5 частых ошибок ИТ-директоров на новом месте и как их избежать

Автор: Василий Гурьев, Директор «Инферит ИТМен», входящего в экосистему ГК Softline

Более 20 лет в ИТ-отрасли.12 лет в разработке инфраструктурного ПО. Выпустил 6 продуктов для автоматизации ИТ-процессов. 8 лет управляет разработкой программного обеспечения. Эксперт в области управления ИТ-инфраструктурой.

Должность ИТ-директора или CIO – это важный и ответственный шаг в карьере. Именно поэтому при повышении на эту позицию или переходе в новую компанию важно изначально действовать правильно и постараться избежать ошибок в управлении и принимаемых решениях.

В этой статье эксперты Softline разбирают пять частых ошибок, которые могут совершить ИТ-директора на новой должности, а также предлагают практические рекомендации, как именно их избежать.

Статья будет полезна тем, кто рассматривает повышение до ИТ-директора, недавно занял эту позицию, а также генеральным директорам и другим топ-менеджерам, чтобы знать, какие могут возникать сложности при появлении нового сотрудника на такой ответственной должности. Итак, переходим к ошибкам и решениям.

1. Начать не с того: стратегия или операционка

Одни новоиспеченные ИТ-директора сразу бросаются в операционку, не составив стратегию действий. Другие, напротив, сначала формируют глобальную стратегию развития, не разобравшись в процессах доставшихся ему ИТ-департаментов.

Так происходит потому, что, как правило, на позицию ИТ-директора приходят специалисты двух разных типов. Одни – выходцы из ИТ- и технических специалистов, другие, напротив, переходят в ИТ с позиции менеджеров без ИТ-бэкграунда. Этот фактор напрямую влияет на очередность действий и подход к работе.

ИТ-специалист → ИТ-директор

ИТ-директор, который вырос из технического специалиста, отлично понимает рутинные процессы в ИТ-командах. Но при этом зачастую им не хватает навыков управления, менеджмента и умения выстраивать эффективные стратегии, определять глобальное видение развития.

Это приводит к тому, что директор с техническим бэкграундом продолжает, как бы по инерции, работать «как инженер», то есть занимается операционным управлением, решает задачи «здесь и сейчас», но без стратегического планирования. В краткосрочной перспективе это работает хорошо, ведь задачи быстро решаются. Но ИТ-директору важно мыслить более масштабно и планировать долгосрочные проекты, иначе бизнес не выйдет на новые бизнес-показатели.

Менеджер → ИТ-директор

В этом случае все наоборот: директором становится менеджер, который не работал ИТ-инженером или разработчиком, но мог управлять ИТ-командами в качестве менеджера проектов. У такого специалиста прокачаны навыки менеджмента, он умеет выстраивать стратегии. Однако при этом нет понимания, как именно работает ИТ, из чего состоит и какие в нем есть подводные камни. Это приводит к тому, что сформированная стратегия не учитывает нюансы работы ИТ-команд и функционирование внедренных систем.

Также, когда не хватает технических знаний, директору сложно быть на одной волне со своими сотрудниками и общаться с ними на одном языке. Это приводит к непониманию в рабочих процессах и проблемам в выполнении задач. Хотя именно на руководителе лежит ответственность за то, чтобы понимать, какой работой занимаются его сотрудники и как решать возникающие сложности.

Как предотвратить ошибку

Две эти ситуации отличаются набором навыков и даже образом мышления, решение этой проблемы одно – подтянуть свои слабые зоны и получить необходимые скиллы.

Директора с техническим опытом могут получить бизнес-образование. Лучше всего пройти специализированные сертифицированные курсы, например: ITIL, ITAM, ITHM, Управление ИТ-проектами.

Директор с опытом менеджмента не знает специфику работы полевых игроков.

В этом случае нужно проанализировать, из чего состоит именно ваше ИТ в компании: какие отделы, задачи, зоны, проекты. А далее – пройти базовые курсы по этим сферам, чтобы свободно и профессионально общаться с техническими сотрудниками и разбираться в «харде».

Если нет возможности уделить столько времени и усилий, можно пройти универсальный курс по управлению ИТ, в программе которого будут все основные технические понятия.

Это поможет ИТ-директору найти баланс между созданием стратегии и погружением в «операционку» и корректно выстроить план действий на новой должности.

