Александр Молодцов, iFellow: о паритете, ценности сотрудников и о том, как выбрать партнера.
iFellow работает с крупнейшими клиентами из ТОП-100 сегмента, однако до недавнего времени не любила говорить о себе. Зато красноречиво выглядят показатели компании: ежегодный кратный рост по обороту и количеству сотрудников, значимые проекты. Global CIO решила обсудить с генеральным директором iFellow — Александром Молодцовым, особенности ИТ-компании, вендоров и роль партнеров в автоматизации бизнеса.
Александр, создавая компанию, на что Вы ориентировались, на какие незакрытые потребности рынка?
Компания iFellow создавалась не одним человеком, а друзьями-единомышленниками. Мы ориентировались на сочетание собственных знаний и потребностей потенциальных клиентов. У нас было отличное понимание процесса аутсорсинга проектных команд, всех его деталей. Но, кроме того, мы работали в крупном enterprise и знали, что нужно корпорациям — и в консалтинге, и в сервисе.
Первым заказчиком, поверившим в наш стартап — была компания «Иногосстрах». Потребность этого клиента существует и у остальных игроков: подбор профессиональных команд для заказной разработки будет актуален еще долгое время. Потому что все знают, что на рынке не хватает ИТ-специалистов, но не все умеют их искать. А ведь это - главная ценность любой компании отрасли.
У iFellow сильный HR-блок, и тут важны несколько моментов. Первый — это число рекрутеров, у нас в штате их 25 человек по всей России. Многие компании привлекают для этих целей кадровые агентства, считая такой подход эффективным. Но просто для сравнения: если не брать в расчет крупные международные организации, то, как правило, в этих агентствах всего 5-10 рекрутеров. Закрытие больших объемов их силами будет или долгим, или недостаточно качественным, лишенным индивидуального подхода. Второй — это налаживание коммуникаций в командах, развитие сотрудников, удержание высококвалифицированных специалистов, что критично важно при работе над большими многолетними проектами. HR для нас — это самостоятельная профильная компетенция.
Достаточно быстро стало понятно, что для успешной работы на рынке нам необходимо расширять пул услуг. Развивать только одно направление, пусть и выгодное в моменте, — слишком рискованно. Бизнес должен быть паритетным. Так, у нас 50% приходится на аутсорсинг, 50% — на сервисные контракты. Конечно, потом у нас появился и консалтинг, и дистрибуция, но если говорить про core-business — это сбалансированная модель аутсорсинга и сервиса.
Удалось ли сохранить баланс в клиентском портфеле? На ИТ-рынке распространены компании одного клиента.
Да. У нас пять якорных групп клиентов, которые генерируют 80% выручки. И есть порядка 35 компаний, значительно меньших с точки зрения объемов и того, что они в принципе могут создать с нашим участием, на них приходится оставшиеся 20%. Благодаря этому мы даже сейчас чувствуем себя комфортно: рынок сжимается, но баланс сохраняется, компания стабильна и развивается.
Как вы оцениваете ситуацию на ИТ-рынке в целом?
Я бы выделил три тенденции. Я искренне сочувствую маленьким компаниям формата 5-20 человек и интеграторам одного заказчика — скорее всего, в ближайшее время они перестанут существовать. Плюс международные разработчики, уходящие с рынка, лишают нас здоровой конкуренции. Крупные международные компании обеспечивали более зрелые процессы и интересные подходы. А положительный тренд — компании со штатом 500+ человек будут сильно повышать обороты. И это связано не только с освобождением рынка, но и с тем, что технические специалисты актуальны как никогда, многим компаниям нужно перекраивать свое ИТ-окружение.
Говоря об ИТ-окружении, расскажите, сколько в вашем портфеле вендоров и по какому принципу они набраны?
Сформулированного принципа не было. Мы считаем, что должны предоставлять услуги полного спектра. Одни клиенты хотят внедрять RPA, и на сегодня у нас пять вендоров по этому направлению. Другие — создавать хранилища, с этим тоже можно идти к нам. В нашем портфеле порядка 80 вендоров, как отечественных, так и зарубежных. У iFellow широкий пул партнеров, есть экспертиза по каждому продукту и возможность провести сравнительный анализ с целью предложить заказчику лучшее решение. Это позволяет нам активно расти в текущей ситуации, когда взят курс на импортозамещение. У нас и до 2022 года в портфеле были достойные альтернативы.
Какова роль партнера при работе с вендорами?
