Внедрен 1C-ERP на АО "Улан-Удэнский авиационный завод"

Заказчик
ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод"
Руководитель проекта со стороны заказчика
ИТ-поставщик
1С:Первый БИТ
Год завершения проекта
2018
Сроки выполнения проекта
Август, 2017 — Октябрь, 2018
Масштаб проекта
48000 человеко-часов
1200 автоматизированных рабочих мест
Цели
Внедрение информационной системы, адаптированной под специфику вертолетной отрасли, на базе 1С:ERP Управление предприятием 2.

Уникальность проекта

1. Использование современных agile-методов управления проектом (Scrum/Kanban) позволило:

1.1. Выполнить проект в сжатые сроки, при этом запуск первого жизнеспособного инкремента функциональности (MVP1) был выполнен в течение 30 рабочих дней от начала работ.

1.2. Радикально сократить стоимость проекта за счет формирования совместных Scrum-команд сотрудников Исполнителя и Заказчика. Как результат – существенная часть работ по проекту была выполнена сотрудниками Заказчика. Благодаря глубокому вовлечению Заказчика в проект происходила органичная передача на поддержку ИТ-службе Заказчика запущенных подсистем.

1.3. Уточнять и, зачастую, менять требования к системе по мере выполнения проекта без увеличения сроков и бюджета.

2. Использование современных инструментов командной работы и коммуникаций («лучших в классе») таких как Slack, Confluence, Jira, системы управления версиями BitBucket, а также CI-pipline на базе vanessa-behavior, Jenkins, Allure и др., автоматизированный контроль качества кода с помощью SonarQube (1C (BSL) Plugin) позволило Scrum-командам выполнять работы максимально эффективно и уложиться в сжатые сроки. Использование функциональных и юнит-тестов позволило существенно снизить число ошибок в продуктиве.

3. Agile-подход и современные средства коммуникации позволили существенно сократить командировочные расходы. Так 100% разработки сотрудниками Исполнителя выполнялось удаленно, и не менее 60% работ консультантов Исполнителя также было выполнено в удаленном режиме.

4. Использование событийно-ориентированной модели к построению ИТ-архитектуры (эволюционная архитектура) позволило интегрировать в ходе проекта несколько десятков систем на разных платформах на скорости близкой к реальной (с использованием брокера сообщений RabbitMQ).
Использованное ПО
1С:ERP Управление предприятием 2
1С:Документооборот
БИТ:MDM Управление основными данными 2
Описание проекта
ЦЕЛИ ПРОЕКТА Внедрение информационной системы, адаптированной под специфику вертолетной отрасли, на базе 1С:ERP Управление предприятием 2, позволило решить следующие задачи: - Повысить прозрачность и оперативность учета - Сократить трудозатраты за счет исключения многократного ввода одних и тех же данных в разных системах - Создать единые справочники - Снизить совокупную стоимость владения системами автоматизации учетных процессов. РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА В результате проекта были введены в промышленную эксплуатации отдельные подсистемы на базе 1С:ERP Управление предприятием 2, 1С:Документооборот 8 КОРП, БИТ:MDM Управление основными данными 2 ПРОФ, брокер сообщений RabbitMQ. Отдельно стоит отметить тот факт, что все доработки по адаптации были выполнены таким образом, чтобы минимизировать трудозатраты по переходу на новые версии. Так, трудоемкость обновления 1С:ERP Управление предприятием 2 на редакцию 2.4 составила 40 часов, включая тестирование, и было выполнено полностью сотрудниками ИТ-службы предприятия.
География проекта
АО "Улан-Удэнский авиационный завод"
Коментарии: 15

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Владимир Замаруев
    Рейтинг: 60
    АО "Уральский Завод Гражданской Авиации"
    Руководитель управления информационных технологий
    26.10.2018 10:02

    Каких результатов удалось достичь по направлению планирования и управления производством? Как прошел переход для пользователей-рядовых рабочих? Каким образом до внедрения системы было организовано планирование?

    • Олег Агнаев Владимир
      ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод"
      ИТ-директор
      30.11.2018 10:49

      Здравствуйте, на данном этапе продолжается внедрение системы. В управлении производством планирование пока ведется в исторических системах. В 1С ERP отражается факт движения. До рядовых рабочих пока не дошли. Главный упор делался на регламентированный учет. В 2019г. планируется полномасштабное внедрение производственных процессов.

