Инсорсинг vs Аутсорсинг: истина в синергии

1 сентября 2016
10

Выбирая инсорсинг как ИТ-сервисную модель, заказчики полагают, что выиграют дважды: сэкономят на услугах внешних подрядчиков и получат более управляемую ИТ-компанию с необходимыми компетенциями и налаженными процессами. Однако, как показывает практика, на рынке сосуществуют и инсорсеры, и аутсорсеры. Почему же до сих пор никто не победил?

С началом очередного экономического кризиса аналитики заговорили о «втором дыхании» инсорсинга. В 2012 году General Motors создала инсорсинговую компанию на базе внутреннего ИТ-подразделения. Вскоре ее примеру последовали Bank of America и American Express. А в начале 2015 года курс на инсорсинг взяла Visa, приняв на работу 1000 ИТ-специалистов, причем за два года их штат предполагается удвоить. В России успешными примерами инсорсинга можно считать «РТ-Информ» («Ростех»), «Сбертех» (Сбербанк России), «Гринатом» (ГК «Росатом»). Бюджет одного только «Сбертеха» на 2016 год составил 19 млрд рублей. При этом Сбербанк сохраняет и аутсорсинговые контракты: достаточно вспомнить сотрудничество с контакт-центром «ЛоджиКолл», находящимся под управлением «Сервионики». В 2015 году наши операторы приняли более 2,3 млн заявок от пользователей корпоративных систем ДБО, причем на уровне контакт-центра решается до 95% обращений. 

Очевидно, что выбор между аутсорсингом и инсорсингом не определяется на 100% финансовыми соображениями: более правильно оценивать не только затраты, но и эффективность модели управления. Скопировать продукт, сервис, бизнес-идею и даже технологическое ноу-хау несложно, но модель управления может созреть только при определённых условиях, в определённой экосистеме. Проще говоря, наделить внутреннюю ИТ-службу статусом отдельного юрлица недостаточно: «автоматически» стать конкурентоспособной по отношению к другим игрокам рынка она не сможет. 

В отличие от инсорсеров, аутсорсинговые компании уже самим фактом работы на открытом рынке поставлены перед необходимостью постоянно развиваться. Например, наша компания за 2 года увеличила портфель ИТ-услуг на 30%. Также мы выделили в своей структуре целое направление облачной разработки с собственной продуктовой линейкой IaaS-платформ eCloud, MakeCloud, РУСТЭК. Но аутсорсинг тоже не является панацеей. Успешность аутсорсингового проекта крайне зависима от эффективного менеджмента. От аутсорсера требуется максимально четко распределять имеющиеся ресурсы, чтобы каждый клиент получал качественный сервис независимо от того, сколько контрактов у сервис-провайдера. 

Парадокс инсорсера – в том, что его преимущество может превратиться в слабость. Как правило, «якорный» клиент (материнская компания и её дочерние структуры) полностью использует ресурсы инсорсера, а круг задач, которые ставятся, ограничен потребностями этого клиента. Так создаются «тепличные» условия: отсутствие реальной конкуренции тормозит развитие бизнеса и востребованных рынком компетенций. 

В худшем случае инсорсер может остаться лишь «прослойкой» между материнской компанией и аусорсинговыми партнерами. А в лучшем – принести компании дополнительную ценность, став управляющим центром во взаимодействии с внешними подрядчиками. Но для этого инсорсеру необходимо быть в курсе рыночных трендов едва ли не больше, чем аутсорсеру: даже самая сильная поддержка со стороны материнской компании не поможет, если не наращивать компетенции. В подтверждение этого тезиса приведу выводы компании Deloitte: по ее оценке, компании уровня Fortune 500 работают с тысячами поставщиков, но при этом недооценивают важность управления этими отношениями. У бизнес-заказчиков нет понимания, что в эту функцию необходимо инвестировать, и в итоге компании несут дополнительные убытки именно из-за низкого качества управления поставщиками. 

Поэтому, на мой взгляд, наиболее оптимальный эффект достигается при слиянии аутсорсинга и инсорсинга. Этот гибридный вариант дает заказчику доступ к компетенциями отраслевой экспертизе внешнего провайдера, а внутренний провайдер обеспечивает в таком проекте управление, контроль корпоративных стандартов и качества сервисов. То есть, как это ни парадоксально на первый взгляд, одна из ценностей сотрудничества с профессиональным аутсорсером – это возможность получить необходимые знания и компетенции для создания инсорсинговой компании. 

В конечном итоге, инсорсинг и аутсорсинг – два инструмента для достижения одной цели: повышения эффективности бизнеса. Как говорится, «если у вас в руках только молоток, любая проблема покажется гвоздем», но, чем больше у компании инструментов, тем больше вариативности в управлении – а значит, и возможности влиять на результат.

