Уровни управления ИТ на практике

В настоящее время перед ИТ-руководителем стоят сверхзадачи цифровой трансформации. ИТ формируют новые центры роста компаний. ИТ-подразделения из сервисных преобразуются в центры прибыли. Успешность этих процессов целиком зависит от качества управления ИТ.

Рассмотрим уровни управления ИТ:

1. Оперативное управление ИТ (ITSM + ITAM)

В основе качества ИТ-сервисов лежит оперативное управление ИТ-функцией. Этот блок составляет повседневную работу ИТ-руководителя. Обеспечение ИТ-активами, организация сопровождения ИТ-инфраструктуры и оперативное управление ИТ-проектами - это то, чем приходится заниматься ежедневно. Без качественной организации и автоматизации этого направления сложно, а с определенного масштаба бизнеса невозможно управлять ИТ-функцией. Минимальный набор процессов, которые необходимо автоматизировать: управление инцидентами, запросами на обслуживание, запросами на изменение. Обязательно организовать учет ИТ-активов, как минимум в части  ИТ-оборудования. Реализация и автоматизация процессов в этом объеме позволяет выстраивать взаимоотношения с бизнесом на основе актуальной и объективной информации.  

В моей практике ИТ-функция всегда автоматизировалась без привлечения подрядчиков. Первый раз сложно, требуется глубоко погрузиться в документацию по ITIL, много времени уделять изучению кейсов и практик. Но этот опыт позволяет впоследствии рассматривать такие проекты как самые простые. Все проектные роли сосредоточены в одном родном подразделении. Что может быть проще? 

В разных организациях, в которых я управлял ИТ, после обеспечения минимального уровня развитие автоматизации оперативного управления ИТ происходило в зависимости от моих приоритетов. В таблице приведены основные параметры 3 кейсов:

Кейс 1

В крупной сети розничной торговли и общественного питания ключевое значение имело бесперебойное функционирование ИТ-инфраструктуры. Процессы сопровождения имели ключевое значение. Выделю блоки, которые на практике оказались наиболее полезны.

База знаний в части инсталляций очень помогает в обслуживании пользователей, но более важна база знаний по решению инцидентов, которая позволяет снизить зависимость от ключевых компетентов по ИТ-направлениям и большую часть инцидентов отдать на решение эникейщикам. Скорость решения инцидентов на объектах выросла в разы. Кроме того, использование базы знаний повышает мотивацию, так как все занимаются более квалифицированной работой.

Рекомендую обязательно фиксировать проблемы и аккуратно вести статусы их решения. Считаю, что перечень проблем со статусами — один из базовых отчетов для руководителя ИТ-функции.

Поскольку ITSM и ITAM были реализованы в единой среде, инциденты, связанные с конкретным оборудованием, фиксировались в привязке к конкретному активу. Итог - детальный учет стоимости эксплуатации оборудования, который давал возможность определять вендоров и аргументировать выбор на разных уровнях обоснования затрат. Мы знали надежные модели POS-терминалов и в итоге закупали только их. Другой пример: закупка дорогостоящего печатного оборудования обосновывалась объективной информацией о стоимости печати.

Если есть ресурсы для объемного внедрения процессов ITIL, то это обязательно нужно делать, так как качество сопровождения ИТ повышается и повышается существенно. Значимость ИТ-функции уже давно практически все понимают, но у бизнеса возникают вопросы к адекватности ИТ (разговариваем на «птичьем» языке, «простые» задачи решаем по полгода и т.д.). Внедрение процессов ITIL позволяет бизнесу увидеть в ИТ серьезного партнера.

Кейс 2

Стартап корпоративного уровня. В администрацию пришли руководители и специалисты из предприятий со зрелым ИТ-ландшафтом. Требования сводились к «нам всем нужно все и вчера».

Наряду с управлением портфелем ИТ-проектов ключевым вызовом было обеспечение стремительно растущих производственных подразделений ИТ-активами. Для каждого направления деятельности Общества был необходим специализированный софт. Перечень ПО содержал порядка 1000 позиций, для каждой из которых необходимо было определить, а затем обосновать в корпорации необходимость закупки и количество. 

Был реализован бюджетный процесс от подачи потребности в ИТ-активах от производственных подразделений через согласование в филиалах и администрации, через утверждение в корпорации, через закупочные процедуры до установки активов на рабочих местах пользователей. Без автоматизации ИТ-подразделение было бы не в состоянии обеспечить бюджетные и закупочные корпоративные требования. 

Учет активов велся, но до стоимости их эксплуатации не дошли. Базу знаний должным образом не вели. Сложность и отсутствие ресурсов обусловили реализацию наиболее важных блоков.

Кейс 3

Реализация процессов в более простом ИТ-ландшафте. В компании менее 500 АРМ. Высокие компетенции бизнеса в информационных технологиях. Минимальный объем процессов ITSM внедрили достаточно быстро. Необходимости во внедрении остальных процессов в срочном порядке не было. ИТ-специалистам полезно было освоить подход ITIL. Постепенно формировали базу знаний, частично фиксировали проблемы. Специфика этого проекта была в расширении сервисного управления на не ИТ-сервисы. Компетентность руководителей других сервисных подразделений в ИТ привела к их запросу на развитие ITSM в систему управления сервисами. Трудозатраты на подключение новых сервисов снижаются по мере развития системы, и не важно являются новые сервисы ИТ или нет. Например, сервис перевода с/на иностранный язык автоматизировали за несколько дней — автоматизация процесса оказалась практически идентична сервису разработки в САПР. 

