Чего можно добиться с помощью BPM

7 апреля 2014
22

Тема бизнес-процессов не нова, но если ваши познания в области процессного управления ограничиваются письменными регламентами и сертификацией по ISO, нотацией моделирования IDEF0 (разработанной в 70-е), СМК (родом из TQM 80-х) или реинжинирингом (появившемся в начале 90-х), то вам стоит обновить свои представления.

За последние 10 лет в управлении бизнес-процессами не просто появились новые методы и технологии – произошло нечто более значимое: на смену односторонним подходам пришла целостная система, упорядочившая прежние наработки в этой области. Современная версия процессного управления в мире и в России распространяется под флагом BPM (Business Process Management, Управление бизнес-процессами).

Первое, что необходимо уяснить: BPM – это не программное обеспечение. Если некая ИТ-компания назвала свой программный продукт «xxx BPM», то это маркетинговый трюк: BPM нельзя купить.

Программное обеспечение – лишь одна составляющая BPM, всего же их можно выделить три:

· Методологическая – процессный анализ, процессная архитектура, увязывание процессов со стратегическими целями и ресурсами организации.

· Технологическая – программное обеспечение для моделирования, исполнения, мониторинга и анализа процессов, как правило, объединенное в систему класса BPMS (Business Process Management Suite).

· Проектная – процессная организация, управление изменениями, управление портфелем проектов, маневренная разработка.

Второе: BPM нельзя «внедрить под ключ». BPM – это то, как работает ваша компания. Можно ли купить стиль работы? Стиль жизни? Нет, их можно только культивировать, потратив на это собственные время и усилия – другого пути нет. Разумные вложения в программное обеспечение и консалтинг способны значительно сократить и те, и другие затраты, но избавить от приложения собственных интеллектуальных усилий и воли они не способны.

Критерии успеха проекта BPM – не внедренное ПО и не автоматизированный процесс, а подтвержденный бизнес-результат и произошедшие культурные сдвиги в организации. Причем «бизнес-результат» здесь – не дежурный оборот: организации, преуспевшие в BPM, говорят, например, об увеличении выработки на одного работника и о сокращении затрат времени руководителя – в разы, об увеличении показателей конверсии обращений в заказы – на десятки процентов.

Информацию об успешных проектах BPM найти не так-то просто. (Впрочем, это проблема не только BPM – с ERP дело обстоит так же.) Одна часть проблемы – нежелание преуспевших в BPM компаний делиться своими достижениями с потенциальными конкурентами. Вторая – к историям успеха от производителей ПО следует относиться с осторожностью из-за возможной ангажированности.

Больший интерес представляет информация, полученная непосредственно от организаций, внедривших у себя BPM. Желательно – от представителя бизнеса, в идеале – от первого лица, как, например, рассказ о побудительных мотивах и результатах проекта BPM генерального директора компании «Геометрия». Главный результат – сокращение срока подготовки коммерческих предложений на 40% с одновременным повышением качества. На недавней конференции CNews интересные доклады о своих проектах BPM представили Сбербанк, Финам (инвестиционная компания и банк), «Окна Аттик».

Еще один заслуживающий доверия источник – «WfMC Global Awards for Excellence in BPM and Workflow». Это конкурс лучших проектов BPM, который ежегодно проводится совместно двумя организациями: Workflow Management Coalition, объединяющей пользователей, аналитиков, исследователей и разработчиков технологий BPM и Workflow, и BPM.com – ведущего аналитического портала по этой же тематике. Обе организации представляют широкий круг экспертов, что гарантирует объективность оценок.

В отличие от широко известных рейтингов, выставляемых аналитическими агентствами Gartnerи Forrester, здесь оценивается не «количество галочек» (функциональность той или иной системы BPMS) и не успешность того или иного производителя ПО (у кого лучше показатели продаж), а успешность клиентов, использующих те или иные методологии и технологии BPM.