2. Не провести аудит ИТ-инфраструктуры

Начинать что-либо планировать и стратегически выстраивать без предварительно проведенного аудита ИТ-инфраструктуры нельзя, это может обернуться серьезными проблемами для компании. Задача нового ИТ-директора – выстроить точную и детальную картину доставшегося вам «наследства»: устройства, оборудование, программное обеспечение, облака, серверы, ИТ-системы.

Без знания инфраструктуры невозможно эффективно оптимизировать закупки, внедрять базовое ПО и бизнес-приложения, разворачивать крупные проекты.

Отсутствие аудита приводит к экономическим убыткам, угрозам безопасности, устойчивости системы и поломке бизнес-процессов. Если в компании, в которую пришел новый ИТ-директор, не проводится регулярная инвентаризация и не собираются данные о составе и состоянии инфраструктуры, отсутствие аудита станет особенно проблематичным.

Как предотвратить ошибку

Решение одно – провести тщательный аудит ИТ-инфраструктуры. Для этого необходимо подойти к аудиту как к полноценному проекту: поставить конкретные цели, определить сроки, выделить ресурсы, выбрать инструменты и учесть возможные риски.

Из чего состоит ИТ-инфраструктура и что нужно проаудировать:

• слаботочные коммуникационные системы (СКС);
• контейнеры;

• сетевое оборудование;
• физические и виртуальные серверы;
• системы хранения данных (СХД);
• ПК и рабочие места сотрудников;
• бизнес-прикладное и системное ПО;
• периферийное оборудование;
• блоки бесперебойного питания;
• мультимедийное оборудование.

Для этого необходим ряд инструментов, то есть программное обеспечение, которые соберут данные об элементах и состоянии ИТ-инфраструктуры:

• ПО для инвентаризации софта и устройств – например, входящее в экосистему ГК Softline «Инферит ИТМен», российская платформа с продуктами для сбора данных, инвентаризации и учета технологических активов и ПО. Совет – выбирайте ПО для инвентаризации, которое собирает данные с помощью скриптов, а не готовые пакетные решения, это обеспечит необходимую гибкость, особенно при наличии специфичного софта и устройств. 
• ПО для сетевого дискаверинга – такое, как Nmap и другие продукты аналогичного класса (Zmap, Masscan, Nessus);
• ПО для мониторинга работы серверов – наиболее известен Zabbix, также есть аналоги на рынке (Cacti, Nagios, Ntopng и другие).

Данные инструменты стоит выбирать на долгую перспективу, а не только для разового аудита. Налаженные процессы по инвентаризации, контролю и управления ИТ-инфраструктуры – основа успешного функционирования ИТ-департамента, предотвращения сбоев, грамотного распределения нагрузки на оборудование и оптимизированных закупок. Чем больше парк устройств и сложнее ИТ-инфраструктура по составу и гео-распределению, тем важнее качественный инструментарий для управления.

3. Не изучить команды и проекты

Знать состояние и состав ИТ-инфраструктуры и парка устройств – это хорошо. Но бизнес строится в первую очередь на людях. Если не разобраться в том, как именно функционируют команды, как взаимодействуют друг с другом и какие в этих процессах есть нюансы – вы не сможете эффективно управлять проектами.

Не менее важно тщательно изучить все проекты, над которыми работают все ИТ-отделы. Если нет понимания, что именно происходит в проектах, в каком они состоянии, с какими показателями окупаемости и эффективности, появляются риски неправильно распределить ресурсы команд и определить стратегию их развития.

Как предотвратить ошибку

Проанализировать состав команд и составить подробную структуру ИТ и ролевой набор. Это поможет определить, кем именно нужно руководить: какие скиллы и навыки у сотрудников, их зоны ответственности, конкретные рабочие задачи. Иногда в результате подобного анализа выясняется, что один сотрудник выполняет работу пятерых, что негативно влияет на качество выполняемых задач и результативность. Проще говоря – важные проекты и процессы «провисают» из-за недостатка человеческих ресурсов.

Далее нужно провести аудит проектов, то есть проверку, как руководитель, заказчик и исполнители выполняют свою роль и каковы показатели данного проекта. Например, окупаемость, прибыльность, коэффициент издержек, а также срываются ли сроки и накапливаются ли ошибки. Затем необходимо определить для каждого проекта и процесса метрики – оцифровать существующие и установить при необходимости новые. Даже если показатели проектов низкие, их все равно нужно точно понимать, чтобы улучшать, перераспределять ресурсы, проводить найм и оптимизировать.