В первую очередь, хеджирование рисков для клиента. Вендор не может все делать сам, его ресурс конечен. Плюс, заказчики бывают совершенно разного уровня. Например, есть банки с собственной очень развитой компетенцией, в этом случае им не нужен партнер, они все сделают сами. Однако сейчас появилась другая трудность: несколько российских вендоров, кого выбрать — непонятно. Сравнивать их самостоятельно — долго, сложно, нужно выделять определенные тестовые стенды, среды разработки. Но если есть партнер, который в своем портфеле имеет всех вендоров и может про каждого детально рассказать, с каким интерфейсом платформа работает, какой сложности процесс возможно реализовать, какую нагрузку выдерживает и т.д., то это значительно упрощает процедуру. И таких игроков на рынке немного.
Какая доля вендоров из вашего портфеля ушла с российского рынка после событий февраля?
Примерно половина, но есть кем их заменить.
Практически все наши заказчики столкнулись с задачей поиска аналогов решений компании Microsoft: офисный пакет, электронная почта, а также Visio, Project, Exchange. Это не стало для нас неожиданностью, ещё в прошлом году мы начали пилотные проекты по подбору решений и их тестированию для последующего внедрения. Например, в части офисных приложений в лидеры вышли решения МойОфис, АСМОграф, Visary Project, а для электронной почты — CommuniGate.
Но это не единственное направление в рамках импортозамещения. В нашем портфеле есть и замена VMware – платформа Veil, видеоконференцсвязь IVA MCU, операционные системы – Astra Linux и BaseALT, решение для резервного копирования – Кибер Бэкап, BI – Luxms BI, Modus BI, Polymatica — и это только небольшая часть. Мы готовы предложить рынку продукты порядка 40 вендоров и консалтинг в части выбора решения, пилотное тестирование и услуги по внедрению.
Если ушел ключевой вендор направления, то можно ли говорить о полном его закрытии? И что происходит с сотрудниками, которые работали на соответствующих проектах?
Мы ищем других партнеров, если не находим, то оптимизируем направление. Я не говорю про его закрытие, я говорю про перераспределение.
Например, у нас есть большая команда по разработке и внедрению программных продуктов Atlassian (Jira, Confluence и др.). Она продолжает заниматься кастомизацией, но параллельно переориентируется на российские BPM-продукты, которые смогут обеспечить необходимый функционал и «бесшовный» переход.
Его говорить про отечественных вендоров, в чем их слабые места?
Техническая поддержка. Про нее еще мало кто думает, рынок находится на этапе продаж, но скоро нас ожидают неприятные моменты. Есть проблемы с обучением партнеров, не хватает курсов по внедрению и сопровождению для специалистов. Приходится тратить много сил, чтобы самостоятельно разобраться в продукте.
Каждый российский вендор переживает свой этап развития и формирования культуры. Поэтому их модели поведения на рынке вызывают пристальное внимание — качество сервиса в поддержке продуктов пока не известно и не определено.
А готовы ли их решения? К масштабированию, к применению в сегменте enterprise.
Важно определиться, о каких продуктах мы говорим. Если о замене наиболее массового программного обеспечения: операционные системы, офисные приложения, системы бухгалтерского, налогового и кадрового учета — готовы. Если про решения, развиваемые в России последние 5–10 лет, например, базы данных, системы визуализации и анализа данных, автоматизированные банковские и страховые системы, системы брокерского обслуживания и другие — готовы. Если мы говорим о вновь создаваемых и/или вновь представленных на рынке решениях, которые великолепны, но поддерживают онлайн 100–500 пользователей, то можно ли применять их в enterprise? С натяжкой. Это вопрос нагрузки, функциональной доступности, профессионализма партнера по автоматизации и желания вендора. А ведь есть игроки, которые принципиально не хотят работать с очень крупными заказчиками, — это долгие проекты и деньги, много сложностей. Им гораздо интереснее ритейл — продать продукт 100 раз по 50 тысяч рублей.
На что клиенту следует ориентироваться при выборе партнера для автоматизации?
Имеют значение три вещи.
Первое — финансовые показатели компании, ее стабильность. Если речь идет о долгосрочных проектах, партнер должен быть в состоянии поддерживать команду весь период их реализации.
Второе – обратная связь от других участников рынка.
Третье — наличие конкретной команды, которая будет выполнять проект, и этих людей нужно знать. До подписания договора с ними стоит познакомиться, синхронизироваться по подходам в реализации проекта, обсудить ожидаемые результаты, а компания должна гарантировать, что именно эти люди будут реализовывать проект. Что, к сожалению, регулярно происходит? Компания заявляет о своей великолепной практике по ведению продукта, ты подписываешь с ними договор. А когда вы начнете работать, приходят 20 специалистов, которые видят систему второй раз в жизни и начинают учиться на тебе и за твой счет.
Именно поэтому iFellow входит в любой сервисный проект заранее подготовленными. В договоре прописываем состав команды, которая будет непосредственно над ним работать, с подтверждением опыта сотрудников. На случай, если кто-то из специалистов уйдет, мы гарантируем равнозначную профессиональную замену.
Приглашаем поддержать и проголосовать за кандидата:
