Импортозамещение в действии. Форсированная миграция с SAP на 1С Управление Холдингом

«Проект непростой сам по себе, но, в дополнение ко всему, его пришлось реализовывать в очень сложных условиях».

Николай ГалкинПрежде чем рассказать о нашем опыте, несколько слов о компании:

– Tablogix – международный логистический оператор, который является одним из лидеров логистического рынка России.

– Компания Tablogix специализируется на предоставлении логистических услуг мировым и российским производителям с 1994 года.

– В конце 2021 года компания завершила сделку по покупке 100% бизнеса компании Itella, входившей в состав финской компании Posti Group.

– После слияния компания вошла в Топ-3 ведущих операторов сегмента контрактной логистики в России.

– 400 000 м² складских площадей в Московской области.

– Около 2000 сотрудников.

– Ежегодный оборот ~ 7 млрд руб.

Каковы были предпосылки проекта?

После объявления о завершении сделки о продаже компании Ителла финский головной офис согласовал шестимесячный переходный период, в рамках которого мы должны были перейти от использования финского SAP на альтернативную информационную систему.

В чем была основная трудность?

Сложность проекта заключалась в том, что у нас была выстроена полноценная экосистема вокруг SAP. Модуль Workday (аналог SAP HR) был плотно интегрирован со многими системами, включая SCCM и AD, а также рядом наших локальных решений, таких как 1С ЗиУП и проектом Система учета рабочего времени складского персонала и времени оказания услуг, который мы подавали на конкурс Global CIO «Проект года».

Модуль SAP FI был плотно интегрирован с системой электронного документооборота и другими системами предприятия. Информация, справочники, контрагенты оставались в SAP. Данные были выгружены фрагментарно. На тот момент не был закрыт период.

Дополнительным фактором риска и сложностью для нас было то, что необходимо было учитывать и процесс слияния с Tablogix, и влияние их информационных систем, и их интеграцию.

Нашей проектной командой все эти риски были учтены и мы уже приступили к реализации плана по миграции, когда случился форс-мажор в виде санкций.

Как вы узнали о санкциях?

1 марта мы получаем от наших коллег из Posti письмо, где они уведомляют нас о том, что вынуждены отключить все ИТ-услуги раньше запланированного срока из-за санкций, применяемых к России, гражданам РФ и компаниям. Будучи государственной компанией Posti должны полностью соблюдать действующие санкционные нормы. Как следствие, мы были отключены от SAP Финляндии. А затем нас еще и «догнала» новость, что в это же время концерн SAP объявил об остановке своего бизнеса в России.


Что это обозначало для Вас прежде всего?

Компания была близка к остановке процессов бухгалтерского, налогового учёта, корректного проведения платежей. Случившиеся риски остановки этих процессов мы оценивали как критические.

Если какие-то операции и можно вести руками или в Excel, то отчеты в налоговую руками собрать непросто, а налоговые риски крайне велики. Нам пришлось начинать этот большой проект с критически важного участка: бухгалтерский и налоговый учет, отчетность МСФО и только потом остальные блоки и модули.


Был ли ранее в вашей компании так называемый Disaster plan (план на случай катастрофы)? Считали ли вы, что в сложившихся на тот момент обстоятельствах пришло время руководствоваться пунктами такого плана?

Безусловно, в компании Ителла, равно как и в компании Tablogix, были сформированы BCP и DRP планы, но никто не предполагал, что нам придется ими воспользоваться так скоро, до завершения процесса слияния компаний. Т.к. в большей степени были затронуты системы Ителла, мы оперировали DRP Ителла, которые были знакомы всем сотрудникам, и действия по которым отрабатывались в компании регулярно. Сам по себе DRP, как бы не был хорошо написан, будет «мертвым», если его написать и забыть. Поэтому создание таких документов всегда требуется подтверждать «учениями». И по каждому такому мероприятию вносить правки, делать выводы. Отработка сценариев различных «катастроф» и способов реагирования на них логично дополняют DRP. С нашей стороны мы не просто создали документ, а еще и тренировались его применять в различных ситуациях, поэтому знали, что надо делать. Благодаря этому паники не было, сотрудники четко знали, кто и за что отвечает, имели на руках матрицы коммуникаций и четкие и понятные шаги действий.

