Экспертиза на местах, или уж лучше вы к нам!

11 июня 2013
26

​Сегодня практически все крупные организации переходят на модель аутсорсинга или инсорсинга ИТ: за поддержку информационных технологий отвечает выделенная структура или сторонняя компания. При этом крупные федеральные территориально-распределенные холдинги и корпорации — такие, как «Газпром», «Связьинвест», «Русгидро», — требуют от аутсорсеров высокого качества сервиса независимо от того, идет ли речь об обслуживании центрального офиса или самого удаленного регионального подразделения. Они заинтересованы в том, чтобы ИТ-процессы, передаваемые на аутсорсинг, работали по единым регламентам во всех филиалах, и желательно на одной платформе — чтобы не контролировать целую роту подрядчиков.

Далеко не все отечественные провайдеры ИТ-услуг могут обеспечить высокий уровень сервиса по всей стране. Но даже такие компании, с их опытом и обширными ресурсами, постоянно сталкиваются с проблемой сохранения качества обслуживания на региональном уровне. Уровень ожиданий заказчиков высок. Конкуренты дышат в затылок. И сами услуги настолько сложны, что аутсорсер уже не может полагаться на квалификацию субподрядчиков или свое умение «разруливать ситуации» дистанционно. Зачастую дело не в технических сложностях, а в человеческом факторе: чтобы обеспечить то самое требуемое качество сервиса, нужно набирать людей и обучать их по единым стандартам. Где же взять этих людей, как их обучить и поддерживать необходимый уровень экспертизы, когда кадровый голод в регионах ощущается еще сильнее, чем в столице?

Чем раньше — тем лучше?

Компания SAP, например, рекомендует при внедрении своих решений обучать ключевых пользователей и привлекать их к участию в проекте с самых первых шагов внедрения. Раньше считалось, что нужно это делать тогда, когда система уже находится в тестовой эксплуатации, «на пороге» запуска. Однако оказалось, что при таком подходе люди зачастую просто не успевали разобраться с системой, понять, как изменится их работа, в чем будет отличие от уже привычных действий. Результат — отторжение системы, стресс для пользователей, возрастание негативного влияния человеческого фактора.

С переходом к новой методологии обучения выяснилось, что пользователи не только успевают глубже изучить систему, но и могут дать очень полезную обратную связь, которая помогает уже на этапе внедрения внести корректировки в создаваемое решение еще на ранних этапах внедрения. Ближе к завершению проекта эти ключевые пользователи становятся локальными экспертами, знания и навыки которых можно тиражировать внутри компании: они обучают других пользователей, формируют предложения по развитию системы, базу знаний. Знания, таким образом, распространяются, как круги по воде от брошенного камня.

Можно возразить, что SAP занимается разработкой и внедрением прикладного ПО — деятельностью, требующей специализированного подхода к управлению жизненным циклом интеллектуального продукта. Обратимся к реальному сектору —и посмотрим, скажем, на Toyota, Samsung или Xerox. Toyota стала первым зарубежным производителей автомобилей, запустившим в России предприятие с полным циклом производства — из деталей, сделанных в России. Но для этого все 600 (на тот момент) сотрудников петербургского завода Toyota прошли стажировку в Японии: посмотрели и «потрогали» новейшие технологии, впитали принципиально иную культуру производства. В случае с Samsung принимаемые на работу в московский офис менеджеры отправлялись на 8-месячную стажировку по специальной программе в Корею, где, как и в случае с Toyota, получали «прививку» корпоративной бизнес-логики, отношения к делу, культуры производства. Новички (и не только) Xerox проходили стажировку в образовательных центрах компании и получали внутренние сертификаты, подтверждающие квалификацию инженера или менеджера.

Утром деньги, вечером стулья?

Пока сложно себе представить, чтобы российский интегратор, аутсорсер или сервис-провайер смог повторить пример Toyota или Samsung . Причина — не только в издержках, риске утечки кадров или сложностях в разработке базы знаний. И даже не в недостаточной зрелости собственных бизнес-процессов или мотивации осваивать передовые бизнес-практики. Никто пока не может себе позволить в проактивном режиме начать в регионе набор специалистов, их обучение и стажировку в головном офисе. Это рискованно и экономически нецелесообразно. В то же время, в условиях динамичного российского рынка, нельзя гарантировать победу в готовящемся тендере — а если он выигран, то возникает проблема с самым дорогим и невосполнимым ресурсом — временем. Никакой заказчик не готов ждать несколько месяцев на подготовку специалистов (не говоря уже о времени, необходимом на их подбор). И даже у самых передовых российских аутсорсеров пока нет такого запаса прочности, чтобы позволить себе массовые стажировки региональных специалистов.