Критерии, по которым определяются победители конкурса:

1. Инновационность методов, использованных для решения специфических проблем бизнеса, сложность бизнес-процессов, уровень интеграции с корпоративными системами.

2. Масштаб и охват проекта, качество управления изменениями.

3. Итоговые результаты: как проект повлиял на эффективность и конкурентоспособность, какие произвел изменения в культуре организации.

Несколько проектов – победителей этого конкурса последних лет:

MARS Canada

Компания с оборотом $30 млрд. и 70 тыс. сотрудников. Бизнес-процесс разработки и подготовки к выпуску новой продукции – критически важный для отрасли товаров массового спроса, в которой работает компания. Проблемы: дублирование функций, противоречивые и устаревшие данные, хроническое превышение бюджетов и сроков.

Результат: срок разработки новой продукции сокращен с 70 до 10 дней.

Особенности: минимальное участие ИТ (только интеграция), активное участие бизнеса в проектировании бизнес-процессов. Продолжительность проекта BPM – 12 недель.

Adidas

В компании реализован проект BPM “Trade Vendor Master” – управление отношениями с вендорами по всем брендам Adidas по всему миру.

Результат: полностью электронный проект вместо прежнего «бумажного». Стандартизован и автоматизирован процесс «прописки» вендора (проверка, согласование, сертификация).

Особенность: в данном случае речь идет о процессе, выходящем за рамки одной компании. Внимание, которое Adidas уделяет взаимоотношению с торговыми партнерами – отличная иллюстрация того тезиса, что в современном мире конкурируют друг с другом уже не отдельные компании, а цепочки поставщиков.

ICO

Institutode Credito Oficial (ICO) – это агентство, созданное при поддержке правительства Испании с целью противодействия финансовому кризису. Это финансовый брокер, открывающий доступ к кредитным ресурсам малому и среднему бизнесам.

Не секрет, что банки и в обычных условиях неохотно предоставляют кредит подобным заемщикам, а с наступлением кризиса доступ для них оказался полностью закрыт. ICO взяло на себя работу по консультированию заемщиков, помощи в составлении заявлений и в первичной оценке рисков. После этого заявления поступают в уполномоченные банки, которые рассматривают их уже гораздо более охотно.

Поддержка малого и среднего бизнеса для России тоже актуальна. Проект ICO интересен как пример эффективного партнерства государства и бизнеса: не примитивное дотирование, не «рыба», а «удочка».

ColPensiones

Проект Пенсионного фонда Колумбии – прекрасная иллюстрация того, чего можно достичь с помощью BPM при наличии воли. За 9 месяцев на месте традиционной неторопливой организации, на деятельность которой ежегодно поступали десятки тысяч жалоб и судебных исков, пришла новая организация, в которой 118 процессов (т.е. все процессы этой организации) спроектированы и исполняются средствами BPM.

Результат: скорость, качество и гибкость в работе, невиданные для государственных организаций, при росте производительности труда в 2.5 раза.

Здесь уместно заметить, что несмотря на слово «бизнес» в термине «бизнес-процесс», речь вовсе не обязательно идет об извлечении прибыли. В литературе по BPM неизменно подчеркивается, что вся процессная методология и все технологии BPM применимы к организациям независимо от организационных форм: коммерческим, неприбыльным, органам государственного и местного управления. «Бизнес» в данном контексте надо понимать как «дело». В отечественной практике управления распространен термин «административный регламент» – это тот же бизнес-процесс.

Часть 2

Часть 3

Белайчук Анатолий Анатольевич

Президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами 

(ABPMP Russian Chapter), к.т.н., CBPP, BPM-блоггер

 

Это первая из запланированной серии публикации. В последующих мы сравним BPM с альтернативными подходами к повышению эффективности организаций, а также поговорим о том, какие компетенции необходимы компании, решившей всерьез заняться BPM.

