Испорченный телефон

20 марта 2017
16

Почему руководители с подчиненными разговаривают на разных языках? Отношениям между руководством и подчиненными посвящены многочисленные пособия, методики и учебные курсы. Однако за пределами теоретических выжимок мы все равно на каждом шагу сталкиваемся с проблемами недопонимания между звеньями этой вертикальной цепочки. И чем более бюрократизирована организация, чем больше этих звеньев вовлечено в каждый бизнес-процесс, тем проблем больше.

О хрестоматийных стилях управления — авторитарном, демократическом и попустительском (либеральном) — в учебниках рассказано очень подробно. К сожалению, как и человеческий темперамент, ни один из этих стилей в чистом виде в природе практически не встречается. Зато всё четче можно наблюдать два других стиля или даже, скорее, тренда в менеджменте: панический и прогрессивный. 

Панический стиль как неизбежность

В больших компаниях, эдаких раздувшихся отраслевых «голубых звездах», где SCRUM путают со Scream, а управленцами любят ставить бывших военных, взаимоотношения с подчиненными, корпоративная культура — вещи, которые легко задекларировать в Уставе, но невероятно сложно воплотить в действительности. Для начала — потому, что на уровне центрального офиса это никому не нужно. Центр посылает филиалам некий план по выработке, устанавливает программные комплексы, выдает зарплату и жестко контролирует вообще всё. Руководители на местах фактически становятся ретрансляторами воли «свыше», а у этих руководителей филиалов в подчинении руководители отделов, в свою очередь, находящихся между собой в хаотичных связях и т. д. Где в этом хаосе найти место для корпоративной культуры — вопрос сложный и во многих организациях не поднимающийся. 

Общий язык между руководителем и подчиненным предполагает обмен информацией с обеих сторон, обратную связь, возможность любому сотруднику высказать мнение, получить адекватный отклик на проблему, а иногда и пожаловаться на кого-то или что-то. И — обязательную реакцию на это. В реальности же связь получается односторонняя. 

Пример: сотрудники филиала производственного предприятия не первый год страдают от несовершенной прикладной программы, которая с трудом учитывает изменения в локальных бизнес-процессах. Поскольку ПО спускается централизованно и обслуживается ИТ-службой центра, ни о какой кастомизации не может идти и речи. В результате конечный пользователь этого ПО, жертва бюрократической автоматизации, вынужден тратить в два раза больше времени на свои рутинные действия, а порой и искать обходные пути в нарушение инструкций. Заодно он же становится своеобразной первой, а то и второй линией техподдержки для своих цехов, бригад и пр. Заметьте, речь сейчас идет не об ИТ-отделе, а, скажем, об операторах, менеджерах младшего звена. Айтишники же в самом филиале напрямую с бизнес-процессами не работают, они могут только поменять монитор или настроить Windows. 

И самое главное — нет диалога. Директор филиала получает пассивную обратную связь в виде цифр в отчетах, а откуда и какими трудами такие эти цифры берутся, его заботит меньше всего. Руководитель злосчастного отдела, будучи в курсе всех проблем, склонен также закрывать на них глаза, поскольку и его жалобы так же останутся не услышанными. 

Подобный стиль руководства, характеризующийся нервностью «верхушки» и зачастую нелогичностью решений, немотивированностью проходящих в коллективе процессов, навязанных из центра, частой сменой стратегии — я и называю паническим. Адекватных коммуникаций, попыток выстроить диалог по всей длине цепочки, понять и по достоинству оценить сотрудников -- при сохранении подобной структуры менеджмента — никогда не будет. Иногда ситуация доходит до анекдотичной, когда директор по-дружески пьет с сотрудниками кофе и рассказывает анекдоты, а на следующий день штрафует их за невыполнение плана – провинность, к которой те имеют косвенное отношение. 

Что в данной ситуации может помочь наладить диалог? Только активная позиция руководителя. Хотя бы раз в неделю — «откровенный разговор» о том, какие проблемы существуют у сотрудников: в любом деле есть внутренние нюансы, которые сверху не видны. Поощрения за коллективные или персональные достижения, хотя бы устные — почему-то многие забывают по достоинству оценить старания подчиненных, даже если от них зависит премия руководителя.  Каждое обновление ПО должно сопровождаться подробным разъяснением, для чего это нужно и как применять — часто бывает, что сотрудникам выдаются толстенные описания изменений, а дальше «разбирайтесь сами». 

Этот диалог особенно важен, если сотрудники работают на одном и том же месте по нескольку лет без перспективы повышения — для минимизации производственной депрессии.