Но, может быть, есть другой путь? «Интервенция» в регионы, скупка и монополизация региональных ресурсов? Однако от того, что ресурсов много, соответствующая культура производства не появляется. Наоборот — возникает задача оптимизации и эффективного управления этими ресурсами. Кадры, которые могут решить такую задачу, привлекаются для нее из головного офиса. Как использовать этот подход в задаче подготовки персонала для обслуживания аутсорсинговых проектов?

Экспорт экспертов

Один из основных вопросов при подготовке кадров в регионах — организация процесса. Теоретически — можно собирать специалистов, привозить в центральный офис, учить, а потом отправлять домой с грузом знаний и сертификатом о пройденном обучении. Однако у такого подхода множество минусов. Во-первых, это лишние издержки. Во-вторых — потенциальная возможность утечки кадров. А самое главное — для того, чтобы такое обучение было действительно полезным, компании необходимо вложить немало усилий в разработку базы знаний, выявление передовых практик, методики оценки. Пока у большинства ИТ-компаний на российском рынке еще нет устоявшихся процессов, нет многолетней экспертизы, выработанных KPI и так далее.

Я считаю, что более эффективен другой подход — выезд экспертов на места, своего рода «десант менеджеров». Такая практика применяется во всем мире. В нашей стране яркий пример — японские и корейские автомобильные бренды. Когда они получили возможность построить в России свои заводы, то уже на этапе запуска предприятия присылали команду своих менеджеров, владеющих всеми необходимыми знаниями и практиками. Эта команда успешно прививала новому заводу принятые в компании регламенты, знания, методологию и корпоративную культуру. По истечении срока стабилизации, который составляет порядка 3 лет, выездные эксперты уезжают открывать новые предприятия в других странах или регионах. После себя они оставляют функционирующую бизнес-единицу, которая работает по тем же стандартам, что и «материнские» заводы в Корее или Японии.

На мой взгляд, это пока единственный действенный подход, который могут себе позволить российские сервис-провайдеры. Он понятен, и он показывает свою эффективность на примере западных, японских и корейских компаний, открывших свои предприятия в России.

Так зачем же изобретать колесо? Аутсорсинговые компании могут поступать так же, например, при обучении своих региональных партнеров: отправлять в регион одного или нескольких специалистов, которые выстроят работу по тем же правилам, которые приняты в центре, и подготовят группу локальных экспертов. Эти эксперты, в свою очередь, могут обучать своих коллег, привлекать другие компании на субподряд и так далее. Аутсорсер формирует для партнеров единые стандарты, следит за качеством их выполнения, сертифицирует партнеров. Развивая партнерскую сеть, аутсорсер, с одной стороны, обеспечивает себе приток региональных клиентов, с другой — стимулирует развитие бизнеса в регионах.

Единые стандарты подготовки кадров для работы в регионах должны, на мой взгляд, стать частью стратегии и программы развития сервис-провайдера в области ИТ — конечно, если он планирует работать с заказчиками на региональном или федеральном уровне. Решение этой задачи открывает бизнесу новые возможности для развития, и уже хотя бы поэтому она не может быть факультативной или дополнительной задачей для линейных менеджеров. Возможно, со временем такая практика станет общепринятой практикой, «правилом хорошего тона» для сервис-провайдеров. Но лидером будет тот, кто начнет решать эту задачу уже сегодня.

Что получит в этом случае клиент? Соблюдение единых стандартов качества и правил работы на уровне всей компании, тиражирование навыков и знаний. Уверенность в том, что в любом офисе любого региона квалифицированно и быстро будут решаться возникающие задачи по управлению IT-инфраструктурой.

Что нужно сделать провайдеру? Выделить определенное количество экспертов, основная задача которых — приезжать в регион, работать с партнерами, выстраивать правильные процессы и... отправляться на следующее задание.

А вы встречались в своей практике с сервис-провайдерами, у которых было правильно, на ваш взгляд, построено обучение своих экспертов и специалистов заказчика? Кто может поддерживать одинаковое качество ИТ-сервисов на территории всей страны, вне зависимости от часовых поясов? Как вы сами обеспечиваете обучение, повышение квалификации и соответствие принятым в компании стандартам и методикам среди своих региональных ИТ-специалистов?

