Экономическая эффективность ИТ: как превратить затраты в инвестиции

В условиях растущих издержек и жестких регуляторных требований, эффективное управление экономическими аспектами ИТ становится одним из ключевых факторов успеха для любой современной организации. Но как достичь этого, если даже зрелые компании не могут добиться эффективности своих затрат на ИТ. Неужели эта сфера остается «черным ящиком», из которого сложно извлечь предсказуемые и управляемые результаты? Ответ на этот вопрос может изменить подход бизнеса к управлению ИТ и увеличить его прибыльность.

Авторы: Константин Васильев, Алексей Мосин, старшие менеджеры практики «Инфраструктурный консалтинг и информационная безопасность» компании Axenix

Рынок обострил вопросы эффективности ИТ

За последние несколько лет среда, в которой работает российский бизнес, резко изменилась. Многие привычные западные инструменты и решения ушли с рынка, либо же их использование стало ограничено. В то же время стремительно выросли цены на доступное ИТ-оборудование, программное обеспечение и услуги. Например, согласно свежему исследованию Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, рас­хо­ды российского биз­не­са на ПО и базы дан­ных за последние пять лет уве­личи­лись на 89%. Также серьезно усилились регуляторные требования, в том числе к импортозамещению, что нередко влияет на объемы работ по кастомизации ИТ-решений до уровня, необходимого заказчику.

Вместе с этим продолжает расти уровень цифровизации российской экономики. Бизнес стремится развиваться и приносить прибыль, и это остро ставит перед ним стратегические вопросы экономической эффективности ИТ.

Вот лишь некоторые из них:

• Как связаны сценарии развития ИТ с бизнес-стратегией организации?
• Поддерживает ли текущий портфель ИТ-проектов цели бизнеса?
• Как определить финансовый эффект от ИТ-инициатив и принять инвестиционные решения?
• Как контролировать достижение экономических эффектов ИТ-проектов?

Помимо стратегических вопросов, эффективное управление финансами ИТ требует решения множества операционных и тактических вопросов. Например, как сократить сроки и усилия на составление бюджета ИТ? Как определить полную стоимость проектов и продуктов ИТ?

От решения всех этих вопросов зависит, останутся ли ИТ «черным ящиком» с неясной экономической отдачей или станут предсказуемыми, управляемыми и будут приносить прибыть организации. Для отраслей с высокой долей ИТ-расходов это стало критичным.

От хаоса к порядку: прозрачность экономики ИТ в конкретных шагах

Однако, несмотря на описанные выше требования и вызовы, общая картина по рынку пока такова: в большинстве российских компаний вопросы управления финансовой эффективностью ИТ пока решаются фрагментарно. Зрелые компании стали воспринимать ИТ как полноценное инвестиционное направление, но, зачастую, затрудняются точно оценивать эффективность своих ИТ-проектов, прогнозировать их отдачу и, что особенно важно, выстраивать взаимосвязь между бизнес-целями и ИТ-инициативами. В результате, эффекты от ИТ-проектов не имеют привязки к целям бизнеса и не способствуют их достижению, не применяется практика оценки экономической эффективности ИТ-инициатив, не выполняется распределение ИТ-затрат на бизнес-подразделения и т.д. Для преодоления этих барьеров требуется проверенный на практике целостный подход.

Современное эффективное управление экономикой ИТ – это интегрированная модель, которая состоит из конкретных процессов и инструментов, а также задействует нужные роли внутри организации. Мы формулируем эту модель как жизненный цикл, основанный на цикле Деминга – Plan, Do, Check, Act (PDCA).

В нем каждый этап связан с предыдущим и последующими содержит необходимые инструменты и подходы для управления экономикой ИТ в привязке к задачам бизнеса. Так, на этапе Plan анализируются сценарии развития ИТ исходя из стратегических целей бизнеса, и исходя из этих сценариев определяются инициативы и бюджет ИТ; в Do – реализуются инициативы и ведется непрерывное операционное управление; в Check – проводится регулярный анализ эффективности операционных ИТ-затрат и инвестиций; в Act – принимаются решения для актуализации стратегии в рамках этапа Plan следующего цикла.

Многие организации структурируют деятельность ИТ в направлениях Эксплуатация, Развитие, Инновации. Эта особенность учтена в модели, и ее элементы соотнесены с данными направлениями.