Всегда ли новаторство полезно?

Противоположная ситуация складывается в компаниях, где руководитель более свободен в своих действиях и знаком с такими инновационными методологиями, как Scrum и Kanban. Не будем останавливаться на том, в каких случаях они могут не сработать. Заметим только, что диалог, совместная работа, обсуждение проблем и уважение к людям являются естественной составляющей Agile-технологий. И если подходить к ним с традиционным для российского бизнеса формализмом, эффект от них окажется совсем не таким, какой ожидается. 

Более того, очень показательно мнение ИТ-руководителя, вычитанное мной в одном профильном журнале. Он пишет о том, что многие приемы Agile начали применяться в его компании задолго до того, как там вообще узнали о гибких методологиях. О чем это говорит? Неважно, как называются твои приемы и под какую теоретическую базу они подведены. Важно лишь то, насколько тщательно организована в отделе командная работа, насколько «здоровая» обстановка в коллективе. 

Существуют, однако, и более радикальные проявления прогрессивных взглядов руководителя. Вот, например, история, вызвавшая большой общественный резонанс. По крайней мере, об этом написали в нескольких изданиях: основатель компании сообщает о том, что вся внутренняя почтовая переписка отныне будет вестись на английском языке. 

Относиться к этому можно по-разному. Уже сам факт широкого обнародования этого решения можно воспринимать как обычный пиар. В Facebook появились даже пародийные посты на эту тему. Но мы говорим об отношениях внутри коллектива, и с этой точки зрения возникают два вопроса. Первый: не чересчур ли завышенные амбиции для сети пиццерий? И второй: неужели, с точки зрения руководителя, передавать свои мысли коллегам на английском — эффективнее? 

Предлагаю поговорить о том, как преодолеть барьеры в общении между руководителем и подчиненными в условиях панического и прогрессивного менеджмента. Как преодолеть традицию диалога в форме «испорченного телефона», который работает только в одну сторону? Какие способы повышения самооценки и эффективности работы сотрудников используете вы? И в каких случаях, по-вашему, применимы радикальные меры? 

 


3482
Поделиться
Коментарии: 16
  • Анатолий Курочкин
    Рейтинг: 20
    Научно-производственное объединение
    Старший инженер, аналитик.
    22.03.2017 13:05

    Мне не очень нравится такая категорийность: панический и прогрессивный менеджмент., наверное, страшную вещь - я не верю в методики. У них есть своя роль - подготовить общие понятия для обсуждения, ввести общие термины, сделать так, чтоб японец понимал русского, китаец - немца. Но никакого отношения к качеству производства, к производительности они не имеют. Повторюсь: ни одна из методик!
    Важнее другое: компетентность и вовлечённость руководителя. В этом и проблема и удача. С.П.Королёв смог добиться таких успехов только своим вовлечением, компетентностью и созданием атмосферы доверия.
    Некомпетентный руководитель в течении месяца погубит самые смелые и современные методологии управления. Вы прекрасно знаете, как эта некомпетентность адсорбирует в себя другие сопутствующие грехи и ошибки. Как она быстро разрастается до чудовищного слоя ничего не понимающих менеджеров среднего звена, как она создаёт полное отсутствие реальности в управлении.
    Год занимаюсь консультированием одно очень большой федеральной фирмы (типа, Российские дорожные дороги). Братцы, это катастрофа! Провал, в котором находится компетентность нижнего звена чудовищен! Среднее звено, допускаю, что по причине полного недоверия к знаниям нижнего, состоит из родственников и доверенных лиц. Верхнее звено управления настолько в стороне от реального положения, что разговаривает на тему каких-то своих проблем. Ничем подобная система управления не напоминает пирамиду. Я не могу даже сказать, что она напоминает.
    Позволю себе высказать такую мысль.
    Все лица, принимающие решения, делятся на начальников, организаторов и боссов.
    "Боссы" приходят по блату. Их задача - не мешать своему патрону.
    "Начальники" не слушают и не слышат никого. Было время их называли "харизматичными". Ему всё равно чем и кем управлять. Сказал катить, значить кати. Они возникают в любой отрасли, в любом направлении, даже в медицине и науке. В госуправлении других просто нет.
    "Организаторы" - это редкий и забытый тип управленца. Они умеют, но пока они набирали опыт, их более ловкие товарищи закончили MBA и стали "боссами".

    • Марк Шварцблат Анатолий
      Рейтинг: 10
      КТ "Акведук"
      ИТ-директор
      22.03.2017 14:20

      Практически, революционная ситуация, только инвертированная. Верхи - не хотят, а низы не могут. :)

  • Ильгизар Талипов
    Рейтинг: 20
    Когнитивная бизнес модель
    ИТ архитектор
    24.03.2017 15:40

    Почему руководители с подчиненными разговаривают на разных языках?