178
Поделиться
Коментарии: 22

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Марк Шварцблат
    Рейтинг: 10
    КТ "Акведук"
    ИТ-директор
    08.04.2014 09:41

    С нетерпением жду продолжения.

  • Виктор Федько
    Рейтинг: 217
    АО МПО им.И.Румянцева
    Зам. начальника управления информационных технологий
    08.04.2014 21:29

    Да, весьма познавательно. Есть о чем задуматься.

  • Александр Огнивцев
    Рейтинг: 60
    Атомстройэкспорт
    Зам директора по ИТ
    10.04.2014 10:26

    Можно посмотреть примеры успешных внедрений ITSM, коих достаточно много, вот и будет информация про успешное внедрение BPM. По сути ITSM это ит-шное подмножество BPM, причем достаточно успешно портируемое в бизнес.

    • Дмитрий Бацюро Александр
      Рейтинг: 10
      -
      независимый эксперт по управлению ИТ
      10.04.2014 20:11

      Александр, я б не стал так легко утверждать, что ITSM - это ИТ-шное подмножество BPM. Хотя бы потому, что не видел пока ITSM-систем с функционалом в части конструирования и контроля исполнения процессов, сравнимым с BPM-системами. Может быть, кто-то и приведет подобный пример - было бы интересно его изучить. Но, в частности, система, которая применяется сейчас в моей компании, сильно не дотягивает, хотя и не является каким-то дешёвым/наколеночным решением. Мы пытались на ней выстроить полноценные процессы за рамками ИТ, но быстро поняли, что не хватает в ней возможностей.

      • Александр Огнивцев Дмитрий
        Рейтинг: 60
        Атомстройэкспорт
        Зам директора по ИТ
        11.04.2014 16:22

        Тут мне кажется дело не в системе, а в готовности бизнес-подразделения к внедрению процессного подхода. Многие просто не готовы и вообще шарахаются от таких слов. Что же касается системы, то мы прошли этот путь с использованием платформы Омнитрекер. Сначала внедрили настоящую процессную логику и средства контроля процессов у себя, затем портировали в бизнес, который глядя на нас давно хотел также.

        • Дмитрий Бацюро Александр
          Рейтинг: 10
          -
          независимый эксперт по управлению ИТ
          11.04.2014 17:05

          Да, Омнитрекер, судя по описанию, продукт довольно развитый. Но надо лезть разбираться с деталями, т.к. дьявол-то именно там. Мало иметь workflow-движок, важно еще, чтобы он был адекватен реальным бизнес-задачам. И тогда можно расширить использование системы за рамки ИТ, особенно с учетом того, что ряд ИТ-запросов возникает не на пустом месте, а является частью какого-то бизнес-процесса, в котором ИТ является одним из игроков. Например, запрос на установку рабочего места может являться частью бизнес-процесса "Выход нового сотрудника", в который, помимо ИТ, вовлечены еще и Кадры, и Бухгалтерия, и СБ и т.п.

          А вообще, должны быть оба компонента успеха: и желание упорядочить свои процессы, и адекватный инструмент для этого, который сможет подстроиться под процессы, а не заставит подстраивать процессы под себя. В ИТ-подразделении все проходит зачастую успешно, потому что сами ИТшники - люди, как правило, системные и склонные к выстраиванию упорядоченных вещей. За границами ИТ в этом плане ситуация гораздо менее предсказуема и очень зависит как от общей культуры компании, так и от конкретных руководителей конкретных подразделений.

          • Александр Огнивцев Дмитрий
            Рейтинг: 60
            Атомстройэкспорт
            Зам директора по ИТ
            11.04.2014 17:33

            Менее предсказуема это точно. У нас получилось в бэкофисных подразделениях - операционном департаменте, делопроизводстве, ахд. Возможно пойдем дальше.