5845
Поделиться
Коментарии: 26

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Татьяна Орлова
    Рейтинг: 88
    ЗАО "ЕС-лизинг"
    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
    14.06.2013 17:54

    Даже как-то странно читать обо всем этом, настолько очевидны все тезисы. Никакого откровения. Более того, сама много лет так работала и во внутреннем, и во внешнем ИТ, и не только в России. Абсолютно нормальный подход к обучению и передаче знаний - делать это на местах. А теперь еще и дистанционно, что позволяет создать постоянно действующий механизм обновления знаний и обмена ими. Я ежедневно читаю и анализирую не менее 10 рассылок, обмениваюсь мнениями с коллегами по всему миру. Если вдруг лишаюсь этой возможности, чувствую себя неуютно. Вот только не соглашусь, что речь может идти о каких-то стандартах, тем более по всей России. Каждый регион и, соответственно, каждая региональная структура, имеют свою специфику. Из этого и надо исходить, если, конечно, волнует не сиюминутная выгода, статистика или экономия, а конечный результат, которого можно достигнуть только в долгосрочной или хотя бы среднесрочной перспективе. Единственное, что меня иногда сильно огорчает, так это отсутствие желания учиться. Какая-то новая тенденция, которую я впервые заметила лет 10 назад, особенно в среднем управленческом звене. Люди даже гордятся тем, что не учатся. Мозг очень интересный орган: он не прощает лени. Стоит "закиснуть" на несколько месяцев и все, привычка и желание учиться пропадают (если были), способность быстро искать и воспринимать новые знания угасает. И не надо думать и ждать, что придет кто-то со стороны, какой-то мистический эксперт от провайдера, и все, знания возникнут, все поумнеют. А сами-то что? Неужели экспертам ваши головы важнее, чем вам самим? Есть все условия для самостоятельного обучения, а мы все мечтаем... И что, руководству компании это тоже не нужно? Провайдер получает за это деньги, а руководство компаний? Что получает оно, если развивает головы сотрудников, привлекает провайдеров, организовывает внутреннее обучение? Вот здесь и надо говорить о стратегии. Грамотность российских специалистов - общая задача, которую и решать надо в комплексе. Кстати, провайдеры в области обучения, по большей части, западные компании. Не рекомендую путать проведение семинаров и реальное обучение, на которое нужна лицензия.

    • Виктор Федько Татьяна
      Рейтинг: 299
      АО МПО им.И.Румянцева
      Зам. начальника управления информационных технологий
      14.06.2013 22:38

      Думается мне, что сервис-провайдеру не очень выгодно обучать качественно специалистов заказчика. Приходится, конечно, но..не выгодно. И заказчику, обучая своих специалистов, надо четко просчитывать последствия. Обученный качественный специалист сразу рыночно дорожает. Потянем ли его материально? Вот в чем вопрос. Да и провайдер, обучая, смотрит - что там за специалисты. А дальше все по кругу - за деньги заказчика обучили, спец хорощий, и забрали к себе. Это жизнь, бизнес - ничего личного. Так что не все так просто.

  • Татьяна Орлова
    Рейтинг: 88
    ЗАО "ЕС-лизинг"
    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
    15.06.2013 14:08

    Безусловно, не просто. Есть пара существенных нюансов: - если обучение идет как часть проекта, то обучать действительно приходится. Если при этом провайдер имеет свой учебный центр, то качество обучения может быть неплохим (плюс, минус). Если провайдер не специализируется на обучении, то с него можно стребовать набор документации и семинаров. Конечно, бывают исключения, когда провайдеры имеют классных специалистов, которые честно и грамотно передают знания. Но это - разовое действие. К тому же, эти знания надо уметь забрать, сохранить и распространять. - поэтому на постоянной основе можно использовать вариант с собственной системой обучения, включающей вовлечение учебных центров и своих специалистов. Тут, безусловно, встает дилемма: вкладываться в обучение значит вкладываться в людей, которые могут уйти. Это так. Поэтому стараются защититься (выплата денег за обучение при уходе, периодическое повышение зарплаты, программа лояльности и т.п.). С другой стороны, если нет грамотных специалистов, то что делать? Вовлекать чужих, то есть тоже вкладывать деньги, но без гарантии, что эти люди будут сотрудничать качественно и на долгосрочной основе. Если вдуматься, то ситуации похожи. И они, безусловно, не просты. В крупных компаниях нередко используют смешанные варианты аутсорсинга, инсорсинга и аутстаффинга. Кто что может, в зависимости от уровня управленческой грамотности, финансовых и прочих возможностей. Главное, чтобы за ситуацией кто-то следил, и решения принимались с открытыми глазами: ситуация-то часто меняется. Есть варианты с самостоятельным обучением, которые формально бесплатны, исключая временные затраты. Но это можно делать в свободное время. К чему я веду: если специалист захочет учиться, никто его не остановит, и он, повысив свой профессиональный уровень, все равно уйдет. Важно, что получит компания, если будет в этом участвовать, или не будет. Тема, безусловно, злободневная. Но хуже всего будет, если никого ничему не учить, что у нас зачастую происходит, начиная со школы. Детей натаскивают на экзамены, мозг не развивается, желание учиться и навыки самостоятельного обучения не формируются.

