Женщины в ИТ-управлении без розовых очков: барьеры, решения, практики поддержки

Наталья Лиходиевская, HR-директор «Софтлайн Решения», Елена Типисова, директор по маркетингу ГК Softline, и Дарья Соломатина, директор направления по реализации бизнес-решений «Софтлайн Решения», — о том, что действительно помогает женщинам расти в управлении без выгорания, чувства вины и необходимости играть чужую роль.

Разговор о женщинах в ИТ часто уходит в две крайности. С одной стороны — формулировки про вдохновение, эмпатию и «женскую энергию», с другой, тезис о том, что в технологической среде имеет значение только экспертиза. В реальности все сложнее, ИТ действительно оценивает результат, но путь к управленческой роли для женщин часто проходит через дополнительные проверки на устойчивость, необходимость доказывать компетентность, умение работать в высокой неопределенности и сохранять себя в среде, где героизм и перегруз до сих пор путают с эффективностью. Мы поговорили с женщинами-руководителями, которые смотрят на эту тему с разных сторон. 

— Почему сегодня вообще важно говорить о женщинах в ИТ-управлении — и именно без розовых очков?

Наталья Лиходиевская: Потому что зрелая корпоративная среда начинается с честности, если мы говорим только красивыми словами, то быстро попадаем в ловушку: вроде бы тема поддержана, но в реальности для человека мало что меняется. Женщинам в ИТ не нужны отдельные «тепличные условия» или снисходительное отношение, им нужна понятная среда, в которой можно расти по компетенциям, брать ответственность, получать обратную связь, пробовать себя в новых ролях и не выпадать из карьерного трека из-за жизненных обстоятельств.

Здесь важна системность, поддержка не может держаться на симпатии конкретного руководителя или случайной удаче. Она должна быть встроена в процессы: адаптацию, обучение, кадровый резерв, карьерные треки, оценку, наставничество, внутреннюю мобильность. Тогда у сотрудника появляется ощущение, что компания видит его потенциал и помогает этот потенциал раскрывать.

В ИТ это особенно важно, потому что технологии меняются быстрее, чем привычные карьерные модели. Сегодня востребованы не только узкие технические знания, но и метанавыки: способность учиться, работать на стыке дисциплин, принимать решения в неопределенности, понимать бизнес-контекст. И здесь у женщин очень сильные позиции, потому что многие из них умеют одновременно держать несколько контуров: людей, процессы, риски, коммуникацию и результат.

Елена Типисова: Мне кажется, говорить об этом важно именно без драматизации и глянца, я не люблю подход, когда женщину-руководителя либо романтизируют, либо сразу помещают в режим борьбы. В реальной жизни все тоньше, да, бывают сложности или бывают ситуации, когда тебе нужно спокойнее и точнее доказывать профессиональную позицию. Но это не значит, что надо превращать карьеру в постоянный бой.

Мне близок другой подход: быть профессиональной, ясной, требовательной — и при этом не терять человеческую интонацию. Женственность в управлении для меня не про мягкость любой ценой. Это про внимание, способность слышать, тон, уважение к людям, умение удерживать атмосферу в команде. Это ресурс, особенно в ИТ, где люди часто работают в сильном интеллектуальном напряжении и очень хорошо чувствуют фальшь, давление и управленческую неискренность.

Дарья Соломатина: Я бы добавила, что «без розовых очков», это еще и про операционную реальность. В ИТ-управлении мало просто вдохновлять команду, есть сроки, заказчики, технические ограничения, продажи, разработка, внедрение, поддержка, меняющиеся вводные. В такой среде авторитет руководителя складывается из способности разбираться в сути, быстро принимать решения, слышать разные стороны и не доводить команду до постоянного аврала.

Для женщины-руководителя здесь есть дополнительный вызов: иногда от тебя ждут либо чрезмерной жесткости, чтобы «доказать силу», либо бесконечной мягкости, потому что «ты же женщина». Оба ожидания неправильные. В управлении нужны не ролевые клише, а адекватность ситуации. Где-то нужно настоять, где-то — договориться, где-то — прямо сказать, что процесс организован плохо и его надо менять.

— Какие барьеры для женщин в ИТ-управлении вы считаете самыми реальными?

