Операционное управление: аутсорсинг, который вы контролируете
Порой крупному бизнесу непросто найти компромисс между эффективностью и сохранением активов. Руководитель Центра корпоративных решений Нелли Мещерякова делится новым подходом к управлению ОЦО, который решает эту задачу.
Если компании нужно повысить эффективность процессов, но она не хочет передавать аутсорсеру контроль над стратегическими решениями, бюджетом и общим направлением развития своего ОЦО, – это часто служит препятствием для перехода на аутсорсинг. В результате бизнес теряет связанный с таким переходом прирост экономической эффективности.
Есть более современный подход, который позволяет повысить операционную эффективность, оставив центр обслуживания в структуре компании – модель операционного управления ОЦО. При этом подходе компания делегирует ежедневное управление профессиональному внешнему провайдеру.
Что отличает операционное управление ОЦО
В рамках данной модели внешний провайдер берет на себя полную ответственность за операционные результаты ОЦО, качество обслуживания внутренних клиентов, внедрение инноваций и оптимизации процессов. Срок контракта на операционное управление обычно составляет от 3 до 5 лет – это позволяет провайдеру реализовать долгосрочные программы трансформации и достичь значимых результатов.
Ключевые элементы модели: детальное SLA (соглашение об уровне обслуживания) с четкими KPI, выделенная управленческая команда от провайдера, совместный управляющий комитет для принятия стратегических решений, программа трансформации и оптимизации процессов – а также система мотивации провайдера, привязанная к достижению целевых показателей.
Почему выгодно передать ОЦО в операционное управление
Передача ОЦО в операционное управление внешнему провайдеру – это уникальная возможность повысить эффективность процессов без радикальных организационных изменений. Вы получаете доступ к передовым управленческим практикам и технологиям – без необходимости инвестировать в их самостоятельную разработку. Профессиональный провайдер приносит экспертизу и опыт работы с различными клиентами, что позволяет быстрее внедрять инновации и оптимизировать процессы.
В среднем, экономия операционных расходов при такой передаче достигает 15-30%, доля автоматизированных операций увеличивается на 40%, а сроки трансформационных проектов сокращаются в 2-3 раза по сравнению с самостоятельной модернизацией. При этом средний срок полной окупаемости инвестиций в программу передачи ОЦО в операционное управление – до 5 лет.
Как оценивать эффективность операционного управления ОЦО?
Успешная реализация модели операционного ОЦО требует четкого определения, формализации и создания системы мониторинга ключевых критериев эффективности (а также системы мотивации провайдера к их достижению). Вот примеры критериев по пяти основным направлениям оценивания:
- Операционная эффективность. Ключевыми показателями для группы являются стоимость обработки одной транзакции, производительность сотрудников, скорость выполнения типовых операций, уровень автоматизации процессов (%);
- Качество обслуживания. Тут нужно смотреть на соблюдение сроков выполнения запросов, уровень дефектности транзакций, время решения инцидентов и уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
- Финансовые показатели. По этому направлению оцениваются общая стоимость владения ОЦО, экономия операционных затрат, возврат на инвестиции в трансформацию, соблюдение бюджетных лимитов;
- Развитие и инновации. Ключевые показатели тут – эффективность внедренных улучшений, степень цифровизации процессов, скорость внедрения новых сервисов;
- Управление персоналом. Здесь важны текучесть кадров, рост компетенций сотрудников, вовлеченность персонала, эффективность программ обучения.
Для эффективной оценки результатов необходимо устанавливать не только абсолютные значения показателей, но и их динамику. Рекомендуется использовать систему сбалансированных показателей (BSC), отражающую как краткосрочные результаты, так и долгосрочные эффекты от внедрения модели операционного управления.
Кому выгодна модель операционного управления ОЦО?
В первую очередь, эта модель актуальна для крупных корпораций с развитой структурой ОЦО. Особенно тем, кто уже столкнулся с замедлением темпов повышения эффективности и нуждаются в новом импульсе для развития.
Компании, находящиеся в процессе цифровой трансформации, могут существенно ускорить модернизацию своих вспомогательных функций, привлекая внешнего провайдера с готовыми технологическими решениями и опытом внедрения инноваций. Также модель будет интересна организациям, столкнувшимся с трудностями в привлечении и удержании высококвалифицированных специалистов для управления ОЦО. Схематично их можно показать на таблице:
|
Компании, достигшие «плато эффективность» в развитии ОЦО
|
Организации в процессе масштабной трансформации бизнеса
|
|
Компании с высокими требованиями к безопасности и контролю
|
Организации с развитой корпоративной культурой и брендом работодателя
|
Организационная структура и управление в рамках перехода
В рамках модели формируется двухуровневая система управления ОЦО. На стратегическом уровне создается Управляющий комитет, включающий представителей высшего руководства компании провайдера. Комитет отвечает за утверждение стратегии развития ОЦО, бюджетов, инвестиционных планов и контроль достижения ключевых показателей эффективности.
На операционном уровне управление осуществляется командой провайдера, которая может включать операционного директора ОЦО (возглавляет команду правления), руководителей функциональных направлений (финансы, HR, ИТ и др.), менеджеров по трансформации и оптимизации процессов, экспертов по автоматизации и внедрению технологий, специалистов по управлению качеством и контролю KPI.
Персонал ОЦО, как правило, остается в штате материнской компании, но функционально подчиняется управленческой команде провайдера. Для эффективного взаимодействия назначаются координаторы со стороны бизнес-подразделений компании, которые выступают заказчиками услуг ОЦО и участвуют в оценке качества обслуживания. Также создается система эскалации проблем и регулярная отчетность о ходе реализации проекта.
