Опыт развития команды в ИТ

15 лет назад была запущена в эксплуатацию централизованная СЭД компании «Ростелеком», охватившая в результате 75 тысяч пользователей. Это был первый большой проект команды экспертов Лиги Цифровой Экономики в области автоматизации документооборота. За последующие годы мы реализовали более 50 внедрений, некоторые из которых сегодня насчитывают более 100 тысяч пользователей. Достижение высоких результатов во многом опирается на целенаправленную работу по повышению экспертного уровня персонала. О принципах в части развития команды на основе анализа данных найма, продвижения и увольнения сотрудников расскажет Олег Пашинин, руководитель направления ЕСМ Лиги Цифровой Экономики.

Результат выполнения сложных проектов определяется уровнем экспертизы

Успех проекта определяется уровнем компетенций ключевых специалистов. Основная нагрузка ложится на ведущих сотрудников. Если знаний и опыта недостаточно, результат будет неудовлетворительным. При возрастании сложности внедрений необходимы рост числа высококлассных специалистов и постоянное повышение экспертизы команды. В тех проектах, где не хватает экспертов, есть проблемы качества и соблюдения сроков, а также выгорания ключевых сотрудников.

Нанимать экспертов с рынка не всегда выгодно

Количество экспертов на рынке относительно невелико. Большинство соискателей вакансий «ведущий специалист» пытаются путем смены работы повысить свой карьерный/зарплатный уровень, не ожидая такого роста на прежнем месте. За 15 лет работы нашей команды из 39 нанятых сотрудников с уровнем «старший»/«ведущий» 16 были взяты с рынка, а 23 приглашены по рекомендации.

Эффективность найма экспертов с рынка оказалась ниже ожиданий. 10 человек были уволены в течение года, из них 7 не прошли испытательный срок. Время и ресурсы, выделенные на поиск и собеседование экспертов с рынка, были потрачены впустую.

Напротив, из 23 приглашенных по рекомендации старших/ведущих сотрудников:

• от 2 до 3 лет отработали 5 сотрудников;
• от 3 до 5 лет отработали 4 сотрудника;
• от 5 до 10 лет – 7 сотрудников;
• более 10 лет – 7 сотрудников.

Опыт показал, что найм «в холодную» приводит к затратам на этапе поиска/отбора и высоким расходам на зарплату, которые не оправдываются при быстром увольнении сотрудника. Есть смысл нанимать экспертов по рекомендациям, приглашать людей, имеющих сложившуюся на рынке репутацию, либо же растить собственные кадры.

Необходимо выращивать своих специалистов

Далеко не всегда есть возможность найти эксперта в нужный момент. Более прогнозируемый путь повышения экспертизы команды – выращивание собственных квалифицированных сотрудников. Из 38 работающих на текущий момент старших и ведущих специалистов 10 пришли в команду, уже имея уровень «старший»/«ведущий», 28 (74 %) выросли в коллективе с уровня «младший специалист».

Для управления экспертизой было выделено 6 профессиональных направлений, соответствующих проектным ролям: менеджеры, аналитики, разработчики, тестировщики, системные инженеры, специалисты технической поддержки. Сложившиеся на рынке уровни специалистов (джун, мидл, сеньор) были разделены на 6 грейдов: стажер, младший специалист, специалист, старший специалист, ведущий специалист, эксперт.

Оценка компетенций сотрудников проводится 2 раза в год.

Младшие специалисты растут быстрее

Со временем было выявлено, что чем выше грейд, тем медленнее идет повышение квалификации. Темпы роста на разных ИТ-специальностях немного отличаются. Специалисты по тестированию, сотрудники технической поддержки растут быстрее; аналитикам, разработчикам, системным инженерам для повышения квалификации требуется больше времени. В целом сотрудники, выросшие в ведущих специалистов, проводили следующее количество времени на соответствующих профессиональных уровнях:

• Стажер: 6–12 месяцев (0,5–1 год)
• Младший специалист: 12–24 месяца (1–2 года)
• Специалист: 12–24 месяца (1–2 года)
• Старший специалист: 24–60 месяцев (2–5 лет)

На основании скорости роста, оценку компетенций для грейдов «ведущий» и «эксперт» сделали 1 раз в год. Периодичность оценки джунов и мидлов осталась прежней – 2 раза в год.

Текучка студентов и специалистов одинаковая

Бытует мнение, что нанимать специалистов выгоднее, чем студентов. Специалисты уже обладают опытом и знаниями по специальности. Недавних выпускников вузов нужно дольше учить, они чаще и больше увольняются.

Анализ статистики текучки кадров показывает, что это не так.

С 2021 года шел найм в основном младших специалистов. Тренды по молодым сотрудникам и специалистам принципиально не отличаются, так как, вероятно, через несколько лет процент оставшихся в штате выпускников университетов снизится и приблизится к доле специалистов. На результат больше влияет качество отбора, нежели грейд кандидата при найме. Затраты на обучение младших специалистов частично компенсируются меньшим уровнем их заработной платы.