Наталья Лиходиевская: Первый барьер — не всегда внешний, очень часто он связан с тем, что женщина позже разрешает себе претендовать на большую роль. Мужчины чаще воспринимают карьерный шаг как естественное движение: не все знаю, но разберусь. Женщины нередко ждут момента, когда будут готовы почти идеально. Это не вопрос способностей, это вопрос социальной привычки быть безупречной, прежде чем сделать следующий шаг.

Второй барьер — недостаток видимости, в больших компаниях важно не только хорошо выполнять работу, но и быть заметной в профессиональном смысле: показывать результат, участвовать в сложных проектах, брать слово, заявлять о своих идеях. Не как самопродвижение ради самопродвижения, а как нормальная часть управленческой зрелости. Третий барьер — жизненные циклы, у женщины могут быть периоды, когда нужно больше внимания семье, детям, здоровью, родителям. Если компания не умеет работать с гибкостью, она теряет сильных специалистов именно в такие моменты. А если умеет, получает очень лояльных, зрелых и благодарных руководителей, которые ценят доверие и возвращают его результатом.

Елена Типисова: Для меня один из главных барьеров, ожидание, что руководитель должен быть «железным». Причем женщина часто сама начинает надевать эту броню: говорить жестче, чем ей свойственно, не показывать усталость, не просить поддержки, тащить на себе слишком много. В моменте это может выглядеть как сила, но на длинной дистанции разрушает. Я за взрослую управленческую позицию, можно быть спокойной, уважительной, даже мягкой по тону, и при этом очень твердой по сути. Команда должна понимать, что у руководителя есть критерии результата, сроки, требования к качеству и ясная позиция. Но для этого не обязательно ломать себя и играть человека, которым ты не являешься.

Еще один барьер — чувство вины, оно знакомо многим женщинам-руководителям: если ты на работе, кажется, что недостаточно дома; если дома, кажется, что выпадаешь из рабочих процессов. Я не верю в идеальную формулу баланса. Баланс — это не «успеть все», а научиться распределять внимание и строить систему: самостоятельная команда, понятные договоренности, доверие, гибкий формат, уважение к личным обстоятельствам.

Дарья Соломатина: В моей зоне часто виден еще один барьер — необходимость говорить на нескольких профессиональных языках одновременно, есть разработчики, у них своя логика: архитектура, качество, технический долг, реалистичность сроков. Есть продажи, которые слышат клиента, чувствуют рынок, понимают коммерческое давление. Есть бизнес, который смотрит на результат, маржинальность, сроки и эффект. Руководитель должен соединять эти миры.

Для женщины здесь иногда включается дополнительная проверка: «А она точно понимает техническую часть?», «А она выдержит переговоры?», «А сможет продавить решение?». На мой взгляд, лучший ответ — не доказывать голосом, а показывать управленческую точность. Когда ты задаешь правильные вопросы, видишь риски, понимаешь, где команда перегружена, где срок нереалистичен, где требования клиента нужно уточнить, а где процесс надо перестроить, профессиональное доверие возникает довольно быстро.

— Что помогает женщинам расти в управлении внутри ИТ-компании?

Наталья Лиходиевская: Самое важное — чтобы карьерный рост был не загадкой, а понятным маршрутом. Сотрудник должен понимать, какие компетенции нужны для следующего шага, где он сейчас находится, что ему нужно усилить и какие возможности внутри компании он может использовать. Именно поэтому важны индивидуальные планы развития, обучение, наставничество, внутренние программы лидерства, проекты, где можно проявить инициативу.

Женщинам, как и мужчинам, очень помогает доступ к сложным задачам. Нельзя вырастить руководителя только на безопасных поручениях, нужно давать возможность вести проекты, ошибаться в контролируемых условиях, получать обратную связь, пробовать себя в управлении людьми, бюджетом, коммуникациями, изменениями.  Отдельно я бы выделила культуру признания, в ИТ часто принято замечать проблему, но не всегда принято замечать вклад. Для женщин, которые и так склонны обесценивать собственные достижения, это особенно важно. Когда компания умеет благодарить, подсвечивать результаты, показывать успешные карьерные истории, это формирует норму: рост возможен, он видим, он поддержан.