    • Анатолий Белайчук Александр
      Рейтинг: 10
      Comindware
      Chief Evangelist
      12.04.2014 13:23

      С точки зрения технологий так можно сказать, но с точки зрения методологии разница очень существенная:
      1) процессы внутри одного подразделения (ITSM) против кросс-функциональных ("взрослый" BPM)
      2) вспомогательные против основных бизнес-процессов

      Внедрять BPM в пределах ИТ - все равно что искать деньги (потерянный кошелек) под фонарем. Там конечно светлее, факт.

      • Александр Огнивцев Анатолий
        Рейтинг: 60
        Атомстройэкспорт
        Зам директора по ИТ
        14.04.2014 10:35

        Можно конечно сразу начать поиски кошелька в самом темном углу, хотя валяться он может прямо под фонарем... Взрослые проекты по глобальным кросс-процессам очень любят интеграторы, но именно такие проекты составляют основную массу неудачных примеров внедрений BPM. Гораздо лучше есть слона по частям, чем пытаться проглотить сразу - можно подавится. Корпоративная процессная культурка не возникает на пустом месте, ее невозможно одномоментно привнести от интегратора, а именно наличите такой культуры и есть основной критерий успеха. Вовсе не системы и не бест-практики с чужих рынков, причем как правило протухшие.

        • Анатолий Белайчук Александр
          Рейтинг: 10
          Comindware
          Chief Evangelist
          14.04.2014 13:37

          Александр

          У нас с Вами завязывается спор, хотя по существу, мне кажется, мы смотрим на вещи схожим образом.

          Я тоже скептически отношусь к проектам "BPMS без BPM" и к проектам, в которых интеграция является самоцелью или доминирует - у интеграторов это чаще всего и получается. Да и странно было бы от них ожидать чего-то другого.

          Также подписываюсь под Вашим замечанием относительно "культурки". Если культура в компании не процессная и желания двигаться в этом направлении нет, то толку от BPM заведомо не будет. Прямо сейчас мучаюсь с потенциальным заказчиком (а это одна из крупнейших российских компаний), которая хочет, чтобы ей "автоматизировали бизнес-процесс", не задавая при этом неприятных вопросов о его оптимальности. То есть "заасфальтировать коровью тропу", как это называл Майл Хаммер.

          Бест-практики применительно к основным процессам - это конечно же ересь.

          В чем мы с Вами, похоже, расходимся - я не верю, что в процессной области можно куда-то серьезно продвинуться путем внедрения ITSM или еще чего-то процессного, не выходящего за рамки ИТ-подразделения. Это разные задачи, и опыт в одной области слабо переносим в другую.

          Но слона целиком действительно сразу не проглотить. Поэтому надо "мыслить стратегически, действовать тактически" - стандартная рекомендация BPM-экспертов. Не надо пытаться охватить все, но с другой стороны, решаемая процессная задача должна быть значимой для бизнеса, чтобы инициатива имела какие-то перспективы.

          Если у процесса есть владелец и если он заинтересован в решении бизнес-задачи, а не в "автоматизации бизнес-процесса", то все получается быстро и весело, если нет - то нет.

          • Александр Огнивцев Анатолий
            Рейтинг: 60
            Атомстройэкспорт
            Зам директора по ИТ
            14.04.2014 14:21

            Согласен с определением расхождения :) Тут наверное опять встает вопрос зрелости организации, зрелости процессного управления в ИТ и, возможно, специфики отрасли. У нас в процессах ИТ (именно ИТ, а не тех которые были внедрены в бизнесе) активно участвую бизнес-подразделения. Есть сквозные процессы, в которые вовлечены, к примеру, финансовый, операционный и ит-департаменты - сотрудники выполняют свои операции в рамках одной системы и одного процесса, который у меня язык не повернется назвать ITSM-процессом. Это нормальный BPM и то, что он вырос из ITSM на мой взгляд вполне естественно и правильно.

            • Анатолий Белайчук Александр
              Рейтинг: 10
              Comindware
              Chief Evangelist
              14.04.2014 14:55

              Это малое подмножество BPM: вспомогательные процессы, акцент на костах, единственный основной исполнитель. Кроссфункциональные проблемы в полной мере не прочувствовать, бороться за увеличение доходов не приходится, быстрая перестройка процессов не требуется.

