Заблуждения, препятствия и ошибки при внедрении СЭД

Виктор Сущев, директор по методологии и консалтингу, Docsvision

История развития электронного документооборота в России насчитывает около трёх десятилетий, и за это время достигнут значительный прогресс. Тем не менее некоторые заблуждения, препятствия и ошибки при внедрении СЭД, мешающие полному переходу на электронный документооборот, ещё встречаются. Рассмотрим те из них, которые кажутся нам наиболее важными.

Неполнота охвата

Большинство российских компаний всё ещё работают с электронными проектами и электронными копиями бумажных документов. Обычно работа строится следующим образом:

• внутренний или исходящий документ создаётся и согласовывается в электронном виде в редактируемом формате;
• входящий бумажный документ сканируется; дальнейшая работа происходит в СЭД со скан-копией бумажного документа;
• работа с заданиями, маршрутизация электронного проекта или электронной копии документа между участниками документооборота происходит в СЭД;
• документ для придания ему юридической силы распечатывается и подписывается на бумаге;
• на бумаге исходящий документ отправлялся контрагенту (у него, соответственно, появлялся бумажный входящий), также в бумажную форму переводятся все внутренние документы.

Факторы, которые мешают отказаться от дублирования документов на бумаге, удобнее всего рассмотреть в контексте отдельных контуров документооборота:

• Внутренний документооборот (кроме кадрового). С этим контуром проще всего. Необходимые нормативные и технические условия для того, чтобы все внутренние документы перевести в электронный вид без дублирования на бумаге, уже давно созданы. И даже сколь-нибудь значительных инвестиций не требуется. Ведь все современные СЭД, уже внедрённые в большинстве организаций, обладают встроенным механизмом простой электронной подписи (ПЭП), нужно только его задействовать. Достаточно оформить это решение приказом по организации. Там, где это пока не сделано (а такое встречается ещё довольно часто), препятствием служит только привычка и недоверие части сотрудников к надёжности и юридической значимости электронных документов.

Решается это внутренней разъяснительной работой среди сотрудников, а ещё больше – волей и примером руководства. Экономический эффект здесь будет наиболее очевиден, так как затраты практически отсутствуют.

• Кадровый документооборот (КЭДО). С этим контуром немного сложнее, но тоже решаемо. Во-первых, нормативные условия для перехода на КЭДО возникли сравнительно недавно: многие компании ещё либо просто не успели его выполнить, либо предпочитают сначала посмотреть на практику применения новинки другими. Во-вторых, в КЭДО вовлекается большее количество пользователей разных категорий, в том числе без компьютера на рабочем месте и даже вообще без опыта работы с электронными сервисами. В-третьих, переход на КЭДО всё же требует некоторых инвестиций: на приобретение ПО и оборудования (либо подписки на сервис), на усиленные квалифицированные и неквалифицированные электронные подписи (УКЭП для представителей работодателя и УНЭП для работников), на работы по внедрению.

Эти проблемы могут решаться параллельно несколькими путями:

• создание экспертной группы, изучение нормативной базы и опыта внедрения КЭДО другими компаниями (таких примеров уже достаточно), разработка экономически обоснованной стратегии перехода на КЭДО;
• разъяснительная работа среди сотрудников: демонстрация преимуществ, снятие опасений;
• поэтапное внедрение КЭДО:
• начиная с отдельных видов кадровых документов (тех, для которых достаточно ПЭП в СЭД предприятия, и при этом достаточно массовых);
• начиная с групп сотрудников, наиболее технически оснащённых и подготовленных (офисные сотрудники с ПК на рабочих местах) и с наиболее очевидным экономическим эффектом (удалённые сотрудники);
• начиная с базовой функциональности (подписание с помощью ЭП), постепенно автоматизируя кадровые процессы, в которых они обрабатываются, внедряя интеграции со смежными системами.

Делая первые шаги, нужно думать и о будущих, и сразу выбирать платформу с возможностями подобного развития КЭДО на предприятии. Такой подход позволит оптимально распределить инвестиции во времени и быстрее получить экономический эффект, а переход на КЭДО будет легче восприниматься сотрудниками.

• Внешний документооборот. В основном ведется через развитую сеть операторов ЭДО, но и здесь наблюдается большая неравномерность охвата:
• Документооборот между организациями и госорганами почти полностью переведён в электронный вид. Тут проблем нет: государство служит локомотивом, всё регламентируется законодательством и технически обеспечивается госорганами, внедрившими соответствующие информационные системы. На предприятиях же для этого достаточно организовать небольшое количество рабочих мест (часто – одно), подключённых к таким системам. Собственных инвестиций и сложного внедрения не требуется.
• Документооборот между компаниями:
• Обмен первичными документами крупных компаний со своими контрагентами почти на 100% переведён в электронный вид. Часто это необходимое условие сотрудничества, а со стороны государства поддержано законодательно. Но между компаниями малого и среднего бизнеса доля электронных документов пока не превышает 50%. Хотя динамика положительная, этот процесс мог бы идти и быстрее. В чём причина, если преимущества в виде снижения издержек на обработку документов и ускорения деловых процессов очевидны? Многие из этих компаний ошибочно считают переход на такой ЭДО сложным и дорогостоящим делом. Наиболее сложная и требующая инвестиций часть – это интеграция с внутренними системами бухгалтерского/управленческого учёта и документооборота.
  Решением здесь также может быть поэтапный подход. Первый шаг – работа вручную через личный кабинет оператора ЭДО, что требует минимальных затрат и сразу начинает приносить отдачу. Необходимые интеграции (если они экономически целесообразны) могут быть внедрены на следующих этапах развития.
• Деловая корреспонденция. Даже после внедрения внешнего ЭДО для первичных документов обмен официальными письмами и пересылка договоров между организациями часто продолжает осуществляться на бумаге. Видимо, это связано с большей степенью ответственности в отношении некоторых из этих документов и меньшим объёмом такого документооборота по сравнению с первичными документами. Кроме того, этим занимаются другие подразделения и сотрудники, и технологически эти документы обрабатываются внутри компании в разных системах (бухгалтерские/управленческие и СЭД).
  В простейшем виде эти препятствия преодолеваются чисто административными мерами: организовать работу соответствующих сотрудников в личном кабинете оператора ЭДО, к которому организация подключена для обмена первичными документами. Более эффективным вариантом будет (возможно, на следующем шаге) интеграция существующей в организации СЭД с оператором ЭДО (у большинства современных СЭД для этого есть стандартные модули). Внедрение такой интеграции требует небольшого проекта, быстро окупаемого за счёт снижения издержек на обработку и пересылку документов.