    • Александр Ельцов Татьяна
      Рейтинг: 10
      ООО «Сервионика»
      Исполнительный директор
      21.06.2013 02:32

      Для того чтобы в регионе обучить инженера заказчика или партнера, на текущий момент, есть достаточное количество возможностей: - можно привлечь вендора и провести специализированные курсы, как в учебном центре, так и на месте; -можно силами своих технических экспертов провести ряд обучающих семинаров на местах; - можно организовать вебинары; - можно подготовить практические пособия и т.д. - в конце концов, если мне необходимо провести какие-либо работы не своими инженерами, я могу подготовить подробный план пусконаладочных работ и технологическую карту, по которой не самый квалифицированный, но внимательный и исполнительный инженер в регионе выполнит необходимые действия. Все эти возможности мы знаем, умеем и применяем. Но предлагаю посмотреть шире. В случае комплексного аутсорсингового проекта, важными и первостепенными задачами являются организация, построение правильной сервисной модели и управление услугой. Ранее мы успешно справлялись с этими задачами из головного офиса, но в последнее время мы получили проекты, в которых без долгосрочного (несколько месяцев) присутствия квалифицированного менеджера в регионе мы не можем обеспечить старт, нужный результат, эффективность и оправдать ожидания заказчика. Этот менеджер знает, как мы работаем, знает наши бизнес-модели, владеет теми управленческими «ноу-хау», которые, в том числе, составляют нашу ценность, как сервис-провайдера. Уже на месте он сможет подготовить тех, кто останется управлять услугой. Но, так уж получается, что далеко не каждый квалифицированной менеджер готов уехать на несколько месяцев от дома. А если и уехал, то приходится снимать с него задачи по остальным проектам, и менеджеров конечное количество и подготовка квалифицированного менеджера требует времени. Поэтому, если число таких проектов в регионах будет расти (а я уверен, что будет), то необходимо заранее вырастить и обучить тех, кто будет заниматься запуском этих проектов и управлением . Это и должно стать частью стратегии по развитию сервис-провайдера и интеграции в регионы.

      • Татьяна Орлова Александр
        Рейтинг: 88
        ЗАО "ЕС-лизинг"
        Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
        05.07.2013 17:12

        Александр Сергеевич, простите великодушно за запоздалый ответ: уезжала на две недели. Компьютер не взяла, даже телефон отключала почти на весь день. Красота... Коротенькое пояснение к моей реплике. Дело в том, что это "шире" как правило, уже встроено в грамотную корпоративную методику управления проектами, которая в лучшем случае является частью общей системы управления, масштабируется и, как правило, охватывает весь жизненный цикл хоть системы, хоть услуги, хоть проекта, результатом которого являются одна или более этих систем или услуг или что-то еще (продукты, инфраструктура и т.п.). А нехватка кадров - другой вопрос, она есть везде, не только в этой области. Уж в управлении - то особенно. Это даже наш президент давеча публично признал. Важно отслеживать кадровую ситуацию в той части, о которой мы говорим и изобретать именно те средства ликвидации кадрового голода и обучения, которые доступны именно Вам, в Вашей среде, последовательно включая их в управленческую методику. Говорю все это не просто так: из Вашего примера, как мне кажется, видно, что проблема возникла именно при увеличении масштабов проектов. Приведу только один пример: в одном из оффшорных проектов с крупнейшим заказчиком нам удалось набрать и развернуть полноценную команду из 60 человек за месяц. До 100 догнали еще за месяц. Через три месяца уже взяли на себя работу заказчика из нескольких стран, начав полноценное взаимодействие с их структурой как ее часть. Было очень сложно, специфика была многоплановая: и железо, и разработка, и миграция и поддержка, и сопровождение, и управленческий инструментарий, общий с заказчиком. Да и язык неродной, культура другая. Нас спас именно опыт ведения самых разных проектов в меньших масштабах на основе такой методики. Эти проекты приходилось быстро сливать/разливать, передавать от команды команде, поддерживать и т.п. Чем и воспользовались.