  • Борис Фролов
    Рейтинг: 103
    Независимый эксперт
    19.11.2018 12:07

    Очень интересен следующий раздел, который бы хотелось посмотреть на более детальном уровне:

    2. Использование современных инструментов командной работы и коммуникаций («лучших в классе») таких как Slack, Confluence, Jira, системы управления версиями BitBucket, а также CI-pipline на базе vanessa-behavior, Jenkins, Allure и др., автоматизированный контроль качества кода с помощью SonarQube (1C (BSL) Plugin) позволило Scrum-командам выполнять работы максимально эффективно и уложиться в сжатые сроки. Использование функциональных и юнит-тестов позволило существенно снизить число ошибок в продуктиве.

    Здесь перечислен большой массив разных инструментов, причем часть из-них пересекаются по функциям. Есть возможность уточнить какие инструменты и как использовались в проекте. Это были бы интересные опыты и практика с точки зрения управления проектами и оптимизации с тестированием кода на платформе 1С.

  • Александр Артюхов
    Рейтинг: 94
    АО "Организация "Агат"
    Начальник Службы эксплуатации ИТ
    23.11.2018 16:29

    Согласен с предыдущим комментарием. Для ИТ-отрасли менее важен набор стандартных и оскомину набивших продуктов, чем грамотное управление SCRUM-командой. Пусть даже и с помощью неоднозначного набора инструментов.
    Хотелось бы понять, сколькими группами и по сколько человек в среднем в группе запускался проект, по какому принципу создавались группы?
    Кто контролировал выполнение целей и задач проекта, по каким показателям? Показатели создавались до начала проекта или "подкладывались" под результат на последнем этапе для пения дифирамбов agile-подходу?

    • Олег Агнаев Александр
      ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод"
      ИТ-директор
      30.11.2018 11:01

      Здравствуйте, группы достигали 10 человек. Создавались по принципу функционального направления. Контроль был за владельцами продуктов, которые активно участвовали в проекте. Показатель был один: срок.

  • Анна Коробова
    Рейтинг: 10
    Префектура Зеленоградского АО г.Москвы
    начальник отдела информатизации
    26.11.2018 19:38

    Согласна с предыдущими комментариями по недостаточному описанию использованию современных интстументов Agile. Также не хватает информации по реализации на базе созданной ERP поддерживающей политики по управлению знаниями для реализации общей стратегии компании, включая финансовую, обеспечению внутренних и внешних пользователей надлежащим оперативным доступом к соответствующей информации и знаниям.

    • Олег Агнаев Анна
      ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод"
      ИТ-директор
      30.11.2018 11:06

      Программные инструменты использовались как дополнение к методологии Scrum для управления командой. Это являлось основой управления проектом, инструменты усилили эффект Agile.

  • Владимир Романов
    Рейтинг: 10
    ЗАО СВЯЗЬСТРОЙДЕТАЛЬ
    Зам. генерального директора по информационной поддержке бизнеса
    28.11.2018 08:51

    Все-таки хотелось уточнить - каковы результаты проекта? По описанию результатов проекта можно сделать выводы, что программные продукты установлены. А что же в результате предприятие получило из результатов проекта непонятно?

    • Олег Агнаев Владимир
      ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод"
      ИТ-директор
      30.11.2018 11:03

      По результату получилось внедрить следующие крупные блоки:
      - Управление НСИ
      - Управление закупками (снабжением)
      - Управление продажами (сбытом)
      - Управление финансами и экономикой
      - Управление основными фондами и ремонтами оборудования
      - Бухгалтерский и налоговый учет
      - Факт отражения производственных затрат и выпуска

      • Владимир Романов Олег
        Рейтинг: 10
        ЗАО СВЯЗЬСТРОЙДЕТАЛЬ
        Зам. генерального директора по информационной поддержке бизнеса
        30.11.2018 12:30

        Понятно. А как же контур планирования? На основании чего, например, создаются заказы на закупку? А производственные заказы? В чем выражается факт отражения производственных затрат - фиксация количества и суммы списанных ТМЦ? А зарплата как рассчитывается?

