Единая сеть каналов связи своими силами

9 декабря 2014

Финансовая Группа Лайф — холдинг независимых региональных банков, активно развивающихся на рынке банковских услуг России с 1993 года. В 65 регионах России принимают своих клиентов 800 офисов банков — участников финансовой группы: Пробизнесбанк, Банк «Экспресс-Волга», ВУЗ-банк, Газэнергобанк, банк Солидарность.

Для чего нужны каналы связи?

Информационная среда холдинга характеризуется высокой степенью интеграции. Все участники финансовой группы используют в своей деятельности информационные системы, приложения, сервисы, данные которых размещены в едином распределённом центре обработки данных (РЦОД). И сами приложения зачастую также функционируют в виртуальной среде, размещённой в РЦОДе.

В такой архитектуре построения ИТ-систем очень важна задача надёжно доставить приложения и данные из РЦОД до каждого рабочего места в каждый офис Финансовой Группы, соблюдая при этом требования всех приложений к среде передачи и обеспечивая таким образом на каждом рабочем месте выполнение соответствующих SLA, по которым приложения и сервисы предоставляются внутренним заказчикам — сотрудникам Группы.

Для выполнения этой задачи в Финансовой Группе создана и функционирует корпоративная сеть передачи данных (КСПД), логическая структура которой реализуется с использованием коммуникационных услуг — каналов передачи данных операторов связи.

Передача данных между точками сети строится на основных каналах типа L2VPN, L3VPN с требуемыми параметрами надёжности, задержки, джиттера, уровня обрабатываемых приоритетов трафика. Они обеспечивают надёжную гарантированную работу приложений и сервисов. Широко используются также услуги доступа в интернет, что позволяет строить резервные каналы интернет-связи, которые не могут гарантированно обеспечить качество, но приемлемы для использования именно в качестве резерва при отказе основного канала. Согласно стандартам Финансовой Группы, каждый офис, в котором есть фронт-зона по обслуживанию клиентов, обязательно имеет как основной, так и резервный канал.

Аутсорсинг vs. инсорсинг

Преимущества и недостатки аутсорсинга ИТ-функций по сравнению с реализацией процесса внутри организации хорошо известны. В каждом конкретном случае необходимо сопоставить риски обоих подходов в контексте стратегически важных в текущем периоде целей. При этом в большинстве организаций определяющим параметром такого сравнения остаётся конечная стоимость.

Принимая решение о выборе между аутсорсинговым и in-house подходами, мы анализировали следующие риски:

  • риски, связанные с персоналом (организация рабочих мест, достаточность и уровень развития навыков, знаний и опыта персонала, достаточность персонала, качество управления персоналом, мотивация);
  • риски взаимодействия с другими процессами организации;
  • риски, связанные с техническим качеством услуг, возможностью управления качеством (в т.ч. уровень организации процессов в компании-аутсорсере, используемые средства автоматизации, возможности по формированию отчетов);
  • управление стоимостью услуг, риски повышения стоимости со временем, зависимость стоимости от внешних факторов.

В настоящее время в процессе поддержки КСПД мы выделяем следующие крупные блоки задач:

  • управление контрактами на телекоммуникационные услуги;
  • автоматический мониторинг КСПД: доступность офисов, доступность устройств, параметры устройств, параметры каналов, события на КСПД;
  • обработка событий на КСПД, решение инцидентов;
  • техническое управление (администрирование) КСПД: администрирование устройств, настроек, вспомогательных систем автоматизации и мониторинга;
  • развитие КСПД: стратегия развития, проектирование технических решений.

Каждый из перечисленных блоков потенциально может быть как реализован собственными силами организации, так и передан на аутсорсинг. При этом каждое из направлений имеет свои характеристики, зачастую связанные с особенностями других процессов в организации, и для каждого из них актуальны свои риски.

Задачи в разных блоках связаны между собой, но в разной степени. Где-то эти связи настолько тесные, что при реализации таких «смежных» направлений разными методами нужно иметь хорошо работающий интерфейс взаимодействия между собственным подразделением организации и аутсорсером или реализовывать функции смежных блоков одним методом, минимизируя таким образом риски взаимодействия.

С чего всё начиналось

Финансовая Группа Лайф исторически формировалась путем присоединения к ней банков и организаций, в результате чего к корпоративной сети передачи данных присоединялись новые сегменты. Как правило, в подключаемых банках использовались собственные технические решения, отличные от стандартов Группы, и поддержка их в каждом банке осуществлялась по-своему.

Поэтому перед ИТ-подразделением Группы была поставлена задача осуществить консолидацию управления КСПД и внедрить стандарты интеграции новых участников.

В результате изучения рынка аутсорсинговых услуг и анализа рисков различных схем поддержки было принято решение о проведении проекта инвентаризации и консолидации сети силами сторонней организации с дальнейшей ее передачей в поддержку данной организации.