Избыточное разнообразие систем

Иногда компании, стремясь перевести на электронный документооборот все подразделения с их специфическими видами документов и процессами обработки последних, приходят к ситуации избыточного разнообразия СЭД. Например: для делопроизводства – одна СЭД («традиционная», выбранная отделом ДОУ), для договорного отдела – другая, для юридического департамента – третья, для технического – ещё одна, и так далее. В результате возрастают затраты на лицензии, внедрение и сопровождение всего этого набора.

Поскольку многие сотрудники вовлечены в разные контуры документооборота, автоматизированные с помощью различных систем, возникают дополнительные затраты на интеграцию этих систем между собой, а также со смежными системами другого назначения. Пользователи испытывают трудности с освоением большого количества систем. При этом базовый функционал таких систем во многом дублируется (везде есть карточки документов, заданий, реестры, процессы согласования и т.д.).

Есть два противоположных похода к построению комплексной информационной системы предприятия: «единая многофункциональная система» и «комплекс лучших в своём классе». Оптимум, как всегда, находится где-то между ними. Каждое предприятие находит его индивидуально, тщательно взвешивая плюсы и минусы этих подходов для своей ситуации.

Конечно, в некоторых случаях разных систем для разных видов документооборота не избежать. Но нужно по возможности стремиться к минимизации этого разнообразия не в ущерб функциональности. Для этого, выбирая СЭД для первой задачи по документообороту, необходимо иметь в виду, какие ещё подобные задачи предстоит решать. Нельзя полностью отдавать право выбора системы подразделению-функциональному заказчику. Его функциональные требования крайне важны, но ИТ-подразделение должно учитывать общую бизнес-стратегию компании и смотреть «шире и дальше», чтобы избежать в будущем излишних затрат и трудностей.

Чтобы оптимально решить эту задачу, необходимо ориентироваться не на узконаправленные системы для конкретных задач, а на платформы документооборота с гибкими инструментами настройки и открытым API, имеющие потенциал создания различных решений в этой области. Для этого нужно анализировать соответствующие возможности платформ документооборота, смотреть на наличие успешных внедрений для различных задач и базовые кастомизируемые решения на платформе.

Проблемы выбора системы

Продолжая тему выбора СЭД, можно расширить перечень проблем, возникающих на этом этапе, и рекомендаций по их решению:

• Несоответствие СЭД реальным процессам компании. Это бывает следствием указаний сверху или непродуманной инициативы снизу «внедрить электронный документооборот в кратчайшие сроки». Избежать этого можно, только проведя тщательный предпроектный анализ процессов и потребностей компании и составив документы ТЗ (Техническое задание) или хотя бы ФТТ (Функционально-технические требования).
• Несоответствие СЭД масштабу компании. Здесь речь идёт не только о способности работать под большой нагрузкой, с большими объёмами данных (это достаточно очевидно), но и о функциональности:
• Одни системы («коробки», в т.ч. SaaS-решения) фокусируются на готовой прикладной функциональности с минимальными возможностями настройки. За счёт этого стоимость лицензий и работ по внедрению ниже, внедрение выполняется быстрее. Обратная сторона – невозможность гибкой модификации. Заказчику приходится подстраиваться, менять свои процессы и правила под логику, заложенную в системе. Это оптимально для небольших компаний, на которые такие системы и ориентированы.
• Другие системы (платформы) фокусируются на богатых возможностях модификации, интеграции и создания прикладных решений. Они содержат базовые объекты и механизмы для документооборота, развитые инструменты настройки и открытый API. За счёт этого на них можно создавать решения под требования заказчика. Это критически важно для крупных компаний, но и внедрение таких систем обходится дороже.

Выбирая систему, нужно сразу ориентироваться на оптимальное соотношение возможностей и бюджета. Это сузит круг рассматриваемых систем и позволит проанализировать их более тщательно.

• Ошибки выбора по сумме всех параметров. Иногда заказчики выбирают СЭД на основе составленных сторонними экспертами рейтинговых таблиц, содержащих десятки параметров. И выбирают ту, которая набрала больше баллов. Но в реальности у каждого заказчика есть свой набор параметров, по которым должен быть сделан выбор. Одни параметры важны для одной компании и не важны для другой, и наоборот. В итоге выбор по сумме оценок всех параметров может оказаться далеко не оптимальным для конкретного заказчика, а также может привести к неоправданному увеличению бюджета.
  Для исключения этой ошибки рекомендуется самостоятельно составить или отобрать из общего списка только те параметры сравнения, которые действительно важны для конкретного внедрения, а также присвоить им веса по степени важности. Это поможет сделать более обоснованный выбор.

Рассмотренными заблуждениями, препятствиями и ошибками не исчерпывается перечень проблем, встречающихся при внедрении СЭД в российских компаниях. Но если приведённые рекомендации помогут читателям преодолеть их в своих внедрениях, то ситуация значительно изменится к лучшему.