Герман Эпштейн, "Пивоваренная компания "Балтика": Для достижения целей войны нужно крайнее напряжение сразу всех сил

8 апреля 2020

Почему при построении компании необходимо оглядываться на принципы Карла фон Клаузевица, и что будет если  CIO не займет лидерских позиций в компании. Данное выступление было записано год назад, но сейчас оно звучит очень актуально.
Герман Эпштейн вице-президент по ИТ «Пивоваренной компании "Балтика"» 

О стратегии победы в бизнесе

Свое выступление Герман Эпштейн начал с рассказа о принципах командования солдатами известного прусского военачальника 19 века Карла фон Клаузевица. Для подобного руководства Клаузевиц устанавливает следующее весьма ограниченное число принципов. «Первый и наиболее важный принцип в деле достижения целей войны заключается в крайнем напряжении для этого сразу всех сил, какими только можно располагать, до окончательного их истощения. Всякое уклонение от этого может повести к недостижению поставленной цели, по недостаточности к тому средств», — пишет Клаузевиц. «Второй принцип заключается в сосредоточении возможно больших сил на тех пунктах, где должны последовать решающие удары, хотя бы через это пришлось ослабить себя на второстепенных пунктах, лишь бы только этим обеспечить успех на решающем пункте. Успех этот изгладит сам собою все второстепенные неудачи», — продолжает он. «Третий принцип заключается в том, чтобы не терять времени... Внезапность играет несравненно более важную роль в стратегии, чем в тактике. Она составляет самый действенный принцип победы». «Четвертый принцип заключается в развитии с наибольшей энергией каждого из одержанных успехов. Только одно преследование побеждённого и способно доставлять плоды победы», — резюмирует военачальник.



«Ничего не напоминает?» — спрашивает Эпштейн, подразумевая стратегию эджайла. По его мысли, проблема современного бизнеса заключена в том, что люди забыли его базовые принципы, они стараются снова изобрести то, что уже было изобретено до них. Если мы обратимся к принципам системы менеджмента качества, то увидим, что если система менеджмента качества становится самоцелью, она умирает. Если система менеджмента качества — это построение модели continual improvement, то есть постоянных улучшений в компании, то как бы она ни называлась, на самом деле, суть все та же.

Тектонические сдвиги и цифровая трансформация

Далее господин Эпштейн обращается к цифровой трансформации. По его словам, это лишь вопрос терминологии, но на самом деле, основное, что произошло в последние годы, то, что принципиально изменило ситуацию, это конвергенция и коллаборация. Изменения произошли в полном соответствии с основным законом диалектики перехода количества в качество. Накопление технологических изменений начало двигать за собой тектонические плиты в структуре производственных отношений, в структуре бизнеса. И это проявляется, в частности, в том, как работают маркетплейсы. Взять хотя бы непринципиальную вещь, которая приципиально изменила нашу жизнь — Uber. Они придумали, казалось бы, мелочь, но на самом деле, она затрагивает сейчас каждого из нас — и как изменилась наша жизнь с момента начала использования этого подхода. Казалось бы, идея лежала на поверхности, но гениален именно тот, кто видит очевидное. Ведь идея потом оказывается очевидной, но чтобы сделать ее таковой, нужна гениальность. Так Стив Джобс увидел айфон, идея которого тоже была очевидной, ведь подобные устройства существовали до него, но изменил текущую реальность именно он. Вот то, с чем нам нужно работать.

То есть фактически нужно производить определенные изменения модели ведения бизнеса — ну и в том числе за счет технологических инноваций.

Всего лишь три буквы

Если говорить о трансформации из CIO в CDO, надо понимать, что все эти аббревиатуры в основном продвигаются консультантами. Им надо что-то продавать, они пойдут ради этого на многое. Вы помните: если у вас нет ERP, то вы лохи; если нет CRM, то вы лохи? Аббревиатуры менялись, в конце концов трех букв стало не хватать, появились 4 буквы, облака, SaaS, PaaS и прочие. Эти буквы продаются.

На самом деле, отличие между CTO, CIO, CDO заключено лишь в том, выполняет человек свои должностные обязанности или не выполняет. То же самое можно говорить о маркетологах, о продажниках, о производственниках и пр. Если человек отвечает требованиям бизнеса настоящего времени, задачам, которые ставит бизнес, он будет на своем месте.

«Ведь у компаний нет ИТ-стратегии. У компаний есть стратегия бизнеса, а ИТ-стратегия является всего лишь производной от нее. И если это соотношение соблюдается, то вы со своими ИТ будете этим бизнесом восприняты как адекватный партнер и член управленческой команды. Как только вы построите свою стратегию и начинаете ее внедрять на пустом месте, вот тут-то вы и превратитесь в современного CIO, которому перестает хватать места в современной компании. Потому что кабели кабелями, а бизнес — бизнесом», — резюмирует господин Эпштейн.
1305
Поделиться

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

Предметная область
Отрасль
Управление