  • Владимир Когут
    Рейтинг: 10
    ООО РеутДент, ООО ДентБлан, ООО Медсофт
    Руководитель службы ИТ
    17.06.2013 09:43

    Провайдеры интернет действительно не могут охватить все регионы и предоставить единый уровень сервиса в любой точке страны. Московские гиганты интернета и региональные охватывают некоторые части российской территории. На это влияет огромное количество факторов, кроме чисто коммерческих и экономических, еще и ландшафтные особенности территории. Местным провайдерам не интересно тянуть сети на территорию одноэтажной застройки, даже если там несколько тысяч частных домов и несколько небольших учреждений. А гиганты предлагают цену прокладки по-столичному ценнику. Что для региона неприемлемо. Хотя бензин у них по московской цене, а вот маршрутка стоит 12 рублей. Сравните с московской ценой маршрутки. Десант спецов в регион - показал себя с наилучшей стороны.

    • Михаил Петров Владимир
      Рейтинг: 264
      Счетная палата Российской Федерации
      Директор департамента цифровой трансформации
      20.06.2013 15:43

      Десант спецов - временный? чтобы приехать, решить проблемы, подготовить местных? или в каком-то другом роде?

      • Владимир Когут Михаил
        Рейтинг: 10
        ООО РеутДент, ООО ДентБлан, ООО Медсофт
        Руководитель службы ИТ
        20.06.2013 16:22

        Да! Конечно временный. Приехали, создали, развернули, показали, обучили, передали дела. Далее консультации по телефону или по удалённому доступу.

        • Михаил Петров Владимир
          Рейтинг: 264
          Счетная палата Российской Федерации
          Директор департамента цифровой трансформации
          20.06.2013 16:33

          Понятно. А "передали дела" - в каком виде? что после себя оставили?

          • Владимир Когут Михаил
            Рейтинг: 10
            ООО РеутДент, ООО ДентБлан, ООО Медсофт
            Руководитель службы ИТ
            20.06.2013 17:43

            ИТ инфраструктура(АРМы, сервера, сеть, телефония, терминалы, информационные экраны, ПО, ИС) полностью "под ключ", с документацией, схемами.

            • Михаил Петров Владимир
              Рейтинг: 264
              Счетная палата Российской Федерации
              Директор департамента цифровой трансформации
              20.06.2013 18:02

              Ну т.е. десант полностью сдает проект местной команде в эксплуатацию - так? а потом он как-то участвует в поддержке?

              • Владимир Когут Михаил
                Рейтинг: 10
                ООО РеутДент, ООО ДентБлан, ООО Медсофт
                Руководитель службы ИТ
                21.06.2013 09:13

                Верно! Далее консультации по телефону или по удалённому доступу.

  • Сергей Таран
    Рейтинг: 10
    ОНЛАНТА
    Генеральный директор
    20.06.2013 10:11

    Здравствуйте! Если говорить о традиционных услугах ИТ-аутсорсинга по поддержке ИТ-инфраструктуры, прикладных систем, пользователей, то компания «Онланта» имеет значительный опыт поддержки информационных систем в региональных подразделениях крупных территориально-распределенных структур — как государственных, так и коммерческих. Совершенно верно отмечено в статье - заказчики требуют «высокого качества сервиса независимо от того, идет ли речь об обслуживании центрального офиса или самого удаленного регионального подразделения». И заказчики, с которыми компания «Онланта» работает как ИТ-аутсорсер - не исключение. Могу сказать, что указанную задачу сохранения качества обслуживания на региональном уровне мы решаем несколько иным способом. Для себя мы выбрали вариант, когда основную часть услуг по поддержке ИТ мы оказываем из центрального офиса в режиме удаленного доступа. Квалифицированные эксперты и база знаний находятся в центре, а в регионы мы отдаем простые задачи, которые не требуют ноу-хау и высокой квалификации. Таким образом мы обеспечиваем соблюдение единых стандартов обслуживания по всей стране.

