Что менять в первую очередь – ИТ-директора, ИТ-команду, ИТ-стратегию?

1


Моя профессия, роль ИТ-директора, предполагает, к сожалению, что иногда я прихожу в компанию на замену другому ИТ-директору. Вероятно, им были недовольны, раз решили заменить. В процессе интервью я часто задаю вопросы – «Кого именно вы ищете и зачем?» и «Какой конкретно результат вы хотели бы получить с приходом нового ИТ-директора». Чаще всего в первую очередь говорят про проблемы с развитием компании, инцидентами, кадровой работой, недостаточной скорости внедрения изменений, сложности с коммуникацией ИТ-директора с другими ТОПами. Но в процессе дальнейшей беседы проявляются и другие, менее заметные, но более значимые признаки наличия проблем.

На самом деле, чаще всего бизнес недоволен вовсе не ИТ-директором, а тем, что ИТ-функция не соответствует текущим потребностям бизнеса и ожиданиями ТОП-менеджмента. ИТ-директор попадает в фокус, потому что не может эти ожидания удовлетворить. По какой причине – разберемся дальше в этой статье.

Что же чаще всего ожидает Бизнес? И на что жалуется больше всего?

Ожидает Жалуется на
Проактивная позиция и вовлеченность

Хочет, чтобы ИТ-функция сама вникала в проблематику Бизнеса, искала решения и предлагала наилучшие из них, которые приносят максимальный бизнес эффект при минимальных затратах.

Пассивность и бюрократию

ИТ требует ТЗ на каждое изменение, без заявки никто не хочет даже разговаривать. При наличии проблем в бизнесе говорит, что в ИТ все работает, а остальное нас не волнует и т.п. В проблемах бизнеса не разбираются.

Прозрачность действий и затрат

Хочет иметь возможность управлять ИТ затратами, оперируя понятиями приоритетов задач, рисков, последовательностью решений задач. Иметь возможность проверять принятые решения. Понимать взаимосвязь затрат с получаемым бизнес-эффектом.

Черный ящик и шантаж

ИТ несет постоянные затраты на оборудование, ФОТ и лицензии, говоря, что если не купим, то «все рухнет». Но при этом у Бизнеса выбора нет никакого. Или срочно покупаем, или «мы все умрем». Связность затрат с получаемым бизнес-эффектом отсутствует. На конкретно поставленные вопросы отвечает с трудом или не отвечает вовсе.

Наличие экспертизы и кругозора

Хочет, чтобы при принятии решений, имеющих долгосрочные последствия для компании, руководствовались бы максимально доступной экспертизой, помогающей принять лучшее решение по соотношению цены и качества.

Узость мышления

ИТ принимает решения исходя из сиюминутных обстоятельств, имеющихся здесь и сейчас знаний и ограничений. Это приводит к созданию новых ограничений, которые постепенно собираются в снежный ком и в итоге создают проблемы для развития и даже обычного функционирования компании.

Внимание, вопрос. Если заменить ИТ-директора на самого лучшего из всех лучших ИТ-директоров на рынке, возможно ли эту ситуацию кардинально изменить? И создать проактивный ИТ на месте пассивного?

Конечно, возможно, но понадобятся усилия не только от ИТ-директора.

Чтобы разобраться в проблеме подробнее, давайте попробуем покопаться в причинах «плохого поведения» ИТ-функции.

Пассивность и бюрократия

Причина/Проблема Что делать
Плохой ИТ-директор

Не имеет опыта, не может общаться, не знает рынок, не работает с сотрудниками, бухтит на всех, на контакт не идет и пр.

Заменить на хорошего

Тут всё просто

Проблема с корпоративной культурой

Был у меня опыт работы в компании, где в борьбе за благосклонность руководства было нормой обвинять своих коллег в провалах, приводить доказательства их ошибок публично, при всех унижать, подставлять. И это на уровне ТОП-менеджмента. Это поощрялось со стороны собственника и шло по всей вертикали сверху вниз. В этой компании работало две категории сотрудников – карьеристы, которым эти правила игры нравились. и они ими активно пользовались, и приспособленцы, которым больше некуда было идти, поэтому они терпели и абстрагировались от происходящего. Другие категории сотрудников не задерживались надолго и отсеивались сами, культура их выдавливала. Стоит ли говорить, что в этой компании ИТ-департамент был виноват абсолютно во всех проблемах, а ИТ-директора менялись чаще раза в год (как, кстати, и другие ТОПы).

Очевидно, что пассивность в такой культуре – это защитная реакция, а бюрократия – способ работы с окружающей средой, защиты от нее.

Менять культуру всей Компании

Невозможно изменить культуру только в одном подразделении, и не менять в остальных.