Как лучше и в чем лучше оценить масштаб проекта? В человеко-часах? В участках внедрения? В количестве восстановленных процессов?

Мы оценивали в тех блоках, которые надо было перенести, а фактически воссоздать на базе 1С УХ – блоки: Бухгалтерский и налоговый учет, Управленческий учет, Казначейство, Управление закупками и интеграции со смежными системам (Документооборот, ЗиУП, TNA, TMS и т.д.) то есть воссоздание той экосистемы, которая была у нас реализована с SAP.

И в человеко-часах: общая предварительная оценка по проекту – около 4000 чел\часов.

Какие моменты внедрения были самыми сложными?

  • Запуск учета в середине года. Не закрыт отчетный период.
  • Не все данные есть в наличии, часть справочников и контрагентов внесена фрагментарно или отсутствует.
  • Сложность в различном реквизитном составе документов.
  • Большое количество ошибок при переносе, поиск и устранение которых отнимает много времени.
  • Большая доля автоматизации в SAP, восстановление которой в рамках перехода к 1С требовали пользователи.

Почему вы выбрали именно 1С? Рассматривались ли другие альтернативы? Насколько оправдал себя этот выбор с точки зрения поддержки?

Фактически альтернатив у нас и не было. SAP объявил об остановке своего бизнеса в России, и мы выбирали из 1С УХ и 1С ERP, остановив свой выбор на более подходящей для нашего бизнеса и знакомой нашим сотрудникам 1С УХ.

Решение однозначно себя оправдало: наш партнер по проекту, компания Ассино, обладает всеми необходимыми компетенциями, имеет опыт, и мы вместе уверенно продвигаемся в решении сложных задач внедрения.

Какое ПО использовали? 

1С Управление Холдингом

Вы выбрали мультиоблачную структуру. Что это вам дало?

Облако – это дополнительная степень свободы для ИТ. Фактически мы избавляемся от «головной боли» о наличии ресурсов. А в итоге мы получаем:

  • Быстрое развертывание серверов

  • Нужное количество ресурсов в нужный момент

  • Возможность аренды готовых кластеров

  • Аренда лицензий

  • Участие команды инженеров в работе

Расскажите немного о вашей команде. Сколько человек работало в этом проекте?

Если говорить непосредственно со стороны ИТ, то совсем немного: ПМ и 2 Solution Manager, отвечающих за 1С и Документооборот в компании, а основную команду аналитиков и разработчиков нам предоставил наш партнер.

Мобилизовывали вы дополнительные силы на этот кейс из-за нехватки ресурсов или обошлись своими? Сокращали ли людей по окончании проекта, если данный пострадавший участок был восстановлен и эти специалисты уже были не нужны?

Так как основные ресурсы были нами привлечены со стороны, нас это не коснулось.

Подводя итоги проекта, что можно записать в полноценный результат?

На данный момент нами реализованы основные блоки бухгалтерского и налогового учета, полноценно заменён блок SAP HR на модуль 1С ЗиУП. Реализован документооборот, включая обмен юридически значимыми документами (договора и ДС), и идет активное внедрение блоков МСФО и Закупки.

В чем вы видите уникальность проекта?

Это очень сложное внедрение с ограниченным сроком, большой неопределенностью с исходными данными и необходимостью воссоздать интеграцию различных систем «на живую», не останавливая ни один процесс.

Какие уроки извлекла компания Tablogix из сложившейся ситуации? Первичные и на будущее.

Самый главный вывод – в правильности выбора стратегии развития: вложения в развитие команды, тщательный выбор и работа с проверенными поставщиками, ставка на облачную инфраструктуру и развитие сервисов. Все это помогло нам с блеском справиться с этой непростой задачей.

Николай Галкин,
ICT Director, Russia
TABLOGIX

1262
Предметная область
Отрасль
Управление