Как мотивировать сотрудников ИТ-компании?

24 октября 2016
4

Управление персоналом можно разделить на стратегическое и оперативное. Пойдем с конца и сначала разберем оперативный уровень. Что такое управление персоналом в принципе? Это некие активности, которые мы совершаем по отношению к работникам, чтобы они достигали поставленных нами целей.

Все управленческие воздействия можно разделить на три группы. Первая группа — регламентирование, то есть действия по организации работы сотрудников. Вторая группа — обучение персонала правильно выполнять поставленные задачи. Третья группа — мотивация работников, чтобы они захотели это сделать. 

И важно действовать именно в таком порядке: сначала регламентировать работу, затем обучить сотрудника и только после этого мотивировать его. Ведь если подчиненный крайне мотивирован, но его работа не организована, то вся мотивация очень быстро иссякнет. Например, нанят опытный менеджер по продажам, который знает товар и умеет его продавать. Но он приходит на работу и видит, что клиентской базы нет, коммерческих предложений нет, телефона нет, компьютер старый. В самой компании не организованы процессы согласования счетов, приема и обработки заказов и так далее. Безусловно, мотивация важна, но регламентирование работы важнее. Поэтому работу с персоналом всегда нужно начинать именно с организации труда.

После этого сотрудника надо или обучить работать, или убедиться, что он обучен. Ведь хирург должен не только хотеть успешно провести операцию. Он должен уметь это делать, иметь необходимые инструменты, медикаменты и так далее. Без этого как бы сильно он ни хотел помочь, он не сможет этого сделать. Точно так же и с менеджером по продажам, и с любым другим сотрудником.

Мотивация же составляет только последний блок. Нужно убедиться, что сотрудник хочет выполнить эту задачу. Именно хочет, а не боится. Ведь есть мотивация со знаком плюс и со знаком минус. «Отрицательная» подразумевает, что сотрудник боится сделать плохо, потому что его оштрафуют, сделают выговор, уволят. Соответственно, «положительная» мотивация заключается в том, что работник сам хочет добиться поставленной цели. Он ощущает удовлетворение от ее достижения, от хорошо выполненной работы.

Конечно, мотивация со знаком плюс в разы эффективнее. Вы не можете мотивировать людей страхом, потому что сотрудник свободен и всегда может уйти в другое место. Кроме того, я считаю, что и материальной мотивации нет. Деньги имеют очень короткий мотивирующий эффект. Зарплата перестала расти — мотивация исчезла. А постоянно поднимать ее невозможно. И если бы деньги действительно мотивировали, то весь мир уже давно захватила бы одна самая богатая корпорация. Но у маленьких компаний всегда есть шанс получить хороших сотрудников, например, за счет большей свободы творчества или гибкого графика.

Стратегическое управление персоналом также состоит из двух больших блоков. Первый блок — так называемое управление по целям. Первое, что нужно в управлении персоналом, — это правильные цели, которые подчиненные захотят достигать. Если ваша цель, как руководителя, купить новую машину или уехать в очередной отпуск, то сотрудники вряд ли ее разделят. 

Вторая часть стратегического уровня — работа с ценностями. Это основа, на которой должно держаться все остальное. Но разных людей мотивируют разные вещи. Одного мотивирует обучение, второго — развитие, третьего — стабильность. Поэтому управление ценностями — это, в первую очередь, самоосознание компании. Кто мы такие? Если для нас важно развитие, мы подбираем сотрудников, разделяющих эту ценность. И такие люди, попадая в постоянно развивающуюся компанию, становятся более мотивированными.

Например, в моей компании Atlas Software в отделе разработки мы работаем с ценностью «тяга к обучению». Во-первых, это стремление есть и во мне. Я действительно испытываю удовольствие, узнавая что-то новое, поэтому культивирую это в своей компании. Во-вторых, мы разрабатываем принципиально новую систему автоматизации бизнеса, то есть находимся на самом краю технологий. А на технологическом рынке знания девальвируются мгновенно. Сейчас важны не те люди, которые обладают знаниями, а те, кто постоянно, как труба, через себя их прогоняют.

И я подбираю программистов, исходя, в первую очередь, из их стремления к обучению. Например, на испытательном сроке у меня был сотрудник, не знакомый с JavaScript. А я поставил ему задачу разобраться с этим языком программирования. Он мог мне сказать: «Вы наняли меня PHP-разработчиком, поэтому задачу по JavaScript я не сделаю». Но он ответил, что ему нужно больше времени, чтобы прочитать несколько книг и посмотреть форум. И мы его, конечно, приняли. 