После анализа команд и проектов можно устанавливать KPI и OKR для каждого отдела. Задача ИТ-директора – определить показатели на уровне департаментов, за установку KPI конкретным командам и сотрудникам отвечают руководители и тимлиды отделов.

4. Не делегировать все, что можно делегировать

Вы уже изучили команды и проанализировали текущие проекты, установили KPI и OKR для разных отделов и команд. Однако многие ответственные ИТ-директора, особенно недавно оказавшиеся на новой должности, по инерции тащат на себе многие задачи и процессы. Это особенно свойственно директорам, выросшим из технических специалистов – продолжать выполнять функции тимлидов и заниматься операционными задачами.

ИТ-директор, который «закапывается в операционку», не может уделять нужное количество времени и собственных ресурсов, фокусироваться на глобальных вызовах и формировать новые подходы и масштабные изменения.

Как предотвратить ошибку

Посмотреть на составленную структуру ИТ-департамента и ролевой набор. А затем честно посмотреть на свои текущие задачи как ИТ-директора и выявить те, которые можно передать другим сотрудникам. Для этого можно провести серию 1-1 с руководителями отделов и погрузить в процессы.

Чтобы мотивировать тимлидов забрать задачи себе, стоит подсветить, какие их скиллы это прокачает и как повысит ценность как специалиста. Задача распределить нагрузку между сотрудниками – ответственность уже руководителя отдела. Задача директора – передать зону ответственности в отдел через руководителя.

5. Неправильно расставить приоритеты

Итак, ИТ-инфраструктура проаудирована, команды изучены, проекты проанализированы и даже задачи делегированы – что еще может пойти не так?

Позиция ИТ-директор или CIO подразумевает более высокий уровень ответственности. Метрики топ-менеджеров переходят из разряда технических и продуктовых в бизнесовые – ИТ в компании должны работать так, чтобы приносить компании прибыль. На это влияют сроки выполнения, качество, оптимизация ресурсов и многие другие факторы. Один из них – грамотная приоритизация проектов и задач. Если не провести первичную приоритизацию ключевых масштабных проектов, это может привести к невыполнению показателей, снижению эффективности и даже к экономическим убыткам для бизнеса.

Как предотвратить ошибки

Важно точно определить, что и в каком порядке делать, с чего начинать, что можно отложить, а что необходимо выполнять прямо сейчас и бросить туда больше ресурсов команды.

Есть много разных методов для приоритизации и оценки проектов и задач, такие как RICE, Value vs Effort, Buy a feature, Confidence и другие. Методологии можно «миксовать» и найти оптимальный именно для данной компании и проектов метод приоритезации.

Чек-лист: ошибки и решения

Мы подробно рассмотрели пять частых ошибок, которые допускают ИТ-директора при вступлении в новую должность. Кратко резюмируем, чтобы было удобно сохранить в качестве шпаргалки.

Ошибка 1: Уплыть в стратегию или застрять в операционке.
Решение – искать баланс, подтягивать свои скиллы, закрывать слабые зоны. Техническим специалистам изучить управление, менеджерам – технический стек.

Ошибка 2: Не провести аудит ИТ-инфраструктуры.
Решение – подойти к этому процессу как к проекту. Распределить задачи, этапы, подобрать необходимые инструменты, подготовить почву для дальнейшего процесса по регулярной инвентаризации, контролю и управлению ИТ-инфраструктурой.

Ошибка 3: Не изучить команду и проекты.
Решение – составить структуру команд и ролевой набор. Проанализировать все текущие и планируемые проекты. Принять решения о том, как с ними работать, как увеличить производительность и улучшить качество. Исходя из всей собранной информации, установить KPI и OKR.

Ошибка 4: Не делегировать.
Решение – посмотреть на свой ролевой набор по командам и на задачи, которые выполняет ИТ-директор самостоятельно. Распределите более рутинные и операционные процессы по командам, проведя серии 1-1 интервью с руководителями отделов.

Ошибка 5: Не приоритизировать задачи.
Решение – выбрать подходящую для вас методологию и расставить приоритеты по проектам и ключевым задачам на уровне команд.