Online VS offline: 5 отличий в процессах управления запасами


Основа бизнеса

Если мы говорим о процессах в онлайн и оффлайн-ритейле, то ключевая разница заключается в том, что они понимают под своей основой для бизнеса. У оффлайн-ритейла — это логистическая модель, то есть оффлайн-ритейл «продает» логистику.

Открывая оффлайн-магазин в каком-то населенном пункте, ритейлер обеспечивает возможность покупателям этого региона приобрести те товары, которые им необходимы. Каждый день здесь начинает работать простая физика, при которой магазин имеет ограничения, товары имеют ограничения, есть ограничения складов ритейлера и его системы транспортного снабжения. Потому успех бизнеса будет зависеть от того, насколько хорошо была спланирована сеть, спроектированы объекты, маршрутизированы транспортные средства. То есть ритейлеру нужна правильная логистическая компания, можно сказать, что от успеха логистики зависит успех всего бизнеса.

В свою очередь онлайн-ритейл гораздо меньше думает о логистике. Он может себе позволить использовать 3pl-операторов логистики, то есть привлекает сторонние компании, использовать логистику маркетплейсов или дополнительные сервисы доставки последней мили, так как не у всех есть свои курьеры и транспорт. Поэтому онлайн-бизнес больше ориентирован на конкурентное преимущество относительно остальных — он продает время.

Если мы сравниваем между собой два сервиса по доставке одного и того же набора продуктов, то обычно они очень сильно различаются именно в сторону скорости. Пройдет 2 часа от клика до доставки или 30 минут это очень существенное преимущество для многих сервисов. Онлайн-ритейл всегда балансирует между шириной предложения и скоростью доставки, а оффлайн-ритейл — между стоимостью логистики и шириной представляемого в сети ассортимента. Это два фундаментальных отличия.

Влияние на спрос

Онлайн-ритейлер может управлять спросом гораздо лучше, чем оффлайн. Это означает, что он может стимулировать отдельные предложения, делать индивидуальные витрины для каждого клиента и строить их таким образом, чтобы стимулировать тот спрос, который необходим для достижения целей.

У оффлайн-ритейлера возможность управлять спросом гораздо хуже. У него есть всего несколько рычагов, например: убрать или добавить в ассортимент позицию, либо играть ценой предложения и еще пара возможностей. Поэтому, когда планированием занимается оффлайн-ритейлер, он планирует именно нагрузку на свою логистическую сеть и связанные с этим риски и затраты. Для него управление запасами, планирование продаж и планирование товародвижения это ключевые процессы, напрямую завязанные на стратегии и целях компании, другими словами, оффлайн-ритейлер не может себе позволить много экспериментировать. Он не может просто так завести пять новых позиций в ассортимент и посмотреть, на что это повлияет. Для этого необходимо их купить, отвезти, понести определенные затраты, определенные риски с продуктами. Так как это увеличивает его затраты, то он с аккуратностью просчитывает каждый кейс по вводу и выводу позиций из ассортимента. 

Онлайн-ритейлеры могут позволить себе в этом вопросе большую гибкость. Они могут буквально парой кликов заводить новые позиции, даже не привозя их на свои склады, просто увеличивая по ним время доставки, они могут управлять жизненным циклом отдельного товара и в течение дня несколько раз менять цены в зависимости от трафика. В онлайне ритейлеры очень хорошо играют маржинальностью своего бизнеса.

Поэтому, когда оффлайн-ритейлер в первую очередь составляет план, а потом стремится его выполнить максимально точно, то онлайн-ритейлер может себе позволить двигаться на максимизацию метрики в каждый момент времени. То есть он не стремится в первую очередь достичь плана продаж, чтобы окупить свою затратную часть, а работает в моменте с привлекательностью предложения, трафика, конверсии. Чем больше людей пришло на площадку, чем больше людей купило товар, тем больше конверсия, за которой они гонятся, тем выше для них результат. Это не значит, что процессов планирования в онлайне нет, само собой процессы целеполагания унаследованы онлайном из оффлайн прошлого, но основная мысль в том, что постоянная корректировка плана дает онлайну больше возможностей для снижения затрат и увеличения прибыли. В отличие от онлайна, оффлайн-ритейлер влияет на трафик очень инерционно, изо дня в день выстраивая стратегию привлечения новых покупателей, изменение трафика давно работающего магазина на 10% это сильный вызов для специалистов компании.

Резюмируя, можно сказать, что, имея одинаковую ошибку в своем плане, онлайн-ритейлер может повлиять на покупку, у него есть множество инструментов и механизмов, чтобы свою ошибку исправить, а вот если оффлайн-ритейлер ошибся, то он понесет убытки с гораздо большей вероятностью.

Ширина и глубина ассортимента

Мы проводили исследования на статистике крупных ритейлеров о том, как на покупательский спрос влияют различные метрики магазина, и заметили очень интересную корреляцию. Если ассортимент разбить на две части — ширина (количество позиций в ассортименте) и глубина (запас по каждой позиции),  то для оффлайна работает формула: чем шире твой ассортимент, тем выше у тебя трафик, а чем глубже запас, тем выше средняя покупка.