Получается синергия. Во-первых, мне нужно, что мои сотрудники развивались, потому что это позволит развиваться компании. Во-вторых, мне самому нравится изучать что-то новое. В-третьих, я нанимаю сотрудников, которые также стремятся к обучению. А в результате я получаю программистов, компетентность которых стремительно растет. Это влияет на скорость и качество разработки – функционал системы усложняется, а количество багов, наоборот, снижается.

Но порой руководство, внедряя в работу изменения, испытывает сопротивление сотрудников. Я же убежден, что если в компании работа с ценностями ведется грамотно, то сопротивления быть не должно. А если оно есть, это не ваши сотрудники. И это ни в коем случае не значит, что они плохие. Это вы не объяснили им ценности компании и не спросили, какие ценности у них. Например, если бухгалтер противится автоматизации и предпочитает делать все «по старинке», то ему самому будет комфортнее работать в организации с бумажным бухучетом. А вам не имеет смысла нанимать таких сотрудников. Тогда и не придется преодолевать сопротивление персонала.

В противном случае нужно увольнять сотрудников (неважно, одного, половину или две трети) и нанимать новых. Конечно, не стоит делать это в один день. Объясните подчиненным, какие ценности существуют в вашей компании. Возможно, их ценности просто не сформированы или не выражены, поэтому им сложно. Помогите своим сотрудникам, но если вовлечь не получается — увольняйте, а не боритесь с сопротивлением.

Также всегда доверяйте своим работникам. Многие руководители боятся этого и стараются контролировать каждое действие подчиненных. А в нашей компании, например, вторая ценность после обучения — доверие. Так, в системе автоматизации все сотрудники имеют администраторский доступ. И у нас нет запрета на посещение каких-либо сайтов и социальных сетей в рабочее время. Сотрудник при мне может посмотреть видео, потому что знает, что за этим ничего не последует. Если он устал и хочет посмотреть ролик, пусть смотрит. Я тоже устаю и захожу в рабочее время на развлекательные сайты. Почему мои сотрудники не могут этого делать? Я доверяю им, поэтому уверен, что они, отдохнув, выполнят поставленные задачи.

Более того, я никак не контролирую график работы удаленных сотрудников. Меня интересуют конкретные показатели результативности. И если они меня устраивают, то мне неважно, начал человек работать в 9:00 или в 12:00.

Гораздо эффективнее работать, доверяя своим коллегам. Например, иногда мы премируем разработчиков за то, что они создают баги. Для чего это нужно? Во-первых, так работники не боятся совершить ошибку. Они знают, что их не накажут, не наругают, не оштрафуют, а, наоборот, поблагодарят и, возможно, дадут бонус. Поэтому они чувствуют себя свободнее, предлагают необычные и нестандартные решения, которые мы до этого не использовали. Им самим интересно изучить и попробовать новые технологии, пусть не всегда успешно. Они мотивированы и вовлечены в сам процесс разработки и совершенствования системы. Они самостоятельно изучают дополнительные материалы и таким образом развиваются сами и развивают всю компанию, еженедельно выпуская обновления.

Во-вторых, узнав об ошибке, я, как руководитель, могу принять какое-либо решение, чтобы подобная ситуация не повторилась. Поэтому сотрудники сами приходят ко мне и рассказывают о проблемах, хотя могли бы просто молча исправить их. Но так они делятся со мной информацией, почему это произошло, и вместе мы придумываем, как избежать этих ошибок в дальнейшем. Наши отношения строятся на доверии. Поэтому даже если мои сотрудники ошибаются, то позже компенсируют это отличным результатом. 

 

 

3637
Поделиться
Коментарии: 4
  • Дмитрий Мандрыкин
    Рейтинг: 61
    ООО "Информационные технологии-бизнес"
    Директор
    26.10.2016 07:21

    Премирование за баги не приводит к безответственности? Ведь если за ошибки премируют, то люди могут просто не уделять должного времени качеству продукта и тестированию. Наверняка все равно есть какие-то нормативы в этом вопросе?

    • Марк Шварцблат Дмитрий
      Рейтинг: 10
      КТ "Акведук"
      ИТ-директор
      26.10.2016 15:10

      Не ошибается тот, кто ничего не делает. У нас тоже декларировалось "Право на ошибку". Если же сотрудник делает ошибки постоянно, то с ним, вероятно, надо расставаться? :)

  • Дмитрий Мандрыкин
    Рейтинг: 61
    ООО "Информационные технологии-бизнес"
    Директор
    26.10.2016 15:13

    Все верно. Но Сергей говорил об этом как о части общей системы. Вот я и хотел уточнить - как система учитывает возможность "работать спустя рукава" и каким образом это не допускается.

    • Марк Шварцблат Дмитрий
      Рейтинг: 10
      КТ "Акведук"
      ИТ-директор
      26.10.2016 16:02

      Заметное отклонение от среднего количества ошибок?

Предметная область
Отрасль
Управление