5050
Поделиться
Коментарии: 10

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Михаил Ивонин
    Рейтинг: 10
    ГКНПЦ им. М. В. Хруничева
    Директор дирекции по ИТ
    24.08.2016 16:46

    К сожалению, инсорсинг в России часто приводит к появлению неуправляемого "пожирателя" затрат и бюджетов вместо эффективного центра компетенций. А материнская компания может стать его заложником.

    • Михаил
      02.09.2016 12:10

      Вы совершенно правы. Рычагов влияния у материнской компании остается не так уж и много, при этом в заложниках у инсорсера остаются ключевые бизнес процессы материнской компании. Еще один неприятный эффект для материнской, теряется понимание рыночной стоимости реализации тех или иных проектов. Это не значит, что инсорсинг не может быть эффективным. Если модель управления выстроена правильно и взаимодействие налажено как с материнской компанией, так и с внешними аутсорсерами, чьи доп. ресурсы можно привлекать для усиления собственных, инсорсинг может быть очень эффективным.

  • Лилия Алеева
    Рейтинг: 20
    ICL Services
    Head of Marketing
    31.08.2016 10:41

    Георгий, есть у вас расчетные кейсы, которые позволяют дать сравнительную оценку инсорсингу и аутсорсингу?

  • 02.09.2016 12:19

    Лилия, прямой сравнительный анализ тут не применим хотя бы потому, что достаточно сложно выделить единые критерии. Например, не всегда можно посчитать прямую финансовую выгоду, так как в ряде случае суть может быть не в ней, а в скорости вывода новых продуктов и сервисов: аутсорсер может предлагать клиенту больше таких вариантов, чтобы сохранить и развить отношения, а у инсорсера такой задачи нет. Наша компания, например, шла по этому пути в проекте по созданию облачной платформы для Латтелекома: хотя у клиента было сформировано собственное видение, мы предложили ряд дополнений исходя из нашего рыночного опыта. Важным фактором в пользу аутсорсинга может быть стоимость рабочих ресурсов: у аутсорсера больше возможностей ее регулировать. Сравнение также затрудняется тем, что инсорсинговые компании, как правило, достаточно закрыты и информации об их деятельности в публичном пространстве мало.

    • Лилия Алеева
      Рейтинг: 20
      ICL Services
      Head of Marketing
      02.09.2016 15:57

      Хорошо, спасибо за ответ. В своей публикации вы также пишете "оптимальный эффект достигается при слиянии аутсорсинга и инсорсинга" - подскажите, по вашему мнению, какие функции следует оставлять заказчику внутри, а какие целесообразно выводить на аутсорсинг?

      • Лилия
        05.09.2016 15:56

        Лилия, традиционно считается, что наиболее целесообразно передавать на аутсорсинг непрофильные функции. Однако такой подход устарел: более эффективно перераспределять между внутренними и внешними подрядчиками задачи по степени значимости. То есть, оставлять внутри компании ключевые компетенции (Core expertise) по бизнес-критичным направлениям, а менее критичные задачи передавать на аутсорсинг. Даже управление аутсорсерами можно передать на аутсорсинг - при условии, что вы умеете правильно управлять и взаимодействовать с исполнителем и данная мера оправданна экономически.

        В идеале, в результате слияния инсорсинга и аутсорсинга должна появится новая сущность - сервисная структура новой формации. На российском рынке еще нет таких примеров, но я думаю, что крупные заказчики для этого подхода уже созрели.

        • Лилия Алеева
          Рейтинг: 20
          ICL Services
          Head of Marketing
          06.09.2016 08:43

          Подскажите, из вашей практики - какие функции чаще всего ваша компания получает на поддержку?

  • Сергей Щербаков
    Рейтинг: 11
    АО "Сибнефтемаш"
    Начальник отдела автоматизации
    02.02.2017 14:37

    Всегда считал, что инсорсинг - это возможность удовлетворить "хотелки" или амбиции ит-руководителя со стороны менеджмента компании.

    Хочешь самостоятельности - увольняйся и работай самостоятельно, а не под крылом компании.

    • Марк Шварцблат Сергей
      Рейтинг: 10
      КТ "Акведук"
      ИТ-директор
      02.02.2017 15:28

      Часто это делается из экономических или налоговых соображений.

  • Алексей Никифоров
    Рейтинг: 327
    TENNANT Russia ( Теннант Россия)
    IT директор
    15.02.2017 21:35

    Я тоже наслаждаюсь использованием своего ИТ отдела и привлечением сторонних организаций. Свой отдел отвечает за конфиденциальную информацию и критичные данные и процессы. А на аутсорс с удовольствием отдаю разработки. Чем нравится аутсорс, так это "облачностью". Мало задач - работаешь с одним программистом. Появился вал задач - спокойно наращиваешь силы на стороне аутсорсера и не думаешь, что делать с этими людьми после окончания проекта.
    При этом никакие важные данные аутсорсерам передавать не готовы. Нет уверенности, что аутсорсеры также бережно будут обходиться с такого рода данными, как с ними обходятся "свои".

Предметная область
Отрасль
Управление