    Потому, что сферы их деятельности и картины мира разные. Отсюда, естественно разные терминологии и язык. Грамотный, толковый и опытный руководитель понимает это и сможет навести мосты от своих облаков к исполнителям, выполнить трансляцию. Без этого, получаются описанные Вами ситуации.
    Тут дело не просто в испорченном телефоне, а в том, существует ли налаженный процесс перевода с одного языка на другой или нет. Причин его отсутствия может быть много.

    • Марк Шварцблат Ильгизар
      Рейтинг: 10
      КТ "Акведук"
      ИТ-директор
      28.03.2017 10:51

      Руководитель, как "устройство сопряжения" между целями организации и возможностями исполнителей.

      • Ильгизар Талипов Марк
        Рейтинг: 20
        Когнитивная бизнес модель
        ИТ архитектор
        28.03.2017 11:47

        Точно сказано! По такой модели можно определять на каком участке испортился телефон.
        Среда (организация) - Субъект - Цели - Схема управления (язык) - Интерпретатор (руководитель) - Исполнитель - Возможности - Результат - Среда (организация)

  • Виктор Федько
    Рейтинг: 354
    Эксперт
    24.03.2017 16:21

    Странно, на самом деле , другое. Все руководители - это бывшие подчиненные. За редчайшим исключением. И что с ними происходит, когда они становятся руководителями? Более того, оставаясь руководителями , они продолжают быть у кого-то подчиненными ( за исключением владельца бизнеса или президента страны). Так что происходит-то в мозгах? Почему язык разным становится? Хочу только отметить, что это не всегда и не во всех случаях.Если и нормальные начальники :)

    Все зависит от конкретного человека. Не всем удается медные трубы преодолеть. Многих подкашивает быстрый переход от минтая к осетрине :). И забываются заповеди, озвученные, к примеру, незабвенным В.С. Высоцким .Как-то ; "...Вы матросские робы, кровавые ваши мозоли Не забудьте ребята когда-то надев кителя..." (с). Или "...оставайтесь ,ребята людьми, становясь моряками. становясь капитаном , храните матроса в себе.." (с).

    Имхо, это все за пределами науки , философии, педагогики и органолептики. Это все чисто "семья и школа". Третьего не дано.

    P.S. Родившегося говнюком не перевоспитаешь коньяком.

    • Ильгизар Талипов Виктор
      Рейтинг: 20
      Когнитивная бизнес модель
      ИТ архитектор
      24.03.2017 19:25

      Язык, мышление руководителя обязан быть другим. Если, к примеру, исполнитель мыслит более конкретно и предметно, то руководитель должен уже более образно, на уровне планирования ресурсов, целей и результатов.
      Когда хорошего работника, скажем токаря, назначают начальником цеха, в котором десятки других работников, то должна произойти масштабная перестройка сферы деятельности, мышления. Хорошо, если работник раньше активно участвавал в процессах цеха, если ему было чему поучиться у бывшего идеального начальника. Тогда у него есть шанс стать таким же хорошим руководителем. Работник уже был в процессах более высокого порядка, чем требуется на его рабочем месте, он видел что такое - хорошое руководство. Он готов и способен.
      Но часто все происходит по другому сценарию. Практика продвижения хороших исполнителей в руководители в принципе рискованная. И здесь, действительно, все зависит от «семьи и школы» и системы ценностей.

      • Марк Шварцблат Ильгизар
        Рейтинг: 10
        КТ "Акведук"
        ИТ-директор
        28.03.2017 10:55

        И получается «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности» (принцип Питера).

    • Марк Шварцблат Виктор
      Рейтинг: 10
      КТ "Акведук"
      ИТ-директор
      28.03.2017 10:53

      "Перевоспитание" проваливается, когда рыба благополучно "сгнила с головы" или (как у нас часто бывает) управляющие воздействия умирают в хребте "вертикали власти". А так - "добрым словом и пистолетом" можно добиться многого. :)

  • Александр Шняк
    Рейтинг: 55
    ООО "Управляющая компания холдинга "Белорусская кожевенно-обувная компания "Марко"
    Начальник управления информационных технологий
    27.03.2017 13:39

    Согласен с Ильгизаром Мангазиевичем. Как только специалист вырастает в руководителя у него обязано поменяться мировоззрение и мыслить он уже должен категориями более обобщенными, нежели "токарь". Хороший руководитель обязан видеть гораздо дальше развитие своего направления, нежели исполнитель. Меняется виденье - меняются критерии, подход и целеполагание - меняется язык общения.