    • Михаил Петров Сергей
      Рейтинг: 264
      Счетная палата Российской Федерации
      Директор департамента цифровой трансформации
      20.06.2013 15:42

      Сергей, день добрый! Квалифицированные эксперты и база знаний находятся в центре, а в регионы мы отдаем простые задачи, которые не требуют ноу-хау и высокой квалификации - можете привести примеры задач, которые остаются в регионах, и задач, которые решаются центре? колл-центр у вас единый (централизованный)? он решает самостоятельно какие-то задачи или просто фиксирует инцидент и маршрутизирует на определенную группу специалистов?

      • Сергей Таран Михаил
        Рейтинг: 10
        ОНЛАНТА
        Генеральный директор
        24.06.2013 11:04

        Приведу в качестве примера достаточно типовой с точки зрения организации поддержки проект по сопровождению программного обеспечения в территориальных управлениях Росимущества, который ведет «Онланта». Работают три линии поддержки — централизованный Service Desk, локальные инженеры и централизованная группа экспертов. Централизованный Service Desk регистрирует все обращения и оказывает консультации пользователям по телефону. Обращения маршрутизируются в централизованнуюгруппу экспертов, в которой сконцентрированы специалисты по серьезным системам и оборудованию— серверы, серверные ОС, СУБД и т.д. Экспертыудаленно коннектятся к площадке, проводят диагностику и решают проблему. Либо действуют через локального инженера, когда нужно, что-то включить-выключить или произвести какие-то действия руками, которые невозможно сделать удаленно. Т.е. на удаленных площадках остаются задачи уровня «эникей», «непосредственная» поддержка пользователей и «ручные операции». Понятно, что сложные задачи, связанныес участием экспертов, возникают реже, чем задачи поддержки пользователей и держать экспертов в регионах и невыгодно, и не найдешь их там. А количество высококвалифицированных специалистов в центре заведомо меньше, чем территориальных управлений, что благоприятно сказывается на экономике проекта.

        • Михаил Петров Сергей
          Рейтинг: 264
          Счетная палата Российской Федерации
          Директор департамента цифровой трансформации
          24.06.2013 11:20

          Понятно, спасибо. У нас примерно то же самое (есть объекты, есть Технологический Операционный Центр, на объектах - "руки", в ТОЦ - "экспертиза", ну это если грубо, конечно). Плюс на местах (ну это уже наша специфика) люди, которые поддерживают радиосвязь (ТЕТРА, аналог), аудио- видеосистемы. Т.к. в "горячее время" идет монтаж-демонтаж и т.п. - админовские люди есть и на местах. Есть еще "скорая помощь" - летучий отряд, который из ТОЦ направлется туда где вдруг возникла необходимость усилить команду. Есть вопрос. А сервис-деск какой глубины консультации оказывает? мы как раз анализируем для себя это, т.к. есть разные модели - от простой диспетчеризации звонков до попытки по телефону (задавая вопросы по скрипту) проверить, есть ли у компьютера подключение к сети и т.п., т.е. провести первичную диагностику. В нашей модели это делает локальный эникей - но у нас своя специфика. А у вас как?

          • Сергей Таран Михаил
            Рейтинг: 10
            ОНЛАНТА
            Генеральный директор
            24.06.2013 11:28

            У нас СД довольно глубоко консультирует пользователей. Как минимум делает полную диагностику и назначает на уже вполне определенную экспертную группу. Ошибки назначения мы отслеживаем. Кроме этого, у нас есть категория обращений, которые "могли быть решены удаленно". СД оценивается (в том числе) по %% решенных обращений, которые могли быть решены удаленно. В разных проектах эта величина колеблется у нас от 70 до 85%.

            • Михаил Петров Сергей
              Рейтинг: 264
              Счетная палата Российской Федерации
              Директор департамента цифровой трансформации
              24.06.2013 11:35

              Т.е. СД мотивирован на максимальное разрешение инцидентов своими силами? для этого они должны быть достаточно квалифицированными чтобы выяснить, например, что если документ не печатается - это может быть просто бумага кончилась (тогда они могут помочь), а может сеть лежит или ERP не работает (или просто пользователь в ERP не ту кнопку жмет). Так?