Елена Типисова: Мне кажется, очень помогает доверие, когда руководитель дает человеку зону ответственности, он фактически говорит: «Я вижу в тебе взрослого профессионала». Это сильный импульс для роста, человек начинает принимать решения, нести ответственность, видеть последствия, учиться на них. Я не люблю микроменеджмент, потому что он делает систему хрупкой. Все замыкается на одном человеке, команда перестает быть самостоятельной, руководитель превращается в диспетчера, а сотрудники привыкают ждать разрешения на каждый шаг. В такой модели не растут ни люди, ни лидерство.

Для женщин это тоже важно, если ты постоянно находишься в среде, где тебя проверяют на каждом шаге, очень сложно почувствовать уверенность. А если тебе дают задачу, критерии результата и право действовать — ты быстрее становишься сильнее. Конечно, доверие не отменяет контроля, но контроль должен быть про результат и риски, а не про тревожное желание руководителя держать все в руках.

Дарья Соломатина: Я бы сказала, что рост начинается там, где есть прозрачные цели, показатели, распределение задач. В проектной среде человек растет быстрее, когда понимает не только свой кусок работы, но и весь контур: зачем мы делаем проект, как он связан с клиентом, где риски, какие метрики важны, что будет считаться успехом.

Женщинам, которые хотят расти в управлении, я бы советовала не избегать сложных зон: переговоров, конфликтных проектов, финансовой логики, технических обсуждений, планирования ресурсов. Именно там появляется управленческий вес. Но важно не попадать в ловушку «я должна справиться одна». Сильный руководитель не тот, кто все тянет сам, а тот, кто умеет правильно собрать систему: людей, процессы, данные, коммуникации.

— В ИТ часто сильны культуры скорости, дедлайна и результата. Как не превратить это в хронический перегруз?

Дарья Соломатина: Перегруз редко возникает внезапно, обычно у него есть ранние признаки: растет число срочных задач, увеличивается количество доработок, люди перестают предлагать улучшения, сильные сотрудники все чаще получают самые сложные поручения, потому что «они точно справятся». Снаружи это может выглядеть как рабочая интенсивность, но внутри команда уже начинает терять устойчивость.

Я называю системную работу с такими рисками гигиеной нагрузки, это часть операционного управления, руководитель должен регулярно смотреть, как распределены задачи, где узкие места, сколько времени уходит на рутину, какие процессы перестали соответствовать масштабу бизнеса. Если этого не делать, команда постепенно переходит в режим выживания. Поэтому зрелое управление — это не героизация переработок, а реалистичное планирование, ресурсный запас, прозрачные приоритеты и обязательное восстановление после пиковых периодов.

Наталья Лиходиевская: Здесь очень важна роль компании как среды, нельзя всю ответственность за устойчивость перекладывать на самого сотрудника. Конечно, каждый взрослый человек должен понимать свои границы, но работодатель тоже должен создавать инфраструктуру поддержки: программы благополучия, психологическую помощь, обучение руководителей, гибкие форматы, регулярную коммуникацию, культуру, где нормально говорить о перегрузке до того, как он превратился в кризис.

В ИТ долго существовал миф, что сильный специалист должен выдерживать все. Сейчас рынок взрослеет, компании понимают: выгорание — это не личная слабость, а управленческий риск. Если человек постоянно работает на пределе, снижается качество решений, растет вероятность ошибок, команда теряет инициативу. Поэтому забота о состоянии людей — это не про «быть добрыми», а про устойчивость бизнеса.

Елена Типисова: Мне близка мысль, что работа важна, но у жизни должно оставаться свое место. Когда руководитель сам живет только в режиме срочности, он невольно транслирует это команде. Люди начинают думать, что нормальная работа — это всегда быть на связи, всегда отвечать моментально, всегда доказывать вовлеченность через усталость. Это плохая модель. Гибкость работает только там, где есть договоренности. Что действительно срочно — решаем быстро, что может подождать — не превращаем в вечернюю драму, для меня это тоже часть уважения: к времени, вниманию и человеческому ресурсу команды.