Работы по проекту стартовали в начале 2012 года, в рамках него были проинвентаризованы, поставлены на мониторинг и включены в поддержку более 550 офисов банков и организаций Финансовой Группы, более 1500 устройств в составе КСПД, более 1100 коммуникационных сервисов, предоставляемых операторами связи.

К концу 2012 года Финансовая Группа Лайф получила единую управляемую корпоративную сеть передачи данных. Был запущен централизованный процесс, реализуемый силами аутсорсера, включающий в себя:

  • автоматический мониторинг КСПД;
  • обработку событий на КСПД, решение инцидентов, в т.ч. с привлечением операторов связи;
  • администрирование устройств КСПД, вспомогательных систем автоматизации и мониторинга.

Необходимо отметить, что в процессе консолидации КСПД были выявлены несколько областей деятельности, несущие в себе дополнительные риски, связанные с реализацией услуг аутсорсером. В течение штатной эксплуатации в 2013 году некоторые из них обозначились более явно и потребовали принятия мер по минимизации. Среди наиболее значимых можно отметить следующие:

  • Управление стоимостью услуг. При проведении конкурса на услуги перед запуском проекта были получены несколько предложений, и одним из основных факторов при их оценке была цена. Выбранный подрядчик представил на тендер наименьшую цену, при этом все качественные характеристики в полной мере соответствовали техническому заданию. К концу первого года эксплуатации аутсорсер оценил условия поддержки КСПД финансовой группы и вышел с предложением повысить стоимость контракта, аргументируя свою позицию тем, что полноценная реализация его условий требует в реальности большего количества ресурсов.
  • Необходимость выявления и решения проблем в процессе эксплуатации КСПД. К концу первого года эксплуатации взаимодействие и процедуры контроля в целом были отлажены, и процесс решения инцидентов на КСПД функционировал на достаточно хорошем уровне. Однако выявление проблем, являющихся причиной повторяющихся инцидентов, осуществлялось несистемно, их решение было затруднено отсутствием стандартных механизмов выявления, исполнения, управления, наличия которых аутсорсер не предусматривал. В результате, нами было принято решение о создании собственного процесса управления проблемами КСПД, его автоматизации и обучении персонала всем необходимым для его поддержки навыкам и& компетенциям.
  • Стратегия развития КСПД, проектирование и реализация задач по развитию. Поскольку наши попытки наладить процесс стратегического планирования эволюции КСПД совместно с аутсорсером не привели к ожидаемым результатам, мы пришли к выводу, что в настоящее время для решения этой задачи требуются собственные ресурсы — персонал, обладающий соответствующими знаниями, навыками, компетенциями.

Таким образом, в конце 2013 года в результате анализа различных вариантов решения перечисленных проблем, а также учитывая наличие в подразделении ИТ ФГ Лайф специалистов, обладающих ключевыми компетенциями и опытом в этой сфере, было принято решение полноценно реализовать все направления собственными силами.

Проект был запущен в конце 2013 года. На первом этапе была сформирована организационная база: разработана штатная и функциональная структура службы, создан план работ по передаче поддержки в собственное подразделение, определен состав систем мониторинга, управления инцидентами, проблемами, конфигурациями, подготовлены базовые инструкции для персонала, после чего сотрудники были переведены в новую структуру и приступили к анализу КСПД и детализации плана работ.

На втором этапе, который был начат в феврале и завершился в апреле 2014 года, был взят на поддержку один из сегментов КСПД, отработаны организационные процедуры и средства автоматизации, принят и подготовлен персонал для продолжения работ. Также были сделаны выводы о недостатках в процедурах принятия на поддержку и собственно поддержки КСПД, отлажена оперсистема управления сетью, отчетности, разработан план по приёму других сегментов КСПД.

Результаты и планы на будущее

Подводя итог, в настоящее время можно говорить об успешном завершении приема на собственную поддержку всех сегментов КСПД. Кроме того, в процесс внедрено множество улучшений, отлажено взаимодействие между всеми подразделениями команды поддержки, что позволяет максимально оперативно решать инциденты, быстро обнаруживать проблемы, разрабатывать и внедрять изменения. Помимо этого, отработана форма отчётности, которая, в том числе, предоставляется в бизнес-подразделения и позволяет оценить влияние надёжности КСПД на общую надежность бизнес-систем.

Актуальным остается вопрос дальнейшей надёжной и функциональной автоматизации отдельных направлений поддержки.

В завершение необходимо отметить, что текущая схема поддержки КСПД не подразумевает полный и бесповоротный отказ от аутсорсинга в будущем. В дальнейшем в построенном и работающем комплексном процессе отдельные направления могут быть переданы на аутсорсинг, если сложатся условия, когда цена такого решения будут выгоднее, а риски ниже, чем при поддержке сети собственными силами. Мы планируем осуществлять анализ эффективности действующего процесса не реже одного раза в год, что позволит своевременно принимать решения о средствах и направлениях развития.

5381
Поделиться

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

Предметная область
Отрасль
Управление