Внедрение сервисной модели управления в соотвествии с ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-1-2013 в работу офисных подразделений Иркутской Нефтяной Компании

В определённый момент времени темпы развития компании стали таковы, что проявления «болезней» роста стало тяжело компенсировать за счет высокой компетенции и работоспособности сотрудников компании. Структура компании постоянно менялась, перекраивалась и потому, для сервисных подразделений это добавляло вопросов по стыковке смежных процессов и процедур, к стандартизации и унификации подходов. Немаловажно, что подразделения компании (сейчас их 340+ различного уровня) присутствуют не только на промысле и офисах Иркутской области. Экстерриториальность и появление новых дочерних компаний привело к пониманию необходимости изменений принципов и подходов к оптимизации и внедрению технологий, в том числе информационных. Нестыковки в процессах, регламентах, системных механизмах управления при подключении ИТ-инструментов означали приход лоскутной автоматизации и появление автоматизированного хаоса. Все это порождало вопросы: как найти источник проблемы, где конкретно «болит», куда приклеить пластырь? Понимая, что с развитием компании возникла необходимость в упорядочивании всей накопленной информации, механизмов ее обработки, мы начали поиск той самой идеологии, которая ляжет в основу для новой системы управления сервисными и субсервисными подразделениями. В итоге мы нашли решение на стыке японской философии Кайзен и отечественных подходов к управлению ресурсами и планированию. Этим решением стала система управления «GANDIVA», которая с учетом применения государственных стандартов по сервис-менеджменту достаточно легко включилась в жизнь компании и продолжает развиваться.

В первый месяц проекта система была включена с параллельно используемой тикет-системой, разработана первая версия общего каталога и протеcтирована в пяти отделах ИТ- службы. В течение следующих 7 месяцев масштабирована еще на полтора десятка подразделений и направлений, таких как – административная поддержка, договорная деятельность, конечно же административно-хозяйственная часть, снабжение и другие. Эксперты совместно с руководителями департаментов ИНК провели аудит бизнес-процессов офиса, сформировали каталоги услуг, стандартизировали внутренние процессы, в соответствии со сроками выполнения работ, которые установил бизнес (нормативы SLA).

Первое, что мы увидели по результатам теста – мы не справляемся… - не выполняем нормативы, сроки, которые должны обеспечить бизнесу для бесперебойной работы. Раньше, доказать, что нам не хватает сотрудников, было проблематично. Это при том, что в компании были установлены и работали сервис-дески и другое ПО, измеряющее эффективность. Только после внедрения системы, опираясь на данные из системы, мы смогли четко выявить проблемные участки и показать бизнесу, где нам нужно увеличить штат, куда нужно направить ресурсы для устранения пробелов.

Масштабирование системы в другие подразделения происходило экологично: в компании многие ощущали проблемы во взаимодействии подразделений, но когда мы внедрили GANDIVA в ИТ-службе и люди поняли, что можно работать по-другому, то руководители других подразделений стали приходить к нам с запросами на автоматизацию сервисных процессов их подразделений.

По итогам тестового периода внедрения системы, мы получили такие цифры:
· SLA превысил 90%, хотя изначально он не превышал 60%.
· Количество обращений, направляемых через систему, выросло в 2 раза, с 4579 в ноябре 2019 до 9394 в ноябре 2020, мы практически ушли от телефонных звонков, почты, мессенджеров
· Средний срок выполнения работ по услугам бизнесу сократился на 74% c 76 часов до 20 часов
· Средняя производительность сотрудников офиса выросла на 33%.
· В 1,5 раза выросло количество исполнителей в системе, что говорит о планомерном переходе подразделений офиса на работу по идеологии TSM
· Количество согласований, направляемых через систему, выросло в 2,2 раза (с 263 до 580)
· При этом вопросы стали решаться быстрее – на 41% сократилось время согласования (с 73 до 43 часов)

Во время пандемии система стала инструментом, позволившим вывести часть функционала компании на удаленную работу: мы без проблем обеспечили процессы поддержки и сервисов для удаленных сотрудников. Наличие в системе веб-платформы и мобильного приложения позволило прозрачно видеть работу сотрудников сервисных подразделений, как если бы они были в офисе.
В сервисную модель управления погружен каждый сотрудник, что позволяет сократить потери времени при коммуникациях между заявителем и исполнителем. А стандарты, в купе с этим, позволяют оптимизировать ресурсы компании. И в этой части с системой мы успешно реализуем стратегию централизации коммуникаций и оптимизации процессов.
Постепенно в компании формируется культура бережливости и осознание, что офис создается для того, чтобы помогать основному бизнесу жить и работать.