Илья Хает: ITSM есть, что дальше?

26 марта 2020
Как часто в организации начинают использовать ITSM, достигают какого-то результата — и на нем останавливаются. Однако надо понимать,что ITSM — не тот механизм, который можно внедрить и успокоиться, это методология, не имеющая конца, но стремящаяся к развитию. Рассмотрим, в каких направлениях это можно делать. 

Многие из нас давно и активно используют ITSM и рекомендации ITIL. Свой первый ITSM-проект автор статьи выполнил в «Альфа Банке» 20 лет назад. И хотя многие привычно говорят, что ITSM-проект нельзя закончить (его, как и ремонт, можно только прекратить), что это постоянно действующий стиль работы, тем не менее актуален вопрос: что же дальше? Действительно, многие организации основной перспективой видят расширение состава процессов управления ITIL. А это далеко не так. Давайте посмотрим, в каких направлениях можно развивать ITSM в организации.

Направление 1. Импортозамещение. На самом деле речь идёт не только о замене программного обеспечения ITSM-системы на отечественное, а о любых радикальных изменениях ПО: смены платформы, объединении нескольких платформ, переходе на принципиально новую версию. Основная идея проста – за годы использования ITSM все успокоились и расслабились; люди, рулящие процессами и развитием системы, устали или даже покинули компанию; в организации накопилось много нерешенных задач. В этой ситуации под флагом импортозамещения платформы или её кардинальной модернизации можно пересобрать команду, вдохнуть в ITSM новую жизнь – как в части ранее используемых процессов, так и новой функциональности. Такого рода встряска под благовидным предлогом, что часто и происходит при смене ИТ-руководства, дает хороший результат. 

Направление 2. Да здравствуют ЦЕННЫЕ услуги! Очень многие проекты были реализованы, в первую очередь, для наведения порядка в ИТ – для обеспечения управляемости, контролируемости, прозрачности. До собственно услуг руки не всегда доходили. В последние годы существенно выросло число предприятий, у которых есть каталог услуг, соглашения SLA, финансовая модель и соответствующие процессы. Однако наличие таких ярких артефактов и модных процессов не всегда говорит о качественном ценностном предложении со стороны ИТ. Хорошая услуга – это услуга понятная, ценная и востребованная внутренними клиентами. Очень часто каталог ИТ-услуг фактически содержит системы вместо услуг или услуги в целом полезные, но являющиеся лишь частью чего-то реально ценного. Если это так, то, возможно, следует пересмотреть свои отношения с бизнесом; попытаться понять их требования и ожидания, изменившиеся в последнее время; уточнить состав ИТ-услуг и деятельность ИТ-службы. Так вам скажет любой консультант-теоретик. Но на практике ИТ не существуют в вакууме. 

Зрелость ИТ должна коррелировать со зрелостью внутренних заказчиков. Поэтому прежде чем бросаться выстраивать по-новому каталог услуг, необходимо честно оценить зрелость участников в сервис-менеджменте и бизнес-культуре в целом. Далее – забыть об этой идее, если всех всё устраивает сейчас и в ближайшей перспективе. Или, как вариант, заняться пропагандой в среде тех, кто уже дозрел или способен дозреть. Идея сделать ИТ-услуги действительно ценными перспективна и может стать прорывной. Не зря многие эксперты называют внутренний оборот услуг обязательным компонентом трансформации предприятия.

Направление 3. Насыщение ITSM-системы цифровыми инструментами. В целом хорошо работающую ITSM-систему – процессы, людей и средства автоматизации – можно существенно улучшить за счёт применения цифровых инструментов. В число уже типовых задач, решаемых с применением искусственного интеллекта, входят классификация инцидентов и запросов на обслуживание, умный поиск на портале самообслуживания, роботы и автоматическое исполнение заявок, прогноз аварий оборудования и иных событий, планирование ресурсов и работ. Активно тестируются чат-боты и роботы на первой линии поддержки, когнитивные инструменты при управлении доступом, поиск решений в базе знаний, анализ работы пользователей системы, контроль сотрудников и качества их работы.

Особое место среди прочих занимает технология реконструкции процессов. Process Mining – это инструмент не столько автоматизации каких-то, пусть и сложных, операций (хотя и это он уже умеет делать), сколько автоматизированного анализа поведения процессов. Технология Process Mining, получая на входе историю изменения данных в ITSM-системе – то, что называют history log, – позволяет построить/реконструировать процессы и показать фактические варианты и параметры их исполнения. Всё это выполняется не для каких-то показателей и метрик, определённых при проектировании или постановке задачи, а для всего объёма возможных сведений о процессах. После реконструкции дальнейший анализ выполняется интуитивно понятно и легко. В моей практике даже пилотные/пробные реконструкции выявляли существенные узкие места и были способны окупить проект в целом. К приятным нюансам применения технологии для анализа процессов ITSM можно отнести то, что во многих ITSM-системах (в частности, в ПО HP/Microfocus) имеется сквозная идентификация всех информационных объектов.  Это означает, что для реконструкции процессов все ITSM-процессы являются вариациями одного, для которого и нужна (как бы) единственная лицензия.

Направление 4. Выходим за рамки ИТ. Связывание в единый конвейер разнородных ИТ-подразделений (через типовые процессы ITIL и сервисные принципы взаимодействия) вполне применимо и в других – не-ИТ – подразделениях. Многие из нас уже упражнялись с АХО, создав для них такое же единое окно, как в ИТ, и предоставив им уже имеющуюся ITSM-платформу. Это работает! Мой опыт однозначно показывает, что ITSM и ITIL эффективны и в более сложных случаях. 