Менять надо везде, начиная с ЛПР. Если ЛПР меняться не может или не хочет, менять надо ЛПР. Если ЛПР – это собственник бизнеса, надо отстранять его от операционной деятельности во благо его же бизнеса.

Никакие другие решения не изменят ситуацию. Ни смена ИТ-директора, ни смена ИТ-команды.

Саботаж на местах

Недавно столкнулся с ситуацией, когда весь отдел в полном составе отказывался менять устоявшиеся правила работы, ссылаясь на то, что требования быть прозрачными для бизнеса для них неинтересны, и они их выполнять не будут. На эту тему напишу чуть позже отдельную статью, крайне интересная история.

И такое случается сплошь и рядом, в разных масштабах. Люди привыкли, что их не контролируют, потому что не понимают, что они предоставлены сами себе, и что они незаменимы в текущей среде. Они начинают противопоставлять себя компании и окружению, использовать свое исключительное положение. А привычка как раз и была выражена в том, чтобы снизить себе кол-во работы, огородившись заявками и заявками на заявки. В конечном счете это привело к тому, что с этим отделом отказались работать практически все, кто мог себе это позволить. А те, кто не мог, был вынужден терпеть, оказавшись в заложниках.

Не вести переговоров с террористами

Менять, начиная с руководителя диссидентов. “Резать, не дожидаясь перитонита” (С). Этот вопрос тесно связан с первым пунктом. ИТ-директор обязан не допустить такого положения дел. Даже если он в компании недавно, а саботажники там уже давно. Это все полностью на совести ИТ-директора. Вы вправе от него требовать решения этой проблемы. Если он не может ее решить, смотри пункт первый.

В одной отдельно взятой компании могут быть в наличии сразу несколько проблем, и решение одной не гарантирует достижения результата, если не будет решена другая. Т.е. если в компании есть трудности с корпоративной культурой, и в компании принято искать виноватого в случае провалов (согласно установке сверху), то никакая смена ИТ-директора не сделает ИТ проактивным, поскольку это сразу же назначит ИТ-функцию автоматически виноватой во всех грехах. В таких компаниях обычно происходит карусель ТОП-менеджмента (кстати, не только в ИТ), все уходят виноватыми, а проблемы компании не решаются годами.

Черный ящик и шантаж

Причина/Проблема Что делать
ИТ директор не может объяснить

ИТ-директор не может объяснить потребность в терминах, понятных бизнесу – в деньгах, рисках, бизнес-эффекте. Ему не хватает опыта и/или знаний.

Учить/менять

Если не хватает знаний, можно отправить на обучение. После чего дать шанс получить опыт и закрепить навык. Можно привлечь наставника с рынка, который поможет и процессы построить и своего ИТ-директора подтянуть. Но если он сам не хочет развиваться, или обучение не помогает, то менять. Возможно, ему нужен другой масштаб, или другая компания для комфортной работы.

Не хватает ресурсов

Обеспечение прозрачности деятельности – это тоже работа, требующая для себя ресурсов. В пример можно взять бухгалтерию предприятия. Чисто теоретически, без бухгалтерии предприятие работать сможет, причем даже быстрее и лучше, чем с ней. Никто не будет требовать документы и правильность их заполнения. Правда просуществует это предприятие, скорее всего, недолго.

Выделить ресурс

Важно понимать, что выделение ресурса на построение прозрачности и управляемости расходами ИТ, хоть и приведет к росту локальных затрат, в конечном счете окупится за счет принятия более верных решений на корректных цифрах. Решения, принимаемые на цифрах, обычно точнее решений, принимаемых интуитивно, если мы не говорим об астрологии и гадании на кофейной гуще.

Манипуляции команды

В предыдущем блоке уже анонсировал кейс про команду, не заинтересованную в прозрачности. Причины могут быть совершенно разные, но чаще всего речь про сокрытие информации. Скрыть, что делается, как много времени тратится, какие задачи решаются, сколько всего задач решили за неделю и какие планы на следующую. Ключевая цель – не дать материал для формулирования правильных вопросов со стороны руководства. С закупками оборудования, кстати, там была такая же история.

Менять, исключать из контура компании

С террористами не договариваемся. Если выяснилось, что причина не в отсутствии опыта или знаний, а в злом умысле, вычищать нещадно. Не дать распространить подобную культуру на окружение.

Узость мышления

Причина/Проблема Что делать
Некорректные ИТ процессы

Если ИТ-процессы предполагают “колодезный подход”, т.е. каждый исполнитель крутится только в своем узком контуре, не пересекаясь с окружающими, то широкому мышлению взяться будет неоткуда

Требовать от ИТ директора

Это прямая задача ИТ-директора – обеспечить полноту компетенций как в технической сфере, так и в бизнес экспертизе. Если у него нет явных проблем, описанных в следующих пунктах, то он обязан задачу решить.