Интегрированная модель управления финансами ИТ является своего рода «суммой опыта» проектной работы по восьми направлениям. Их развитие является ключевым для организаций, стремящихся повысить эффективность своих ИТ.

Однако, здесь возникает законный вопрос: стоит ли прикладывать усилия сразу во всех направлениях или следует начать с областей повышения эффективности ИТ, которые дадут максимальный эффект в кратчайший срок?

Приоритеты бизнеса или где начать изменения

С чего начать работу над повышением экономической эффективности, зависит от зрелости и текущей динамики организации. Рассмотрим некоторые, часто встречающиеся на практике сценарии:

1. Если организация активно растет, выводит на рынок новые продукты и запускает масштабные программы трансформации, критичной становится их финансовая проработка. На стадии планирования важно понимать какова будет себестоимость продукта и сколько времени потребуется для выхода на окупаемость. Здесь применяются инструменты приоритезации и оценки эффективности инвестиций, а также инструменты контроля достижения экономических эффектов. Это позволит управлять новой линейкой с опорой на цифры и повышает скорость принятия решений на 30%. (направления 3, 4, 6 модели)
2. В деятельности зрелых компаний важно точно понимать как ИТ-затраты распределяются между направлениями и какими могут быть сценарии развития ИТ. Инструменты учёта и аллокации затрат позволят распределить фактическую стоимости ИТ между бизнес-направлениями и точнее оценить рентабельность каждого из них. Сценарный анализ даст экономическую оценку различных вариантов развития ИТ. Это позволит принять обоснованные управленческие решения. При этом, подготовка необходимой аналитики потребует на 20% меньше трудозатрат. (направления 1, 5 модели)
3. За последние годы многие крупные компании создали в своих бизнес-функциях собственные ИТ, параллельные централизованным. Это дало гибкость, но, одновременно, снизило прозрачность расходов. Таким организациям важно чётко понимать образование стоимости бизнес- и ИТ-услуг, с помощью автоматизированной аналитики. Это позволит как снизить ТСО (сокращение на 15%), так и повышение эффективности работы команд (на 20%). (направления 5, 7, 8 модели)

Внедрять практики экономической эффективности ИТ следует поэтапно, начиная с самых актуальных для организации. Для кого-то приоритетом станет бюджетирование, для кого-то – пересмотр портфеля ИТ-инициатив, а кто-то сосредоточится на снижении TCO. Модульный принцип модели позволяет быстро запустить наиболее важные для организации элементы и постепенно наращивать их, добиваясь большей отдачи.

Стоит учитывать, также, что, помимо инструментов и процессов, критической составляющей в переходе к экономически эффективным ИТ являются люди – слаженная работа различных команд и специалистов, распределенных по всей организации.

Вам также может быть интересен материал Компас CIO:

Формирование и защита ИТ-бюджета

Практические рекомендации по структурированию ИТ-бюджета через концепцию Run-Change-Disrupt, работе с группами интересантов и защите инвестиций перед руководством. Опыт МГУ: как использовать модель Нортона-Каплана, продуктовый подход и спиральную динамику для обоснования затрат и повышения эффективности управления финансами ИТ.

Команда: кто и как обеспечит результат?

Повышение экономической эффективности ИТ требует серьезного вовлечения и заинтересованности сотрудников на всех уровнях – от руководителей организации до специалистов на местах. Несколько примеров активного вовлечения:

• Руководству организации необходимо участвовать в декомпозиции стратегических целей организации на KPI подразделений, а также контролировать их выполнение с помощью дашбордов.
• Представители бизнес-линий должны начать учитывать затраты на ИТ-составляющую, распределённые на их подразделения и принимать решения исходя из их наличия.
• Руководителям проектов, владельцам продуктов и финансовому подразделению надлежит определять и контролировать достижение экономических эффектов с помощью наглядной автоматизированной бизнес-аналитики.
• Исполнителям на местах следует строго учитывать время, затраченное на работу над тем или иным проектом и отражать реальные трудозатраты и стоимость проектов.

Только так организация сможет достичь максимальной отдачи от нового подхода к управлению финансами в ИТ.

***

Для современных организаций повышение экономической эффективности ИТ стало вопросом выживания и успеха. Представленная интегрированная модель жизненного цикла экономики ИТ уже доказала свою эффективность. Ее практики сегодня обеспечивают предсказуемость и управляемость инвестиций в ИТ и создают конкурентное преимущество для ряда российских организаций, увеличивая прибыльность их бизнеса.