ОАО «РЖД» применяет ITSM с 2007 года. Главный вычислительный центр и подразделения информатизации дорог используют систему АСУ ЕСПП, в рамках которой были реализованы основные процессы управления, каталог услуг и многое другое. А в 2011 году ITSM и ITIL применили для создания Центра управления содержанием инфраструктуры Московской железной дороги, технология которого объединила хозяйства пути, гражданских сооружений, энергетики, сигнализации, централизации и блокировки. Созданный центр планировал и координировал действия всего производственного персонала ж/д инфраструктуры. Полученные положительные результаты и накопленный опыт позволили в том же году инициировать и реализовать новый проект – Технологический центр управления пригородным комплексом. В этом проекте в единую технологию управления были включены все задачи управления расписанием пригородного движения, всей инфраструктурой, включая здания, сооружения и всё оборудование; техническое обслуживание и ремонт мотор-вагонного подвижного состава (электричек); организация работы локомотивных бригад; задачи транспортной безопасности, пассажирской логистики, быстрого реагирования и клиентской поддержки. Для всех трёх проектов Российские железные дороги использовали единый подход – сервисные принципы и типовые процессы ITIL – и даже единые инструменты (в то время HP Service Manager), но детали реализации существенно различались. Тем не менее каждый проект был полезен и успешен.

Выход за рамки ИТ может носить и более радикальный характер. Например, типовые процессы ITIL и инструменты ITSM были использованы Ространснадзором при создании комплексной информационной системы управления контрольно-надзорной деятельности по транспортной безопасности (КИСУ КНД ТБ). О применении рекомендаций ITIL и методик из арсенала ITSM знали только консультанты-проектировщики. Пользователи системы получили удобный и полезный инструмент, в котором были мощные реестры поднадзорных субъектов, объектов и транспортных средств, сконструированных по методике создания CMDB, пооперационная технология подготовки и проведения проверок (аналог оперативного управления) и работа с выявленными нарушениями и административными делами (аналог управления инцидентами). Всё это говорит о том, что если вы создали эффективную ITSM-систему для себя, можно почти то же самое сделать и для коллег внутри организации – и они будут вам весьма благодарны.

Направление 5. Внутренний оборот услуг предприятия. Это направление, в развитие предыдущего, видится ещё более интересным, хотя и значительно сложнее. Идея состоит в том, чтобы вместо отдельных систем управления для разных функциональных вертикалей, пусть и построенных на похожих принципах, создать единую систему для всех (ну, или почти всех). Для организации это решит множество проблем, в том числе исключив «кивание» на смежные подразделения при любых неприятностях. Почему новому сотруднику вовремя не дали компьютер? – А нам его оперативно не купили, а потом не вдруг привезли, а потом его некуда было поставить (не нашлось свободного стола), после чего обнаружилось, что розетки слишком далеко. А когда компьютер наконец заработал, у пользователя не оказалось нужных доступов, потому что он вовремя не прошёл каких-то тренингов у кадровиков и безопасников, а пройти их без компьютера он не мог… И так далее, и тому подобное.

В числе наиболее ярких примеров можно выделить создание Единой сервисной организации (ЕСО) в Сбербанке. ЕСО объединила 75 тысяч сотрудников 16 функциональных направлений: ИТ, недвижимость, инкассацию и кассовую работу, эксплуатацию, транспорт, архив, снабжение, строительство, бухгалтерский учёт и пр. Все эти функциональные роли, специалисты и подразделения стали связаны единой сервисной культурой, едиными методиками создания и предоставления услуг, едиными процессами управления, единой финансовой моделью и схемой мотивации. В конце концов, единой информационной системой. Да, проект оказался исключительно сложным. Сотрудников АХО пришлось несколько раз убеждать, что действительно ценная услуга – это чистота, а не уборка. И это было самой маленькой проблемой. Но и результаты были адекватны усилиям. В том числе благодаря созданию ЕСО стало возможным высвобождение более 20 тысяч сотрудников, а доказанная ежегодная экономия составила 90,2 млрд. рублей.

Реализация внутреннего оборота услуг требует от проектной команды и руководителя не только больших усилий, но и глубоких специфических знаний и навыков. Даже, казалось бы, понятные и простые задачи управления проектом превращаются в кошмар, когда координировать приходится таких разных функциональных заказчиков с множеством политик и специфических ожиданий. Но это тот путь, который может вывести ИТ-руководителя на «новый уровень игры». Если он, конечно, сам этого хочет.

Выводы. Если у вас уже есть ITSM, то это не повод успокаиваться. Нет, неправильно сказал. Это не повод останавливаться: можно выбирать одно из пяти предложенных направлений и/или комбинировать их. Задача экспертного сообщества в лице ITSM-форума, внешних и внутренних консультантов – подсказать руководителю возможные варианты, раскрыть связанные с ними нюансы. А вот про успокоенность – это, скорее, о личности и психологии. Регулярно вижу успокоенность, нежелание выходить «из зоны комфорта» за рамки ИТ-задач, приоритетность модных задач и многое другое, что приводит к тому, что вроде бы и неплохой ITSM-конвейер со временем не разгоняется, как это делает организация в целом, и начинает сбоить. Здесь нужны не эксперты ITSM, а совсем иные мотиваторы. Но это уже другая история и тема отдельного обсуждения.

Читать еще:
2486
Поделиться

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

Предметная область
Отрасль
Управление