Финансовая модель
Финансовая модель сотрудничества обычно включает несколько компонентов вознаграждения провайдера:
- базовое вознаграждение за операционное управление (фиксированная часть);
- переменная часть, зависящая от достижения согласованных KPI;
- бонусы за сверхплановые результаты по оптимизации и экономии затрат;
- отдельное финансирование проектов трансформации и внедрения технологий.
Сравнение операционного управления ОЦО с традиционным аутсорсингом
Модель операционного управления ОЦО и традиционный аутсорсинг представляют собой два принципиально разных подхода к организации вспомогательных бизнес-функций.
|
Параметр сравнения |
Операционное управление ОЦО |
Традиционный аутсорсинг |
|
Отношение к бренду работодателя |
Сохранение статуса сотрудников компании, минимальное влияние на HR-бренд |
Возможное негативное восприятие как «увольнение» персонала, риски для репутации работодателя |
|
Уникальность бизнес-процессов |
Возможность сохранения и развития уникальных процессов с учетом специфики компании |
Стандартизация процессов по шаблонам провайдера, возможная потеря уникальных практик |
|
Трансформационный потенциал |
Фокус на постепенную оптимизацию и эволюционную трансформацию существующих процессов |
Возможность радикальной трансформации и полного реинжиниринга процессов |
|
Интеграция с основным бизнесом |
Высокая степень интеграции, сохранение связей с бизнес подразделениями |
Риск образования «барьеров» между провайдером и бизнес-функциями компании |
|
Изменение организационный культуры |
Постепенное внедрение новых практик при сохранении базовых ценностей корпоративной культуры |
Полная смена культуры, принятие стандартов провайдера |
Выбор между операционным управлением ОЦО и традиционным аутсорсингом должен основываться на стратегических приоритетах компании, особенностях ее корпоративной культуры и специфике бизнес-процессов.
Пошаговое руководство по внедрению
Успешная реализация проекта зависит от системного подхода, внимания к деталям и глубокого понимания специфики как текущих операций, так и потенциала внешней экспертизы. Ниже представлены рекомендации по каждому этапу внедрения.
Подготовительный этап: Фундамент успеха. Тщательная подготовка является краеугольным камнем для успешной передачи ОЦО под операционное управление. На этом этапе закладываются основы для принятия решений, определения стратегии и минимизации рисков. Для этого этапа необходимо провести независимый аудит и бенчмаркинг, четко сформулировать цели и ожидаемые результаты,определить границы сотрудничества и не тиражируемых областей, разработать детальное экономическое обоснование проекта (ТЭО), сформировать кросс-функциональной команды проекта, провести юридическую и регуляторную оценку.
Выбор провайдера: Поиск стратегического партнера. Выбор правильного партнера является одним из самых важных решений в процессе внедрения операционного управления. Провайдер должен не просто выполнять функции, но и стать стратегическим союзником в достижении целей трансформации. Для этого этапа необходимо разработать детальные критерии отбора и RFI/RFP, провести многоэтапный конкурсный отбор, уделить особое внимание управленческой команде провайдера, оценить технологические возможности и методологическую базу, посетить текущих клиентов провайдера и проверить референсы, провести пилотный проект (при возможности).
Разработка контрактной модели: Правовые и финансовые аспекты. Договор является основой взаимодействия с провайдером. Он должен быть максимально детальным и охватывать все аспекты сотрудничества. Для этого этапа необходимо привлечь опытных консультантов, сформировать детальные SLA с измеримыми KPI и механизмы эскалации и разрешения конфликтов, определить условия выхода и передачи управления, наладить сбалансированную систему мотивации провайдера.
Управление изменениями: Работа с персоналом и культурой. Любая трансформация неизбежно влияет на людей. Эффективное управление изменениями критически важно для минимизации сопротивления и обеспечения плавного перехода. Для этого этапа важно наметить детальный план коммуникаций, провести работу с персоналом ОЦО, наладить систему обратной связи и мониторинга, ввести программы удержания ключевых сотрудников.
Переходный период: Обеспечение непрерывности операций. Переходный период – это фаза активной передачи знаний и процессов. Его успешность определяет стабильность будущих операций. Для этого этапа важны детальное документирование процессов и процедур, совместная работа и shadowing, повышенный контроль качества, создание резервных планов (Business Continuity Planning), регулярные совещания Управляющего комитета.
Мониторинг и развитие: долгосрочное партнерство. После завершения переходного периода акцент смещается на постоянный мониторинг и развитие отношений с провайдером для обеспечения долгосрочной ценности. Для этого этапа необходимы системы регулярного мониторинга KPI и отчетности, ежеквартальная оценка результатов и корректировка планов, ежегодный стратегический пересмотр, совместные инициативы по инновациям и развитию, регулярный бенчмаркинг и конкурентоспособность.
Ключевые метрики для оценки успешности проекта
Для объективной оценки эффективности внедрения модели операционного управления ОЦО необходимо установить четкие, измеримые метрики, которые будут отслеживаться на протяжении всего жизненного цикла проекта:
- 30% – экономия операционных затрат;
- 95% – соблюдение SLA и качество услуг;
- 85% – удовлетворенность внутренних клиентов;
- 15% – текучесть персонала ОЦО (в переходный период);
- 20% – индекс автоматизации процессов;
- 1,5х – рост пропускной способности.
Ключ к успеху – баланс между сохранением контроля над критически важными функциями и процессами и использованием экспертизы, технологического потенциала и инновационного мышления профессионального партнера. Тщательная подготовка, поэтапный подход к внедрению изменений с фокусом на человеческий фактор и регулярный мониторинг результатов позволяют минимизировать риски и максимизировать выгоды от данной модели.