              • Сергей Таран Михаил
                Рейтинг: 10
                ОНЛАНТА
                Генеральный директор
                24.06.2013 11:46

                Именно так. Поэтому наш СД практически полностью на московский. В Москве найти специалиста необходимой квалификации за разумные деньги, готового работать на СД, не возможно.

                • Михаил Петров Сергей
                  Рейтинг: 264
                  Счетная палата Российской Федерации
                  Директор департамента цифровой трансформации
                  24.06.2013 11:57

                  понял, спасибо!

    • Александр Ельцов Сергей
      Рейтинг: 10
      ООО «Сервионика»
      Исполнительный директор
      21.06.2013 00:47

      Добрый день! К сожалению, ранее не было возможности давать комментарии, теперь постараюсь ответить всем. Практика использования экспертизы из центра применяется и у нас. Она отлично зарекомендовала себя для проектов, которые требуют привлечения глубоких технических знаний, когда «голова» в центральном офисе, а в регионах «руки». При этом руководитель сервисного проекта или менеджер также находится в центре и управляет услугой удаленно, лишь несколько раз за период оказания услуги выезжая к заказчику. Но в последнее время мы расширили свой портфель проектов такими контрактами, которыми не можем эффективно управлять из центра. И мы пришли к выводу, что для успешного развития услуги и для того чтобы оправдать ожидания заказчика нам необходимо высаживать «десант менеджеров» - специалистов, которые знают как мы работаем, владеют нашими «ноу-хау», применяют управленческие решения, используют проверенные и отработанные в других проектах модели оказания сервиса. И уже на месте ведут подготовку локальных экспертов – не технических специалистов, а менеджеров, которые смогут продолжить работу в заданном направлении и с нужными нам подходами.

  • Денис Борисов
    Рейтинг: 10
    АО "Гринатом"
    Директор филиала
    20.06.2013 20:38

    Все бы хорошо "оказывать услугу из центрального офиса", но не всегда выгодно. Стоимость персонала разная. По моему лучше рассмотреть возможность отдавать сервис "целиком" в тот или иной регион.

    • Михаил Петров Денис
      Рейтинг: 264
      Счетная палата Российской Федерации
      Директор департамента цифровой трансформации
      20.06.2013 21:41

      Денис, а у вас, кстати, как разнесены услуги между филиалами? кто какие откуда оказывает? как раз же ваша тема...

    • Александр Ельцов Денис
      Рейтинг: 10
      ООО «Сервионика»
      Исполнительный директор
      21.06.2013 02:53

      Не всегда дело в стоимости персонала. Очень важна отдача и эффективность каждого сотрудника. Практика показывает, что в отдельных регионах сотрудники не готовы работать в том же темпе, как в головном офисе. И даже сдельная мотивация не помогает, просто после какого-то порогового значения срабатывает установка "мне хватит - больше стараться не буду". Ситуация со временем меняется, но медленно.

    • Сергей Таран Денис
      Рейтинг: 10
      ОНЛАНТА
      Генеральный директор
      24.06.2013 11:09

      В нашем случае под централизованным Сервис-Деск или группой экспертов мы не подразумеваем центральный офис. Разные категории специалистов по тем или иным причинам (экономика, наличие кадров и пр.) удачнее всего набирать в разных регионах. Наши централизованные ресурсы работают в нескольких офисах, в разных городах. Централизованными они называются потому, что имеют единый менеджмент, который от региона не зависит.

  • Денис Борисов
    Рейтинг: 10
    АО "Гринатом"
    Директор филиала
    23.06.2013 19:56

    Действительно проектов много и многое зависит от квалификации персонала. Но есть предпосылки к децентрализации оказания услуг: 1. На площадке находится большое количество предприятий подключенных к централизованным системам. В этом случае специалисты участвуют на стороне предприятия во внедрении, а затем переходят на его сопровождение в регионе. Постепенно услуга по поддержке передается в регион по результатам тестирования специалистов. 2. Есть пример создания централизованного проекта в региональном филиале на серверном оборудовании головного офиса. 3. Цена специалиста регионального специалиста гораздо ниже специалиста головного офиса. 4. Текучка кадров гораздо ниже, чем у специалистов головного офиса. 5. Конечно же передача "не проектных" функций (Call центр, мониторинг систем и оборудования, первая линия поддержки централизованных систем, экспертиза документов....) Вкладывайте в обучение специалистов, воспитывайте региональных руководителей, привлекайте их к решению задач. Что значит: "Мне хватит - больше стараться не буду".

Предметная область
Отрасль
Управление