— Нужно ли женщине в ИТ-управлении быть жесткой, чтобы ее воспринимали всерьез?

Елена Типисова: Я бы сказала так: нужно быть ясной, жесткость иногда нужна как инструмент, но плоха как постоянный стиль. Если ситуация критическая, если есть риск сорвать обязательства, если человек системно не выполняет договоренности, руководитель должен говорить твердо. А еще, мне кажется, женское лидерство часто сильное именно тогда, когда не пытается копировать устаревшие модели управления. Можно быть очень профессиональной, очень требовательной и при этом сохранять достоинство, тепло, внимание к людям. 

Дарья Соломатина: Уважение появляется не из жесткости, а из точности. Ты понимаешь суть, держишь рамку, не боишься неприятных разговоров, но не превращаешь их в борьбу статусов. Это особенно важно на стыке технарей и продажников, потому что там и так достаточно напряжения. Руководитель должен не подливать масла в огонь, а переводить разные интересы в общий план действий.

Наталья Лиходиевская: Я бы добавила, что компаниям важно обучать руководителей именно этой зрелой управленческой позиции. Потому что многие люди становятся руководителями из экспертных ролей и сначала действуют так, как умеют: кто-то через контроль, кто-то через давление, кто-то через личный героизм. Но управление людьми — это отдельная компетенция.

Для женщин здесь есть еще одна тонкость. Им часто сложнее позволить себе ошибку в управлении, потому что внутренний стандарт очень высокий. Поэтому важно, чтобы у начинающих руководителей были наставники, обучение, возможность обсуждать сложные кейсы, получать обратную связь. Лидерство не должно быть одиночным испытанием на прочность.

— Что в корпоративной среде действительно поддерживает женщин-руководителей и работающих родителей?

Елена Типисова: Мне кажется, женщин-руководителей и работающих родителей в корпоративной среде поддерживают прежде всего доверие и спокойное человеческое отношение. Очень важно, когда тебя оценивают не по тому, сколько часов ты провела в офисе и как быстро ответила на сообщение вечером, а по сути: по результату, по качеству решений, по тому, как ты держишь команду, задачи и договоренности.

В жизни бывают разные обстоятельства: может заболеть ребенок, может появиться семейный вопрос, иногда нужно перестроить день. И если в компании к этому относятся спокойно, без лишнего напряжения, это очень поддерживает. Не потому что с человека снимается ответственность, а потому что ему доверяют как взрослому профессионалу.

Еще очень помогает самостоятельная команда, когда рядом люди, которые держат свои зоны ответственности, умеют подхватывать друг друга и не ждут постоянного ручного управления, у руководителя появляется совсем другое качество внутренней опоры. Ты остаешься включенной в работу, понимаешь, что отвечаешь за результат, но не живешь с тревожным ощущением, что без тебя все сразу остановится.

Конечно, ответственность никто не отменяет: задачи должны быть выполнены, команда должна понимать цели, результат должен быть качественным. Но зрелая среда помогает не разрываться между ролями и не жить в постоянном чувстве вины — на работе из-за семьи, дома из-за работы. Для меня настоящая поддержка именно в этом: когда компания дает человеку возможность работать достойно, спокойно руководить, сохранять внутреннее равновесие и не терять себя.

Наталья Лиходиевская: Поддержка работающих родителей — это не только про льготы, хотя льготы тоже важны. Это про культуру, в которой человек не боится сказать, что у него есть семейные обстоятельства, и при этом понимает: от него по-прежнему ждут результата. Такой баланс уважения и ответственности очень ценен.

Хорошо работают гибкие форматы, программы благополучия, обучение, корпоративные инициативы для семей, поддержка в сложных жизненных ситуациях, понятная коммуникация с руководителем. 

Дарья Соломатина: Очень часто работающих родителей поддерживает не столько отдельная льгота, сколько отсутствие хаоса. Если команда живет в бесконечных срочных задачах, если приоритеты меняются каждый день, если вечерние сообщения стали нормой, никакие красивые слова про баланс не помогут. А если процессы выстроены, нагрузка прогнозируется, пиковые периоды понятны заранее, то человеку проще организовать и работу, и жизнь. Настоящая поддержка — это когда процессы не требуют от человека ежедневного подвига.

