Испорченный телефон

Почему руководители с подчиненными разговаривают на разных языках? Отношениям между руководством и подчиненными посвящены многочисленные пособия, методики и учебные курсы. Однако за пределами теоретических выжимок мы все равно на каждом шагу сталкиваемся с проблемами недопонимания между звеньями этой вертикальной цепочки. И чем более бюрократизирована организация, чем больше этих звеньев вовлечено в каждый бизнес-процесс, тем проблем больше.

О хрестоматийных стилях управления — авторитарном, демократическом и попустительском (либеральном) — в учебниках рассказано очень подробно. К сожалению, как и человеческий темперамент, ни один из этих стилей в чистом виде в природе практически не встречается. Зато всё четче можно наблюдать два других стиля или даже, скорее, тренда в менеджменте: панический и прогрессивный. 

Панический стиль как неизбежность

В больших компаниях, эдаких раздувшихся отраслевых «голубых звездах», где SCRUM путают со Scream, а управленцами любят ставить бывших военных, взаимоотношения с подчиненными, корпоративная культура — вещи, которые легко задекларировать в Уставе, но невероятно сложно воплотить в действительности. Для начала — потому, что на уровне центрального офиса это никому не нужно. Центр посылает филиалам некий план по выработке, устанавливает программные комплексы, выдает зарплату и жестко контролирует вообще всё. Руководители на местах фактически становятся ретрансляторами воли «свыше», а у этих руководителей филиалов в подчинении руководители отделов, в свою очередь, находящихся между собой в хаотичных связях и т. д. Где в этом хаосе найти место для корпоративной культуры — вопрос сложный и во многих организациях не поднимающийся. 

Общий язык между руководителем и подчиненным предполагает обмен информацией с обеих сторон, обратную связь, возможность любому сотруднику высказать мнение, получить адекватный отклик на проблему, а иногда и пожаловаться на кого-то или что-то. И — обязательную реакцию на это. В реальности же связь получается односторонняя. 

Пример: сотрудники филиала производственного предприятия не первый год страдают от несовершенной прикладной программы, которая с трудом учитывает изменения в локальных бизнес-процессах. Поскольку ПО спускается централизованно и обслуживается ИТ-службой центра, ни о какой кастомизации не может идти и речи. В результате конечный пользователь этого ПО, жертва бюрократической автоматизации, вынужден тратить в два раза больше времени на свои рутинные действия, а порой и искать обходные пути в нарушение инструкций. Заодно он же становится своеобразной первой, а то и второй линией техподдержки для своих цехов, бригад и пр. Заметьте, речь сейчас идет не об ИТ-отделе, а, скажем, об операторах, менеджерах младшего звена. Айтишники же в самом филиале напрямую с бизнес-процессами не работают, они могут только поменять монитор или настроить Windows. 

И самое главное — нет диалога. Директор филиала получает пассивную обратную связь в виде цифр в отчетах, а откуда и какими трудами такие эти цифры берутся, его заботит меньше всего. Руководитель злосчастного отдела, будучи в курсе всех проблем, склонен также закрывать на них глаза, поскольку и его жалобы так же останутся не услышанными. 

Подобный стиль руководства, характеризующийся нервностью «верхушки» и зачастую нелогичностью решений, немотивированностью проходящих в коллективе процессов, навязанных из центра, частой сменой стратегии — я и называю паническим. Адекватных коммуникаций, попыток выстроить диалог по всей длине цепочки, понять и по достоинству оценить сотрудников -- при сохранении подобной структуры менеджмента — никогда не будет. Иногда ситуация доходит до анекдотичной, когда директор по-дружески пьет с сотрудниками кофе и рассказывает анекдоты, а на следующий день штрафует их за невыполнение плана – провинность, к которой те имеют косвенное отношение. 

Что в данной ситуации может помочь наладить диалог? Только активная позиция руководителя. Хотя бы раз в неделю — «откровенный разговор» о том, какие проблемы существуют у сотрудников: в любом деле есть внутренние нюансы, которые сверху не видны. Поощрения за коллективные или персональные достижения, хотя бы устные — почему-то многие забывают по достоинству оценить старания подчиненных, даже если от них зависит премия руководителя.  Каждое обновление ПО должно сопровождаться подробным разъяснением, для чего это нужно и как применять — часто бывает, что сотрудникам выдаются толстенные описания изменений, а дальше «разбирайтесь сами». 

Этот диалог особенно важен, если сотрудники работают на одном и том же месте по нескольку лет без перспективы повышения — для минимизации производственной депрессии.

Всегда ли новаторство полезно?

Противоположная ситуация складывается в компаниях, где руководитель более свободен в своих действиях и знаком с такими инновационными методологиями, как Scrum и Kanban. Не будем останавливаться на том, в каких случаях они могут не сработать. Заметим только, что диалог, совместная работа, обсуждение проблем и уважение к людям являются естественной составляющей Agile-технологий. И если подходить к ним с традиционным для российского бизнеса формализмом, эффект от них окажется совсем не таким, какой ожидается. 

Более того, очень показательно мнение ИТ-руководителя, вычитанное мной в одном профильном журнале. Он пишет о том, что многие приемы Agile начали применяться в его компании задолго до того, как там вообще узнали о гибких методологиях. О чем это говорит? Неважно, как называются твои приемы и под какую теоретическую базу они подведены. Важно лишь то, насколько тщательно организована в отделе командная работа, насколько «здоровая» обстановка в коллективе. 

Существуют, однако, и более радикальные проявления прогрессивных взглядов руководителя. Вот, например, история, вызвавшая большой общественный резонанс. По крайней мере, об этом написали в нескольких изданиях: основатель компании сообщает о том, что вся внутренняя почтовая переписка отныне будет вестись на английском языке. 

Относиться к этому можно по-разному. Уже сам факт широкого обнародования этого решения можно воспринимать как обычный пиар. В Facebook появились даже пародийные посты на эту тему. Но мы говорим об отношениях внутри коллектива, и с этой точки зрения возникают два вопроса. Первый: не чересчур ли завышенные амбиции для сети пиццерий? И второй: неужели, с точки зрения руководителя, передавать свои мысли коллегам на английском — эффективнее? 

Предлагаю поговорить о том, как преодолеть барьеры в общении между руководителем и подчиненными в условиях панического и прогрессивного менеджмента. Как преодолеть традицию диалога в форме «испорченного телефона», который работает только в одну сторону? Какие способы повышения самооценки и эффективности работы сотрудников используете вы? И в каких случаях, по-вашему, применимы радикальные меры?