Недостаток ФОТ

Может быть выражен либо в крайне низких ставках по позициям, или в недостатке, что не позволяет нанимать и/или удерживать опытных специалистов с широким кругозором, а хватает только на джунов.

Сталкивался с ситуацией, когда HR департамент компании решил, что рынок несправедлив, и что потолок ЗП у айтишников будет таким, каким его хочет видеть HRD. Это привело к тому, что из-под такого потолка разбежалась вся предыдущая ИТ-команда, а на эти ставки были спешно приняты джуны, которых не брали в другие компании. Как вы думаете, как это отразилось на результатах? Компания сэкономила на ФОТ, но заплатила затем втридорога на результатах.

Менять кадровую стратегию

Если работать некем, то результат будет сложно достичь. Очевидно, что в другую крайность в виде расточительства ресурсов тоже нельзя пускаться. но минимально необходимый ресурс с компетенциями должен быть. И задача ИТ-директора – его очертить и показать ЛПРу для совместного принятия решения.

И теперь самое интересное :)

Что же в первую очередь?

Согласно основам науки управления, чтобы сотрудник справился с задачей, руководитель должен:

  • Четко сформулировать задачу и критерии ее решения
  • Убедиться, что сотрудник правильно понял суть задачи
  • Убедиться, что сотруднику достаточно материальных и трудовых ресурсов для решения задачи
  • Убедиться, что сотруднику достаточно знаний для решения задачи, или он знает, где взять недостающее
  • Убедиться, что сотруднику достаточно времени для решения задачи
  • Дополнительно еще можно ознакомиться с последовательностью действий и планом работ сотрудника. И делать это регулярно, например, чтобы еще и прогресс контролировать.

Вот то же самое работает и в нашем случае:

  • В первую очередь убедитесь, что вы сами понимаете, какие задачи цифровизации в компании вы хотите решить. И как вы поймете, что ваши задачи решены. Если вам для этого не хватает компетенций или опыта, обратитесь к специалистам, которые вам помогут.
  • Затем вам нужно сформулировать ИТ-стратегию компании. Для этого у вас должна быть вообще стратегия развития бизнеса, поскольку ИТ-стратегия должна ей соответствовать. Если у вас нет понимания, как это сделать, обратитесь к специалистам. Тут скажу крамольную вещь, но вообще-то ИТ-стратегия вашего бизнеса не должна зависеть от вашего ИТ-директора. ИТ-директор отвечает за ее реализацию, но не обязательно ее формирует.
  • Затем вам нужно убедиться, что вашему ИТ-директору хватает технических, организационных, личностных навыков и опыта для реализации этой ИТ-стратегии. И если нет, то принять решение, учить или менять.
  • И уже потом вместе с ИТ-директором на этапе формирования ресурсного плана, оргструктуры, требований к ИТ-компетенциям, принять решение о соответствии текущих ИТ команд или отдельных сотрудников этому плану. И если есть проблемы с соответствием, то или развивать, или менять.

Поэтому, уже отвечая на вопрос в заголовке статьи:

  • Сначала формируем ИТ-стратегию (если надо, то меняем)
  • Затем встраиваем подходящего ИТ-директора (если надо, то меняем)
  • И уже потом структурируем команду (возможно, с какими-то изменениями)

В табличках выше у меня не было цели раскрыть абсолютно все причины, по которым ИТ-функция может не справляться со своими обязанностями и удовлетворять ожидания руководства компании, их в разы больше тех, что я привел в пример. Я лишь хотел показать, что чаще всего вашему ИТ-директору нужна помощь и поддержка в решении задач компании. И если ему эту поддержку оказать ради совместных будущих достижений, то возможно и менять его не придется (если, конечно, он не террорист).

Поэтому прежде, чем начать изменения, задумайтесь, корректно ли вы идентифицировали причину и ту ли проблему решаете в данный момент.

Как говорится: «Главное, в процессе расследования, – не выйти на самих себя».

3905
Коментарии: 1

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Алексей Рогозников
    Рейтинг: 31
    Mallino Development Group
    Директор ИТ
    03.05.2024 08:04

    Александр, спасибо за детальное и интересное раскрытие темы. Самое главное, что весь материал очень актуален.

Предметная область
Отрасль
Управление
Мы используем файлы cookie в аналитических целях и для того, чтобы обеспечить вам наилучшие впечатления от работы с нашим сайтом. Заходя на сайт, вы соглашаетесь с Политикой использования файлов cookie.