— Какую роль в женском лидерстве играет профессиональная репутация?

Дарья Соломатина: В ИТ невозможно долго держаться только на должности, люди быстро понимают, разбираешься ли ты в сути, можешь ли принимать решения, защищаешь ли команду от хаоса, умеешь ли говорить с бизнесом и с разработкой на понятном языке.

Елена Типисова: Для меня профессиональная репутация руководителя складывается не только из больших результатов, хотя они, конечно, очень важны. Она складывается из множества ежедневных вещей: как ты разговариваешь с людьми, держишь ли слово, умеешь ли признавать ошибки, насколько последовательно принимаешь решения, можно ли на тебя опереться в сложный момент.

Для женщины-руководителя это, наверное, особенно тонкая история, иногда хочется быстрее доказать, что ты сильная, компетентная, справляешься. Но мне кажется, настоящая сила как раз в другом, во внутренней устойчивости. В том, чтобы не повышать голос там, где можно объяснить, не давить там, где можно договориться, и при этом не отступать от сути, если речь идет о результате, качестве или принципиальных вещах. Репутация, это когда люди понимают: с тобой может быть непросто, потому что ты требовательна, но с тобой честно, уважительно и надежно. И вот это ощущение надежности, на мой взгляд, для руководителя важнее любой внешней жесткости.

Наталья Лиходиевская: Репутация руководителя напрямую связана с развитием людей, сильный руководитель оставляет после себя не только выполненные задачи, но и выросшую команду. Если рядом с человеком сотрудники становятся увереннее, самостоятельнее, профессиональнее — это очень точный показатель управленческого качества.

— Что бы вы сказали женщинам, которые хотят расти в ИТ-управлении, но сомневаются?

Наталья Лиходиевская: Не ждите момента, когда будете готовы идеально, карьера строится не только из уверенности, но и из готовности учиться по дороге. Просите обратную связь, берите сложные задачи, ищите наставников, участвуйте во внутренних проектах, заявляйте о своих целях. Это не нескромность, а профессиональная позиция. И еще: выбирайте среду, где вас развивают, а не только используют ваш ресурс. В сильной компании человек не должен оставаться один на один со своим ростом. Должны быть инструменты, люди, программы, возможности и культура, которая помогает двигаться вперед.

Елена Типисова: Я бы посоветовала женщинам, которые хотят расти в управлении, не бояться делать следующий шаг и не откладывать его до момента, когда вы будете чувствовать себя абсолютно готовыми. В управлении мы очень многое узнаем уже в процессе, через решения, ошибки, разговоры, ответственность, через людей, которые рядом.

Очень важно не пытаться все удержать на себе. Стройте вокруг себя сильную профессиональную команду, учитесь делегировать, доверять, распределять ответственность. Это не делает руководителя слабее, наоборот, это показывает зрелость: ты не просто сама хорошо работаешь, ты создаешь среду, в которой рядом с тобой растут другие люди.

Мне кажется, женщине в управлении не нужно отказываться от своей женственности, чтобы ее воспринимали серьезно. В наших сильных сторонах — внимательности, интуиции, умении чувствовать атмосферу, слышать нюансы, замечать состояние людей — есть большая управленческая ценность. Это не замена профессионализму, конечно. Но когда к экспертизе добавляются эмпатия, гибкость и умение бережно работать с людьми, лидерство становится глубже и сильнее.

Дарья Соломатина: Учитесь смотреть на систему целиком: люди, процессы, сроки, качество, деньги, клиент, риски. Чем лучше вы видите взаимосвязи, тем увереннее вас воспринимают и технические команды, и продажи, и бизнес. В ИТ-управлении достоинство рождается не из идеальности, а из точности, ответственности и способности оставаться устойчивой, когда вокруг много неопределенности.

— Если сформулировать главный принцип женского лидерства в ИТ одной мыслью, каким он будет?

Наталья Лиходиевская: Создавать среду, в которой человек растет быстрее, чем меняются технологии.

Елена Типисова: Оставаться собой — и строить систему, в которой сила не требует потери человечности.

Дарья Соломатина: Управлять не героизмом, а устойчивостью: команды, процессов и решений.