        • Олег Агнаев Владимир
          ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод"
          ИТ-директор
          24.12.2018 06:06

          Многие процессы делаются в исторических системах и интегрированы через шину. В 2019-20 гг. планируется внедрение производства, планирования и других модулей на 1С.

  • Роман Кузнецов
    Рейтинг: 380
    Холдинг PVG
    CIO
    12.12.2018 13:29

    Интересна технология реализации проекта совместной командой Исполнителя и Заказчика. Гибкий подход позволяет сократить сроки, но существенно снижается документирование по проекту и встают два важнейших вопроса:
    1) Как актировать? Если в акт попадают фактические трудозатраты Исполнителя, то как контролировать бюджет проекта?
    2) Что без документирования делать в зоне конфликта?
    Опишите подробнее как распределялись роли в совместной команде между Заказчиком и Исполнителем. Стандартный подход, когда ProductOwner – Заказчик, а остальная команда от Исполнителя. Насколько я понял, в текущем проекте ролей сотрудников Заказчика было существенно больше.

    • Олег Агнаев Роман
      ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод"
      ИТ-директор
      24.12.2018 06:11

      Здравствуйте, отвечаю.
      1. Актировать договорились по результату. Затратный метод не эффективен для заказчика.
      2. Конфликты разрешали путем переговоров. Как и заказчику, так и исполнителю не выгоден срыв проекта, поэтому находили решение.
      Заказчик брал на себя ответственность по запуску всех блоков. Всегда был конкретный сотрудник от Заказчика, который отвечал за запуск того или иного блока. Сотрудники заказчика самым активным образом участвовали в проекте. Некоторые задачи решали сотрудники заказчика. Договоренности достигались по ходу работы. Можно сказать что проект был сделан 50/50 силами Заказчика и Исполнителя.

  • Александр Балабанов
    Рейтинг: 310
    Независимый эксперт в области ИТ-менеджмента и Цифровой трансформации
    CIO
    16.12.2018 13:55

    Олег приветствую! Несколько вопросов, возможно некоторые будут пересекаться с предыдущими...
    1. Каким образом была выбрана платформа 1С? Были ли в тендере другие вендоры?
    2. Кто в вашей организации ведет процесс "Управление НСИ"?
    3. Каково участие внутреннего бизнес-заказчика в проекте? Ведь Agile подразумевает в первую очередь его участие на всех этапах реализации Решения?
    4. Какова Команда проекта от Заказчика? Количество, если можно Должности (или Бизнес-роли)
    5. Каковы финансовые Результаты проекта? Получилось ли сократить персонал - или освободить персонал от бумаги, т.е. упростить его работу?

    Общий комментарий: описание проекта представляет/презентует методику реализации проекта - Agile и т.д. - но очень мало сказано о Бизнес-бенефитах...

    • Олег Агнаев Александр
      ОАО "Улан-Удэнский авиационный завод"
      ИТ-директор
      24.12.2018 06:04

      Здравствуйте, отвечаю:
      1. 1С используется как единая платформа для холдинга, других вендоров не может быть.
      2. Управление НСИ разбито на несколько направлений:
      - Номенклатуру ведут в основном конструктора и технологи
      - Договора ведутся юристами
      3. Участие бизнес-заказчика самое активное. У каждого блока есть ответственный, конкретный человек, который отвечает за запуск блока.
      4. Основной заказчик: Заместитель управляющего директора по экономике и финансам, Очень много блоков на Главном бухгалтере, запуск блоков оперативного контура лежали на соответствующих начальниках отделов (например склады и закупки на начальнике МТО). ИТ участвовало везде, ответственность на ИТ была по запуску блока НСИ, т.к. единого заказчика не нашлось.
      5. Сократить персонал пока не удалось, до этого пока не дошли. Трудоемкость сначала очень сильно возросла, так как вели две системы. По отказу от бумажных документов пока тоже очевидных результатов не достигли. Смогли отказать от рукописных документов, что стало большим достижением. Упрощение работы достигается уменьшением двойных операций, проверки, и снижению рисков потери информации и не своевременности ее получения. По настоящему, плюсов очень много, но многие из них трудно посчитать в числах.

Предметная область
Отрасль
Управление