              Если универсальный BPM рассматривать как высоту, на которую надо запрыгнуть, то процессы ИТ можно, конечно, рассматривать как ступеньку, но не слишком высокую. Прыгать все равно придется.

              • Александр Огнивцев Анатолий
                Рейтинг: 60
                Атомстройэкспорт
                Зам директора по ИТ
                14.04.2014 16:15

                Так я об этом еще в первом посте написал:

                По сути ITSM это ит-шное подмножество BPM, причем достаточно успешно портируемое в бизнес.

                Именно как ступеньку, с которой прыгать можно с меньшим риском порвать штаны. Ну и не надо забывать компании ИТ-сектора, для которых ITSM это и есть BPM, но уже в полный рост. Отчасти это и для телекоммуникаций верно, хотя тут я не так уверен.

              • Дмитрий Бацюро Анатолий
                Рейтинг: 10
                -
                независимый эксперт по управлению ИТ
                14.04.2014 18:16

                Ну, так ведь "путь в 1000 ли начинается с одного шага", как говорили древние китайцы.

              • Дмитрий Бацюро Анатолий
                Рейтинг: 10
                -
                независимый эксперт по управлению ИТ
                14.04.2014 18:22

                Ну, так ведь "путь в 1000 ли начинается с одного шага", как говорили древние китайцы.

                И культуру может оказаться возможным вырастить, только замостив сначала коровьи тропы, а потом уже показав, что ещё лучше - оптимально планировать мощёные дорожки заранее. Иначе слишком много не знакомых некоторым руководителям понятий в одной фразе сразу - не воспринимают. Кстати, в цивилизованных странах подход "проложить мощёную дорожку там, где протоптали тропу в газоне" очень даже работает.

                • Анатолий Белайчук Дмитрий
                  Рейтинг: 10
                  Comindware
                  Chief Evangelist
                  14.04.2014 19:21

                  Это шаг не вперед по дороге в 1000 ли, а вбок - с дороги на обочину!

                  Мы представляем бизнес-заказчику как BPM нечто, что, по-честному, им не является или является сильно не в полном объеме. Чем кончится дело? Бизнес-заказчик, который слышал о BPM и слышал о бизнес-эффекте, которого от него следует ожидать, не получит обещанного на выходе и забракует идею раз и навсегда!

                  Я на эту тему высказывался достаточно подробно: http://mainthing.ru/ru/item/177/ Да что я - в заметке по ссылке цитаты людей поавторитетнее.

                  Короче, вы как хотите, но я в проект "BPM через ITSM" не вписался бы. ITSM - отдельно, BPM - отдельно. Хотя и там, и там есть процессы. Мало ли где они есть - в ERP тоже есть процессы, и что?

                  • Дмитрий Бацюро Анатолий
                    Рейтинг: 10
                    -
                    независимый эксперт по управлению ИТ
                    14.04.2014 20:38

                    Вот как раз в ERP я не сказал бы, что есть процессы. Есть набор функций, а вот организация их исполнения разными людьми в нужном порядке - как-то за рамками.

                    Выше речи не идёт о том, чтобы продавать руководству ITSM, даже вышедший за рамки ИТ-подразделения, как нечто, от чего получат супер-бизнес-эффект в виде дополнительной прибыли. Но ведь деньги - не единственный показатель развития компании, в этом плане можно сослаться хотя бы на модель BSC. На одном из уровней там как раз процессы, и они могут не вести напрямую немедленно к деньгам. А вот разобраться, как же на самом деле работают какие-то довольно сложные процессы в компании, а также наладить их более эффективную работу (пусть и не полностью оптимальную с точки зрения бизнес-эффекта) может помочь BPMS. И эффект может измеряться не обязательно в заработанных деньгах, а в сэкономленных рабочих местах при возрастании операционного потока, в ускорении процесса (проходил это лично в одной компании). И вот через это может уже прийти вкус к полномасштабному BPM, за который вы, Анатолий, ратуете. А поскольку "основные" процессы всё равно рано или поздно дёргают "вспомогательные", то очень удобно было бы в этот момент, чтобы вспомогательные управлялись тем же движком, что и основные - и с точки зрения простоты/затрат на внедрение, и с точки зрения простоты/затрат на дальнейшую поддержку/развитие. А то, что дешевле, в любом случае, проще продать руководству при прочих-то равных.