Таким образом, наблюдаемая текучка молодых специалистов не выше уровня текучки сотрудников с опытом работы. При этом перспективные выпускники вузов довольно быстро достигают уровня специалистов. Не нужно бояться нанимать студентов, необходимо научиться это делать эффективно (см. статью «Найм будущих экспертов»).

Медленно растущие сотрудники сдерживают рост общей экспертизы команды

Анализ темпов развития показывает, что молодым сотрудникам потребовалось от 18 до 36 месяцев (1,5–3 года) чтобы вырасти до уровня специалиста. И затем еще 36–60 месяцев (3–5 лет) – до уровня ведущего специалиста. Таким образом, общий темп роста от студента до ведущего специалиста составляет от 4,5 до 8 лет.

Несмотря на то что верхняя граница роста не является чрезмерно жесткой (1 год стажера, 2 года младшего специалиста и т. п. – это достаточно мягкие условия), даже в такой темп уложились только 44 % нанимаемых сотрудников, а 71 % всех увольнявшихся работников не соответствовали компетенциям своего грейда.

Сотрудники растут с разной скоростью и достигают разных вершин – у каждого свой потенциал. Специалист может работать в своей роли 5, 10 и более лет, но так и не дорасти до эксперта. При этом выпускник вуза уже за 5 лет может вырасти до ключевого специалиста и начать выполнять сложные проекты. Для повышения уровня экспертизы команде необходима регулярная ротация. Это достигается ежегодным набором молодых специалистов, отслеживанием темпов роста сотрудников и выводом из команды тех, кто не укладывается в выбранные нормы профессионального развития.

ИПР стимулирует развитие

Хочется верить, что все сотрудники желают профессионально развиваться. Но на практике только 10–20 % самостоятельно стремятся повысить свою квалификацию. Из 154 взятых в штат выпускников вузов уровней «старший»/«ведущий» достигли 21 человек. Большинству специалистов нужна дополнительная внешняя мотивация. Для повышения интенсивности развития может быть задействован инструмент «Индивидуальный план развития» (ИПР).

Пока в нашей команде ИПР был необязательным для заполнения, его пробовали использовать не более 3 сотрудников в год. С 2020 года было введено правило: изменение оклада или грейда производится только в том случае, если сотрудник выполнил полностью или частично задачи, поставленные им в плане развития. То есть чтобы рассчитывать на изменения в предстоящую оценку (в компании – период, когда возможен пересмотр уровня зарплаты и других условий), сотрудник должен заранее составить свой ИПР и пытаться выполнить его. Младшие грейды и специалисты составляют полугодовые планы, ведущие специалисты – годовые. В 2025-м с индивидуальными планами развития работали 75 % сотрудников.

Для развития навыков у сотрудника нужна заинтересованность его руководителя

Сотрудники включают в свои ИПР навыки, руководствуясь разработанной нами матрицей компетенций ролей и грейдов. В помощь обучению сотрудников младших грейдов подготовлено более 30 онлайн-курсов, включающих теорию, тесты, практические задания. Курсы облегчают получение знаний и начальных навыков. Однако закрепление навыков происходит только при самостоятельном решении задач в условиях реальных проектов. Поэтому для эффективного развития сотрудников нужна согласованность индивидуальных планов и проектных задач. С учетом неопределенности предстоящих проектов это может обеспечить только менеджер. Без его заинтересованности пассивные сотрудники не растут, активные – быстро уходят.

Мотивированные специалисты самостоятельно изучают новый материал и обращаются к менеджеру с запросом на закрепление навыков в реальной работе. Остальным требуется стимулирование и поддержка со стороны непосредственных руководителей. Руководитель корректирует индивидуальные планы сотрудников в соответствии с ожидаемыми проектами и проектными задачами. В ходе проекта тимлиды, опираясь на способности сотрудников, ставят им задачи, позволяющие приобрести/закрепить навыки на практике и выполнить свои ИПР.

ИИ не заменяет экспертов

Последнее время мы видим все больше примеров использования искусственного интеллекта в ИТ-проектах. ИИ-ассистенты ускоряют и упрощают подготовку документов, процессы тестирования, создания прототипов решений. Во многих задачах ИИ уже может заменить младших специалистов. Зачем тогда вообще тратить время и деньги на найм и развитие студентов?

ИИ-ассистенты не заменяют экспертов, а являются эффективными инструментами в их руках. Но экспертиза нарабатывается годами. Для развития компетенций человеку по-прежнему нужно пройти путь самостоятельного приобретения знаний и навыков. Поэтому повышение квалификации сотрудников сегодня – это вклад в конкурентоспособность бизнеса и страны в будущем. Как в повести «Профессия» знаменитого писателя-фантаста Айзека Азимова, придумавшего в 1957 году мир, в котором мы уже почти оказались: «В конце концов, кто изобретает новые модели механизмов, для которых нужны новые модели специалистов? ...Где-то должны быть мужчины и женщины, способные к самостоятельному мышлению».