Принципиально важно, что из специализированной системы постепенно, без авралов и стрессов развивается важная для эффективности бизнеса ИС.

Оперативный уровень существенно зависит от ИТ-функции, от организационной структуры ИТ-подразделений, от приоритетных задач по ИТ-направлению. 

2. Управление развитием ИТ

Управление развитием ИТ, проектное управление необходимо встраивать в корпоративную оргструктуру, в корпоративные процессы, в корпоративную культуру. Это уровень взаимодействия руководителей компании по направлениям деятельности и ИТ. 

Для управления на этом уровне необходимо включать в процесс принятия решений бизнес. Настоять на отдельном комитете управления развитием по ИТ не удавалось. Бизнес не слишком стремится формировать коллегиальные структуры по отдельным направлениям. Тем более, когда требуется участие и генерального директора, и руководителей по всем направлениям. Распространены бюджетный комитет и инвестиционный комитет, но их тематика охватывает бизнес целиком.

В крупной проектной организации был организован процесс управления внутренними проектами. Подавляющее большинство проектов были ИТ-проектами, но процесс был универсальным. На ежеквартальных заседаниях проектного комитета под руководством генерального директора с участием всех директоров по направлениям принимались решения об инициации проектов, оценивались текущие статусы проектов, принимались решения по корректирующим мероприятиям. Статус протокола проектного комитета был очень высок. Это была площадка самого высокого уровня с хорошим мотивирующим воздействием.

В проектном институте ИТ-проекты управлялись как основные производственные проекты. Заседания экспертного совета проходили при достижении вех проектов. Заседание было посвящено конкретному проекту. Дополнительно был разработан регламент управления малыми проектами.

Ни один из двух подходов не лучше другого. Собирать отдельные заседания по каждому проекту в крупной организации возможности просто не было. С другой стороны, нет смысла откладывать решения вопросов в проектном институте, где принят более оперативный и демократичный подход к принятию решений. Повторюсь, на уровне управления развитием ИТ необходимо организовать удобный бизнесу формат, универсальных рецептов нет.

У ИТ-руководителя должна оставаться возможность инициировать проекты вне коллегиального органа. Не нужно усложнять управление небольшими проектами, которые не требуют привлечения специалистов из нескольких направлений бизнеса, инвестиции на которые могут быть обеспечены ИТ-руководителем и функциональным заказчиком.

3. Стратегический уровень

Написание стратегии по ИТ не слишком популярно среди ИТ-руководителей. Особенно странно выглядит разработка ИТ-стратегии без документа по развитию бизнеса. Много серьезной работы, а в результате сам себе зафиксировал обязательства. Очевидно, что задача любого руководителя — уклониться от такой неблагодарной деятельности.

Но. Нормализация взаимодействия бизнеса и ИТ крайне важна. Блок ИТ должен понимать потребности бизнеса и планировать развитие ИТ в актуальных для бизнеса направлениях. Бизнес должен участвовать в принятии ключевых решений по развитию ИТ, быть вовлеченным и сопричастным.

Для реализации ИТ-стратегии необходим функционирующий коллегиальный орган управления развитием ИТ. В его протоколах должна содержаться вся информация об изменениях в ИТ-стратегии. Формирование ИТ-стратегии в первый раз - сложная задача, следующие версии, корректировки стратегии разрабатываются несопоставимо проще, в идеале все корректировки должны содержаться в протоколах органа управления развитием ИТ.

Уровень стратегии ИТ – уровень генерального директора, уровень собственников бизнеса, инвесторов. Плюсы использования ИТ-стратегии для руководителя в том, что его работу видят руководители самого высокого уровня, его коллеги — руководители по направлениям -  разделяют ответственность в части автоматизации своего направления и общей приоритизации проводимых изменений ИТ-ландшафта.

Итоги

Оперативный уровень управления ИТ – зона ответственности ИТ-руководителя. Необходимо устанавливать свои правила. Целесообразно внедрять процессы ITSM, ITAM итерационно, определить приоритеты и двигаться. Важно настаивать на необходимости использовать отраслевые стандарты.

На уровне управления развитием ИТ, на уровне стратегического управления необходимо соответствовать стандартам управления Организации. 

Комитет по информатизации рекомендован отраслевыми стандартами, но, если в организации есть проектный комитет, инвестиционный совет и т.д., лучше использовать эти площадки, чем дополнять еще один орган управления. Даже если удастся организовать комитет по информатизации, высок риск в недостаточном для принятия важных решений весе нового Комитета. Хотя, комитет по цифровизации в сегодняшних реалиях может иметь шанс. 

Читать еще:

• Процессный и проектный подходы. Что лучше?
  
• Как оценить эффективность ИТ?
• Технологический уклад и цифровизация: первые шаги
  
• Что делать с аналитической незрелостью? Data-sсience, ModelOPS и контейнеры
  
• ITSM-платформы: гибкость бизнес-процессов
• Илья Хает: ITSM есть, что дальше?
• Как выстроить систему KPI для сотрудников в ИТ-подразделении
  
• ИТ-стратегия холдинга