Решение APS для «АВТОВАЗ»
Информационные системы, помогающие производству. Корпорация «ТехноНИКОЛЬ»
Антикризисный кросс-отраслевой круглый стол.
Ключевая тема: как разные бизнесы справляются с новыми «коронавирусными» условиями?
Дикое солнце нового мира
Стратегический коллапс случился сейчас у многих. Да почитай почти у всех, кто не продает продукты питания и защитные средства. Решать только текущую задачу губительно и для бизнеса, и для человека.
Конечно, когда вы находитесь в критической ситуации, то вынуждены решать некую острую проблему. Но зачастую это становится похожим на лечение симптома, а не болезни. Если проблема и задача общая по рынку, есть шанс, что «все побежали, и я побежал», однако нужно срочно посмотреть за горизонт. Хорошо, пусть даже не за горизонт, но чуть дальше других. Можно, конечно, рассуждать в ключе «каждый день что-то меняется, все равно ничего не спрогнозировать», но у стратегии (даже ошибочной) есть ряд преимуществ:
1. Она может оказаться правильной.
2. Она поможет избежать паники.
3. Разработка стратегии заставит вас инвентаризировать свои ресурсы и слабые места. А «назвать проблему» — уже наполовину ее решить.
Параллельная идея (не хуже и не лучше): представить, что вот так оно все дальше и будет, никакой волшебник на голубом вертолете не прилетит. Тут стоит предположить, какие потребности и возможности откроются. Например, внезапно все столкнулись с нехваткой личной техники, слабым интернетом (на всех не хватает). Много еще таких вопросов. Однако то, что можно было терпеть неделю-две, зачастую не годится для жизни месяц или дольше. Рассуждать же с позиции «сейчас спадет шумиха и все будет, как было», все равно что прятать голову в песок. Нет, как было не будет. Люди попробовали другие схемы взаимодействия, узнали другие вещи, другие сервисы, другие продукты. Многие поняли, что кое-что не так уж необходимо, кто-то задумался о новых навыках и о своем новом месте в жизни. Не стоит бизнесу уподобляться человеку, который сейчас на карантине посмотрит балеты, получит зарплату, а потом вернется в тот же офис, где все клиенты только его и ждали под дверью. Не получится. Надо выработать стратегию на опережение. Прямо сегодня. Иначе нас сожжет дикое солнце нового мира.
Конечно, когда вы находитесь в критической ситуации, то вынуждены решать некую острую проблему. Но зачастую это становится похожим на лечение симптома, а не болезни. Если проблема и задача общая по рынку, есть шанс, что «все побежали, и я побежал», однако нужно срочно посмотреть за горизонт. Хорошо, пусть даже не за горизонт, но чуть дальше других. Можно, конечно, рассуждать в ключе «каждый день что-то меняется, все равно ничего не спрогнозировать», но у стратегии (даже ошибочной) есть ряд преимуществ:
1. Она может оказаться правильной.
2. Она поможет избежать паники.
3. Разработка стратегии заставит вас инвентаризировать свои ресурсы и слабые места. А «назвать проблему» — уже наполовину ее решить.
Параллельная идея (не хуже и не лучше): представить, что вот так оно все дальше и будет, никакой волшебник на голубом вертолете не прилетит. Тут стоит предположить, какие потребности и возможности откроются. Например, внезапно все столкнулись с нехваткой личной техники, слабым интернетом (на всех не хватает). Много еще таких вопросов. Однако то, что можно было терпеть неделю-две, зачастую не годится для жизни месяц или дольше. Рассуждать же с позиции «сейчас спадет шумиха и все будет, как было», все равно что прятать голову в песок. Нет, как было не будет. Люди попробовали другие схемы взаимодействия, узнали другие вещи, другие сервисы, другие продукты. Многие поняли, что кое-что не так уж необходимо, кто-то задумался о новых навыках и о своем новом месте в жизни. Не стоит бизнесу уподобляться человеку, который сейчас на карантине посмотрит балеты, получит зарплату, а потом вернется в тот же офис, где все клиенты только его и ждали под дверью. Не получится. Надо выработать стратегию на опережение. Прямо сегодня. Иначе нас сожжет дикое солнце нового мира.
Победители Проекта года, блиц-интервью
Советы экспертов по реализации крупных проектов.
