Возвращаем контроль над расходами на ИТ-инфраструктуру без ущерба для бизнеса

Автор: Дмитрий Важенин, директор по развитию «Инферит FinOps» (кластер «СФ Тех» ГК Softline)

Каждый генеральный и финансовый директор сталкивается сегодня с одной и той же проблемой: затраты на ИТ-инфраструктуру растут по экспоненте, но понять, эффективны ли они, все сложнее. По итогам прошлого года совокупные ИТ-расходы в России достигли отметки в 3 триллиона рублей. Облачные технологии и ИИ-мощности стали основой бизнеса, но вместе с тем привнесли хаос в учет.

Если раньше ИТ-отдел мог за день собрать понятный отчет в Excel, то сейчас из-за сложности архитектуры – микросервисов, Kubernetes, гибридных сред – на это уходит до одной рабочей недели дорогого DevOps-инженера. Данные разрознены между провайдерами, прозрачности нет, а бюджет регулярно выходит из-под контроля.

Это не локальная российская проблема, а мировой тренд. Согласно исследованию Azul CIO Cloud Trends 2025, 83% ИТ-директоров по всему миру признают, что тратят на облака в среднем на 30% больше, чем планировали изначально. А ведь в зависимости от масштаба бизнеса каждый процент ИТ-неэффективности в той или иной степени становится фактором успеха или неудачи всей компании.

Почему стандартный управленческий учет больше не работает?

Представьте бизнес-центр, который находится в пользовании у одной компании. Счет за коммунальные услуги приходит один, и оплачивать его просто и понятно. Но если центр «заселят» десятки других компаний, один общий счет – как и счетчик – вызовет вопросы. Без индивидуальных приборов учета нельзя будет понять, сколько потратил каждый «сосед», и соответственно разделить счет справедливо.

То же самое можно наблюдать в сложной ИТ-инфраструктуре любой организации, если в ее «бухгалтерии» нет разбивки по командам. Когда финансовый отдел получает общий счет от облачного провайдера или вендора, он понятия не имеет, какие именно ИТ-команды, продукты или проекты организации поглотили все эти ресурсы и на какую сумму в отдельности. В итоге затраты «размазываются» по компании, а реальная unit-экономика продуктов остается загадкой.

Эффект бабочки: куда на самом деле исчезают деньги

По нашему опыту, из каждых 1000 рублей, потраченных компанией на облако, от 200 до 300 рублей уходят «в никуда». То есть 20–30% среднестатистического ИТ-бюджета испаряются без малейшей пользы для бизнеса.

Где же они теряются? Ниже – классические «серые зоны» ИТ-инфраструктуры:

• Серверы с минимальной (около 15%) загрузкой, которые продолжают работать круглосуточно.
• Забытые тестовые среды, которые разработчики подняли под проект, но не выключили после его завершения.
• Неиспользуемые виртуальные диски, которые «висят» без привязки к инстансам, но за которые провайдер исправно списывает деньги.
• Базы данных, развернутые на избыточно мощном и дорогом железе «на всякий случай».

Только за один год эти «мелочи» складываются в миллионные убытки. На техническом уровне это называется неоптимальной архитектурой, а на языке бизнеса – прямой потерей операционной эффективности.

FinOps – это не про экономию. Это про ценность

Когда руководство видит раздутый ИТ-бюджет, первая инстинктивная реакция – «срезать косты». Но классическое урезание расходов в ИТ – опасный путь. Без понимания взаимосвязей невозможно предсказать, как копеечная экономия на одной виртуальной машине скажется на пользовательском опыте (user experience) приложения, стабильности сервиса и, как следствие, на оттоке клиентов.

Поэтому главный принцип современного управления ИТ-затратами: стремиться не к тому, чтобы тратить меньше, а к тому, чтобы каждый потраченный рубль был осознанным и приносил прибыль. Для этого и существует методология FinOps (Financial Operations) – культура совместной ответственности, которая объединяет два традиционно изолированных корпоративных лагеря: технических и бизнес-специалистов.

FinOps – это комплексный подход к управлению ИТ-расходами для оптимизации затрат. Но в приоритете – осознанное потребление ИТ-ресурсов именно через призму бизнес-ценности, поэтому иногда FinOps может, наоборот, рекомендовать потратить больше. Например, если компания готовится к крупному обновлению продукта или сезонному наплыву пользователей. В таком случае разумнее сразу заложить больший запас по ресурсам, чтобы потом не нести убытки из-за падения сервиса.

Реальный эффект: от хаоса к контролируемому росту

Что получает бизнес на выходе, помимо гарантированного сокращения нецелевых расходов на те самые 20–30%?

1. Прозрачную unit-экономику. Появляется понимание реальной стоимости обслуживания, например, одной тысячи транзакций или тысячи активных пользователей.
2. Снижение рисков при масштабировании. В практике был кейс: компания активно росла и готовилась к IPO. Но проведенный аудит ИТ-инфраструктуры показал, что при текущем хаотичном потреблении ресурсов и дальнейшем масштабировании бизнес просто «схлопнется» по маржинальности – рост аудитории провоцировал слишком дорогие инфраструктурные издержки. Внедрение базовых практик FinOps позволило сократить стоимость тысячи транзакций на 30%, компания вышла на IPO и максимизировала выручку.
3. Скорость и избавление от рутины. Финансовый отдел получает автоматизированную онлайн-отчетность, а инженеры освобождаются от ручного составления Excel-таблиц.

С чего начать руководителю прямо завтра?

Внедрение FinOps – процесс итеративный. Не нужно пытаться построить сложную систему или нанимать отдельную дорогую команду на старте. Это частая ошибка, которая только увеличит издержки. Действуйте точечно:

1. Запросите детализацию расходов. Посмотрите на самые дорогие статьи в счете за ИТ-инфраструктуру. Направьте фокус туда, где лежат основные деньги.
2. Оцените динамику. Посмотрите, как растут затраты месяц к месяцу, соотносится ли этот рост с сезонностью вашего бизнеса и реальными бизнес-событиями (запуском новых фич, ростом продаж).
3. Найдите лидера внутри. Назначьте ответственного FinOps-практика из числа действующих сотрудников. Это должен быть сильный специалист, который понимает в инфраструктуре, но при этом способен разговаривать на одном языке с финансовым отделом.
4. Поставьте понятную цель по методу SMART. Соберитесь узким кругом (CFO, CTO, FinOps-лид), выберите одно конкретное подразделение или проект, оцените его потенциал и поставьте измеримую задачу по базовой оптимизации – например, настроить тегирование ресурсов и отключить неиспользуемые тестовые среды за первый месяц.

Понимание концепции FinOps на уровне топ-менеджмента меняет парадигму. Как только инженеры компании увидят, сколько стоит их код, а финансисты – почему требуются те или иные мощности, ИТ-бюджет из «черной дыры» превратится в прозрачный и управляемый инструмент роста бизнеса.

Вместо вывода

Времена неприкосновенности ИТ-бюджета, когда расходы на ИТ были неизбежными издержками цифровизации и списывались смиренно, официально прошли. Сегодня, когда стоимость владения инфраструктурой растет на 25–40% за пару лет, неконтролируемые траты на облака или «железо» – прямая угроза маржинальности бизнеса.

FinOps дает руководителю главное – предсказуемость и рычаги управления. Переход на эту модель не требует моментальных многомиллионных вложений в ПО или найма новой команды. Достаточно начать с базовой прозрачности и внедрения культуры, чтобы каждый рубль, вложенный в технологии, работал на бизнес-цели, а не сгорал впустую на забытых серверах.