Оффлайн-ритейл всегда стремится играть с глубиной покупки за счет представленности в магазине. Если посмотреть публичные отчеты крупных компаний, они всегда говорят о среднем чеке. Это основной способ, чтобы сравнить себя с конкурентами. Как правило, в «Пятерочке» или «Магните» ассортимент революционно не отличается, они работают примерно в одинаковых условиях. Значимый фактор, которым можно привлечь покупателя, это игра с глубиной. Например, есть ли в магазине вечером свежее молоко или нет, а если молока в конце дня осталось слишком много, то завтра утром оно будет уже не свежее, а у конкурента может быть наоборот. Поиск этого баланса — это прямая задача процессов планирования, которые происходят внутри компании.

Онлайн-ритейлер может себе позволить выставить две тысячи наименований, не имея на стоке ничего, потому что у него есть управление временем доставки. Если покупатель хочет купить молоко определенной фирмы, но у ритейлера нет его в дарксторе, то он может ему привезти, но не сегодня, а, например, завтра, да еще и попросить покупателя подать сигнал, что ему не хватило этого продукта. кнопкой «привозите больше». Вот здесь уже конкуренция идет за то, кто сделает предложение шире в определенный срок. Тут применяется корреляция ширина предложения за единицу времени. Поэтому онлайн-ритейлер в первую очередь планирует ширину ассортимента. Точнее говоря, он планирует трафик, а драйвером трафика является ширина. В свою очередь для оффлайн-ритейлера время — это вообще не проблема: на момент посещения клиентом торгового зала товар в магазине либо есть, либо — нет, событие уже случилось, срочно что-то подвозить в магазин уже не имеет смысла.

Операционные затраты и цифровизация

У оффлайн-ритейлеров есть существенные операционные процессы и генерируемые ими затраты. Им нужно платить зарплаты продавцам в каждом магазине, убирать торговый зал, делать ремонт, ставить кофе-машины, менять ценники и так далее.

Онлайн-ритейл эти затраты не несет, он может менять цены в течение дня несколько раз, чтобы распродать оверсток за счет определенной аудитории самых лояльных клиентов. Например, сделать хорошую скидку на товар с небольшим остатком срока годности. Ему не нужна хорошая локация для даркстора - его можно разместить в полуподвальном помещении. А чистота пространства может быть обеспечена простой гигиеной персонала, клиентов тут нет, и грязь с улицы они не принесут. Ну и множество других затрат — например, работоспособность касс самообслуживания вообще не волнует онлайн. Это все существенно сокращает необходимый штат, а значит операционные затраты. По сути, в онлайне есть только нагрузка в виде курьеров, но это не самый высокооплачиваемый персонал. Всю эту экономию онлайн ритейлер может инвестировать в интересную цену и хорошее предложение.

 Еще одно ключевое различие в том, что высокая степень цифровизации онлайн-бизнеса позволяет им проще решать задачу по управлению запасами. Условно говоря, любая модель, делающая предсказание спроса, тем точнее, чем больше есть входных данных. Благодаря информации о том, на что покупатель кинул свой взгляд, сколько секунд он пробыл на странице продукта, ритейлеры сильно обогащают системы прогнозирования необходимым набором факторов и данных. Их возможности более современные и более точные, чем у оффлайн-ритейлера.

Ротация ассортиментного запаса

Есть еще один важный нюанс в общих затратах — это ротация ассортимента на полке. Это одна из существенных проблем оффлайн-бизнеса. Например, ротация на полке, когда покупатели берут более свежий товар, который находится в первых рядах на полке, а дальний товар никто не берет. В итоге, такое отсутствие ротации заканчивается тем, что «задняя» коробочка списывается. Для оффлайн-бизнеса один списанный товар с точки зрения затрат — это обнуление прибыли от пяти-десяти проданных.

Эту проблему можно попытаться решить, конечно. Например, иногда данная проблема решается таким образом: продавец торгового зала, делая обход и проверяя полки, обнаруживает товар, у которого заканчивается срок годности, берет акционный ценник со скидкой в 50% (то, что называется маркдаун) и клеит его на товар в зоне риска. Потом покупатель либо приобретает этот товар, либо проходит мимо.

В онлайн-бизнесе этой проблемы ротации нет. Во-первых, ротацию обеспечивает сотрудник даркстора, выдавая заказ он сам берет тот товар, у которого наименьший остаточный срок годности. Но если такая ситуация все равно произошла из-за существенных ошибок прогноза, то у ритейлера есть интерактивная витрина, где можно выставить ценник с пометкой «годен сегодня» и хорошей скидкой, и они продадут менее свежий товар гораздо быстрее. Резюмируя, можно сказать, что в онлайне ротационная машина построена так, что ситуации, когда залежался товар и у него осталось пару дней до конца срока годности, крайне редки. 

Вне зависимости от формата работы, системы управления запасами играют ключевую роль в обеспечении эффективного бизнеса как в онлайн, так и в оффлайн-ритейле. Отличие их подходов заключается в том, на что ориентирован их инструмент управления запасами - высокое качество плана, прозрачность и качественный анализ в оффлайне или прогноз с высокой достоверностью, возможность оперативно получать и обрабатывать сигналы от множества систем и максимальная гибкость в моменте для онлайна. Вне зависимости от подхода, качественные системы управления запасами помогают им оптимизировать запасы на складе, управлять поставками, прогнозировать спрос, улучшать обслуживание клиентов и повышать эффективность операций. Тем самым они позволяют вывести бизнес розничной торговли на новый уровень.


1261

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

Предметная область
Отрасль
Управление
Мы используем файлы cookie в аналитических целях и для того, чтобы обеспечить вам наилучшие впечатления от работы с нашим сайтом. Заходя на сайт, вы соглашаетесь с Политикой использования файлов cookie.