Управление ИТ-активами – оптимальный ИТ-бюджет

Сейчас вопрос надёжности и доступности информационных ресурсов является критически важным для многих компаний. Их обеспечение может требовать существенных финансов, а значит необходимо обоснованное бюджетирование ИТ-деятельности. ИТ-бюджет всегда должен быть оптимален и обеспечивать необходимый и достаточный уровень качества ИТ- систем для бизнеса. Я полагаю, что у многих ИТ-директоров, особенно в сложные времена, возникают вопросы: «Сколько денег у нас реально уходит на ИТ? И как можно это оптимизировать?». Уверен, что такие вопросы часто поступают и от бизнес-руководства.

Что нам нужно для формирования объективного ответа?

1. Знать, как у нас устроено ИТ, где и на что уходят деньги, конкретно (по статьям затрат);

2. Понимать, в какой пропорции и почему именно так распределяются данные расходы (строки разнесения затрат);

3. Понимать, какое непосредственное влияние оказывают данные «строки расходов» на конечный результат, в чем мы можем это оптимизировать, и на что это повлияет в конечном итоге.

Давайте попробуем по шагам описать методику-инструмент для формирования объективных ответов на эти вопросы.

Сервисно-Ресурсная Модель

Прежде всего, необходимо построить актуальную картину: что у нас есть в ИТ-инфраструктуре, какие объекты, как они связаны и как влияют друг на друга и на конечные ИТ-системы или ИТ- сервисы, если в организации внедрён сервисный подход. Это называется Сервисно-Ресурсная Модель (СРМ).

Пример такой простой модели для торговой организаци см. на картинке ниже.

Согласно СРМ есть несколько ресурсов, взаимосвязанных между собой для обмена данными.

Модель СРМ показывает функциональное влияние, она даёт ответ, «как течёт информация», но она не даёт ответа «как текут затраты» и как это влияет на себестоимость ИТ-системы или предоставляемого ИТ-сервиса.

Сервисно-Финансовая Модель

Для получения ответов на эти вопросы необходимо построить другую модель, называемую Сервисно-Финансовой Моделью (СФМ).

СФМ позволяет увидеть и посчитать финансовое влияние ресурсов при формировании ИТ- сервиса. Но для этого необходимо определить все источники и «потоки» затрат и указать коэффициент их влияния при общем расчёте. Давайте попробуем. Пример картинки СФМ приведён на рисунке ниже.

Пример расчёта

Опишем пример расчёта финансового влияния, который позволит в дальнейшем считать себестоимость ИТ-сервиса, стоимость владения «ИТ-хозяйством» данного сервиса, позволит принимать решения по оптимизации затрат и по оценке значимости требуемых инвестиций.

Расчёт мы будем производить для одного сервиса «Обеспечение продаж» для одного магазина (предполагаем, что всего в магазине предоставляется 5 разных ИТ-сервисов).

В расчёте мы будем учитывать все капитальные затраты по закупке ИТ-техники и ПО, а также все операционные затраты в течение рассчитываемого периода. Расчет делаем для периода в 1 месяц. Предположим, что все закупки оборудования и ПО были выполнены непосредственно в начале данного расчётного месяца. Предположим, что по бухгалтерии все выполненные закупки были сразу списаны в расходы текущего периода (данного месяца) без дальнейшей амортизации.

Данные для расчёта:

Ss1 — стоимость закупки оборудования Server App;

Ss2 — стоимость закупки оборудования Server DB;

Sс — стоимость закупки оборудования Кассы (2 шт);

Sрс — стоимость закупки оборудования РС (3 шт);

Sls — стоимость лицензий приложения Sale;

Slc — стоимость лицензий приложения Cash;

Sdb — стоимость лицензий DB;

Ssup — стоимость поддержки серверов (внешней организацией);

Snet — стоимость системного сервиса поддержка сети (внешней организацией);

Ssd — затраты по службе Service Desk (ФОТ персонала SD).

Будем складывать эти строки затрат с учётом следующих коэффициентов влияния:

— учитывается 75% стоимости закупки сервера приложений, потому что он используется и другим ПО;

— 50% стоимости закупки сервера, т.к. он используется ещё и для других задач магазина;

— 2*100% стоимости закупки оборудования Кассы;

— 3*100% стоимости закупки РС;

— 100% стоимости лицензий ПО Sale;

— 100% (50% + 50%) стоимости лицензий ПО Cash;

— 100% (50% + 50%) стоимости лицензий БД;

— 50% (25% + 25%) стоимости поддержки 2-х серверов (потому что всего их в магазине 4);

— 20% стоимости поддержки сети (условно, пропорционально по 1/5 на каждый ИТ-сервис);

— 20% ФОТ персонала службы SD (условно, пропорционально по 1/5 на каждый ИТ-сервис).

Наконец, приведём общую формулу для расчёта стоимости владения (СО) данным сервисом, необходимую для понимания его себестоимости за требуемый период времени и возможностей по оптимизации затрат с учётом их финансового влияния.

Для нашего примера, стоимость владения сервисом можно посчитать так:

CO = 0,75*Ss1 + 0,5*Ss2 + 2* Sс + 3* Sрс + Sls + Slс + Sdb + 0,5*Ssup + 0,2*Snet + 0,2*Ssd

Конечно, данная формула учитывает не все источники затрат, а определение коэффициентов влияния может требовать более тщательного подхода. В реальной жизни определение механизмов расчёта зависит от требуемой точности, принятых допущений и может требовать серьёзных усилий по их проработке.

Подобные расчёты и анализ функционального влияния ресурсов на сервис дают нам внятный инструмент для анализа потоков затрат, их влияния на «общую картину» и принятия решения по возможной оптимизации.

Сразу хочу отметить: важно, чтобы была разработана адекватная методика для конкретной организации и выполнена ее автоматизация. Это проект, на выходе которого получится значимое решение — инструмент обоснования и оптимизации ИТ-бюджета.