    • Марк Шварцблат Александр
      Рейтинг: 10
      КТ "Акведук"
      ИТ-директор
      28.03.2017 10:59

      Раньше были различные структуры по подготовке и переподготовке управленческих кадров (чаще всего под крылом КПСС). Теперь эту роль выполняют различные курсы и тот же MBA.

  • Александр Шняк
    Рейтинг: 55
    ООО "Управляющая компания холдинга "Белорусская кожевенно-обувная компания "Марко"
    Начальник управления информационных технологий
    28.03.2017 11:03

    Но смысл остался прежним. С помошью ли курсов, или МВА, или революционно, или эволюционно - но специалист "вырастает" в руководителя и у него ДОЛЖНО поменяться мировоззрение. И он ОБЯЗАН видеть дальше своего "носа" (станка у токаря). И чтобы это мировоззрение донести в частностях по специалистов и язык должен поменяться

    • Марк Шварцблат Александр
      Рейтинг: 10
      КТ "Акведук"
      ИТ-директор
      28.03.2017 11:13

      Ну да. Язык - производная от мировоззрения.

    • Ильгизар Талипов Александр
      Рейтинг: 20
      Когнитивная бизнес модель
      ИТ архитектор
      28.03.2017 16:22

      Да, Александр Владимирович, становясь руководителем, специалист входит в пространство новых объектов, норм, правил, целей, результатов, инструментов и методов их достижения.
      Например, владелец бизнеса размышляет на языке дивидендов и спускает план, ниже появляются ресурсы, финансы, закупки, продажи, объемы,... и наконец план выпуска деталей нашему токарю. И все это разные языки. А чтобы коммуникация между разными слоями иерархии управления была успешной, необходимо, чтобы эти языковые пространства частично перекрывались и работал процесс перевода.

  • 17.10.2017 15:31

    RSM – Лидер в разработке IT-решений для бизнеса!
    Беспилотный автомобиль?
    Уже совершенно ясно, что данные технологии не за горами!
    Через 10 лет не нужны будут водительские права.
    Компания Ростсельмаш, динамика развития которой подтверждена рейтингами РА «Эксперт» (https://expert.ru/ratings/rejting-krupnejshih-kompanij-rossii-2016-po-ob_emu-realizatsii-produktsii/) , журналом Forbes http://www.forbes.ru/rating/350675-200-krupneyshih-rossiyskih-kompaniy-2017, уже сегодня решает аналогичные задачи в своем бизнесе.
    Без современных электронных систем такие сложные продукты как трактор, комбайн, посевной комплекс, опрыскиватель уже не могут приносить максимальную прибыль клиенту-фермеру.
    А за уникальные сетевые решения, за автоматизированные системы управления бизнесом Потребитель готов платить еще больше и вести максимально плотное сотрудничество с компаниями, которые предлагают такие Продукты. Так как, в конечном итоге, они позволяют максимизировать его собственную прибыль.
    Компания Ростсельмаш уже сегодня имеет собственное Конструкторское бюро управляющих систем и планирует увеличить его численность вдвое, в том числе в связи с тем, что стартует новый цикл разработок, цель которого создать свой собственный продукт, который свяжет поставляемую Компанией технику, особенности земли клиента, используемые им технологии и его бухгалтерию воедино!
    Ростсельмаш видит будущее компании в максимальном использовании ИТ – технологий и создании целого пула инновационных ИТ- продуктов для бизнеса своих клиентов, в связи с этим, Мы формируем мощные проектные команды в рамках Кб управляющих систем, для развития цифрового будущего Компании.
    Приглашаем:
    ·Руководителей сложных IT- проектов с опытом проектирования архитектуры ПО в сфере B2B, IoT.
    ·Веб-программистов – верстальщиков: Кросс-браузерная и кросс-платформенная верстка и тестирование.
    ·Веб-программистов – тестировщиков ПО: Разработка программ методик испытаний ПО, регрессионное тестирование, кросс-браузерная и кросс-платформенная тестирование.
    ·Веб-программистов мобильной версии веб-приложений.
    ·Программистов ПО: Разработка программного обеспечения для бортовой системы управления сельскохозяйственной техники.
    Предлагаем:
    ·Сложные и интересные задачи.
    ·Долгосрочный проект.
    ·Перспективы карьерного и профессионального роста.
    ·График работы и заработная плата обсуждаются индивидуально с каждым кандидатом.

Предметная область
Отрасль
Управление