесу (в теории) или он еще не осознал наш вклад в генерацию прибыли/сокращение издержек (на практике "российского бизнеса")

  • Александр Михайлов
    Рейтинг: 23
    компания "Консалтинг по управлению ИТ"
    MBA, эксперт по ИТ-стратегиям и цифровой трансформации бизнеса, генеральный директор
    03.11.2020 15:52

    на мой взгляд, цифровая трансформация бизнеса (в том числе стратегии цифровой трансформации) ближе к бизнесу, чем к ИТ. Конечно ИТ-служба должна активно участвовать в планировании возможной цифровой трансформации бизнес-процессов (так как это обычно предполагает внедрение ИТ-технологий).
    Но если компания работает в традиционных производственных отраслях, то до существенной цифровой трансформации основных бизнес-процессов дело может и не дойдет.
    См. отзыв Гордеева из «ММК-Информсервис» (группа «Магнитогорский металлургический комбинат»).

  • Михаил Козырев
    Рейтинг: 92
    Независимый эксперт
    Эксперт
    06.11.2020 14:42

    Есть стратегия бизнеса и есть связанная с ней ИТ стратегия. Если это смешать, получается (невкусная) каша. Может лучше вопросы формирования и оформления стратегии бизнеса оставить профильным сообществам?

    • Андрей Лабутин Михаил
      Рейтинг: 55
      ЗиД, ОАО
      Начальник отдела ИТ
      06.11.2020 15:19

      Сегодня невкусная каша получается, если ИТ стратегия оторвана или просто связана со стратегией бизнеса - если мы говорим о крупных компаниях и ИТ компаниях.

      В настоящее время считается верным, когда ИТ стратегия является разделом стратегии бизнеса.

      Далее ИМХО.
      НО, эти времена должны уйти в прошлое - ИТ стратегия должна стать именно размазанной как каша по всей стратегии бизнеса.

      Она должна присутствовать в тех и только тех мероприятиях стратегии бизнеса, где ИТ и цифра могут выступить одним из инструментов реализации этих мероприятий, а достижение показателей мероприятия способно окупить затраты на их реализацию, включая и ИТ - не обязательно финансово, но обязательно с ростом бизнеса или его части.

      Точечные, опережающие другие бизнес-процессы ИТ реализации в рамках такой стратегии бизнеса создают для ИТ новые вызовы:

      1. как поддерживать единое информационное пространство?

      2. как финансировать развитие единой ИТ инфраструктуры?

      3. как создавать рисковые ИТ заделы для рывков в ожидаемых вызовах для бизнеса?

      В этой связи, лично я, с большим трудом могу себе представить, как можно оставить профильным сообществам стратегию бизнеса, если без неё не может существовать стратегия ИТ и цифры в частности.

      • Михаил Козырев Андрей
        Рейтинг: 92
        Независимый эксперт
        Эксперт
        07.11.2020 09:41

        Про стратегию ИТ как раздел общей стратегии готов согласиться. Возможно вопрос "что есть стратегия бизнеса" надо вынести отдельно. Действительно, все могут по разному это понимать. Например, в книге "Стратегическое сафари", авторы Генри Минцберг, Брюс Альстранд и Жозеф Лампель описывают11 школ стратегического менеджмента. Боюсь это не предел))) Наверно, вариант с "размазыванием" тоже может быть, определенным образом. У меня есть опыт, когда в большой компании (~25 тыс. персонала) каждое бизнес направление делало свою часть стратегии и действительно что-то там писало про задачи для ИТ в форме презентации. Однако реально рабочим инструментом выступала сводная ИТ стратегия, которая была неразрывно (логически) связана с целями и планами бизнеса в целом и каждого направления в частности. Необходимость активно участвовать в формировании бизнес стратегии сомнению не подлежит!))

        • Олег Баталов Михаил
          Рейтинг: 133
          AO Caspian Beverage Holding
          Начальник отдела информационных технологий
          09.11.2020 03:49

          Михаил, ответьте пожалуйста на вопрос:

          Из чего/кого состоит система обработки информации в компании?

          И для чего она нужна этой компании?

          Пусть даже очень крупной компании.

Предметная область
Отрасль
Управление