                  • Дмитрий Бацюро Анатолий
                    Рейтинг: 10
                    -
                    независимый эксперт по управлению ИТ
                    14.04.2014 20:39

                    Вот как раз в ERP я не сказал бы, что есть процессы. Есть набор функций, а вот организация их исполнения разными людьми в нужном порядке - как-то за рамками. Выше речи не идёт о том, чтобы продавать руководству ITSM, даже вышедший за рамки ИТ-подразделения, как нечто, от чего получат супер-бизнес-эффект в виде дополнительной прибыли. Но ведь деньги - не единственный показатель развития компании, в этом плане можно сослаться хотя бы на модель BSC. На одном из уровней там как раз процессы, и они могут не вести напрямую немедленно к деньгам. А вот разобраться, как же на самом деле работают какие-то довольно сложные процессы в компании, а также наладить их более эффективную работу (пусть и не полностью оптимальную с точки зрения бизнес-эффекта) может помочь BPMS. И эффект может измеряться не обязательно в заработанных деньгах, а в сэкономленных рабочих местах при возрастании операционного потока, в ускорении процесса (проходил это лично в одной компании). И вот через это может уже прийти вкус к полномасштабному BPM, за который вы, Анатолий, ратуете. А поскольку "основные" процессы всё равно рано или поздно дёргают "вспомогательные", то очень удобно было бы в этот момент, чтобы вспомогательные управлялись тем же движком, что и основные - и с точки зрения простоты/затрат на внедрение, и с точки зрения простоты/затрат на дальнейшую поддержку/развитие. А то, что дешевле, в любом случае, проще продать руководству при прочих-то равных.

                  • Александр Огнивцев Анатолий
                    Рейтинг: 60
                    Атомстройэкспорт
                    Зам директора по ИТ
                    15.04.2014 12:42

                    Я бы тоже не вписался в такой проект, но вписался бы в такой путь. А это с практической точки зрения поважнее проекта будет. Что касается ITSM, то я считаю его частью или подмножеством BPM - в таком виде он позиционируется гораздо органичнее текущего позиционирования как чего-то такого, что ходит само по себе, а иногда и под себя. ИТ-подразделение в зрелых организациях не может работать само по себе, оно так или иначе, взаимодействует с остальными подразделениями, причем в финансовой сфере это проявляется наиболее сильно. И намного лучше если ИТ будет затягивать в процессные технологии остальных, чем ИТ будут вытягивать в обычный бардак.

  • Дмитрий Мандрыкин
    Рейтинг: 60
    ООО "Информационные технологии-бизнес"
    Директор
    14.04.2014 07:09

    Слышал, что в одном из московских аэропортов используется BPM-решение на базе WebMethod компании AG Software для управления процессами. Кто-то в курсе - так ли это?

    • Александр Трапезин Дмитрий
      Рейтинг: 10
      АО "Темiрбанк"
      ИТ-Директор
      06.05.2014 09:42

      могу поделиться информацией о использовании SAG webMethods в Темiрбанк Казахстан (www.temirbank.kz)

  • Александр Трапезин
    Рейтинг: 10
    АО "Темiрбанк"
    ИТ-Директор
    06.05.2014 09:42

    могу поделиться информацией о использовании SAG webMethods в Темiрбанк Казахстан (www.temirbank.kz)

Предметная область
Отрасль
Управление