«Главный продукт, который производит внутренний ИТ-отдел, – это тишина»

2

Проблемы в коммуникациях между топ-менеджментом и внутренним ИТ-отделом могут привести к срыву сроков, простоям, ложным целям и сложностях в стратегическом планировании. ИТ-директор Navicon Николай Якушев рассказал о том, как эти проблемы устранить и сформировать правильные метрики для оценки эффективности работы ИТ-команды.

Николай ЯкушевОдна из главных болевых точек для ИТ-отдела компании, особенно той, где технологии не являются основным направлением работы, – взаимодействие с коллегами из других департаментов и топ-менеджментом.

ИТ-специалисты часто говорят о том, что их воспринимают лишь как помощников в устранении проблем, связанных, условно, с провайдером, зависшими компьютерами и забытыми паролями. То, что они на самом деле несут ответственность за гораздо больший круг вопросов, понимают не все. В результате тезис, что деятельность внутренних ИТ-отделов не приносит бизнесу выручки, периодически звучит на протяжении последних 15 лет. Причем речь идет о компаниях из самых разных отраслей. Почему так происходит?

Удерживая фокус внимания на ключевых показателях эффективности бизнеса, топ-менеджмент не всегда успевает погрузиться в работу отделов, результаты работы которых трудноизмеримы. В результате не все задаются вопросом о том, какие стратегические задачи решает ИТ-отдел, почему его работа столько стоит, почему нужно именно такое количество сотрудников для того или иного объема работ, и почему, например, нужно обновлять какие-то системы, когда и так, кажется, всё работает.

1. К чему приводит непонимание задач ИТ-отдела

Непонимание задач ИТ-отдела, частая смена стратегии технологического развития могут привести к потере ориентиров при принятии ключевых решений и к постановке ложных целей. Один из показательных примеров — компания под влиянием моды решила развернуть облачную инфраструктуру, но реальная необходимость в этом отсутствовала. Ложные цели приводят к тому, что ИТ-отдел начинает работать так, чтобы добиться хороших, по мнению руководства, но формальных цифр.

Отсутствие полной картины о работе ИТ-специалистов также может привести к срыву сроков. Например, один из отделов хочет вырасти на 20 человек. При обсуждении деталей оказывается, что конфигурация у этих 20 сотрудников должна быть разная и для их работы нужны совершенно разные системы. Также выясняется, что в этот же момент готовятся к запуску такие проекты, которые на время заберут весь ресурс ИТ-отдела. В результате компания понимает, что вырасти на 20 человек нельзя, потому что процессы не выстроены должным образом и на подготовку требуется время.

2. Чем на самом деле занимается ИТ-отдел

Особенность ИТ-отдела состоит в том, что он для всех выглядит по-своему. Для бизнес-пользователей – это место, куда обращаются, когда что-то не работает. Для руководства это отдел, который требует много затрат.

Одно из главных отличий ИТ-отдела от других подразделений в том, что продукт, который производят его специалисты, обычно незаметен. Все знают, чем занимаются HR-специалисты, поскольку результат их работы легко увидеть — например, это новый сотрудник. Аналогичным образом обстоят дела с бухгалтерией, юридическим отделом, отделом продаж и так далее. А чем занимаются ИТ-специалисты в вашей компании в то время, когда не оказывают помощь ее сотрудникам? И тут у многих нет четкого ответа.

По факту, на ИТ-отделе лежит решение всех вопросов, которые касаются бесперебойной работы компьютерной сети компании. Обычно есть три основные зоны ответственности: управление корпоративными системами, обслуживание инфраструктуры и поддержание функциональности систем в целом. При этом специалисты работают как с ПО, так и с «железом». ИТ-команда занимается планированием, развитием инфраструктуры и бизнес-рельефом компании. Трудно назвать любой другой отдел, который бы с такой частотой оказывался перед необходимостью принимать решения, немедленно отражающиеся на всей работе организации.

3. Как сформировать единую парадигму работы ИТ-отдела и компании

Для налаживания эффективных коммуникаций между ИТ-отделом и другими сотрудниками необходимо усиливать внутренний маркетинг. Обычно ИТ-команды не участвуют в самопрезентации для бизнеса, потому что согласно ошибочному, но прочно закрепившемуся тезису, их продукт не несет явной ценности для компании: ИТ-отдел ведь ничего не продает, вся его работа остается внутри. Поэтому ИТ-специалистов важно учить навыкам презентации своей работы. Однако пока что я не встречал обучающих курсов по презентации проектов внутреннего ИТ-отдела для бизнеса. Здесь на помощь могут прийти эксперты по внутренним коммуникациям или HR-специалисты.

Если у вас есть корпоративный портал, новостная рассылка или корпоративная газета, то стоит использовать все эти ресурсы для распространения информации о работе ИТ-команды: подключение нового оборудования или офиса, завершение очередного этапа внедрения новых полезных решений, сертификация специалистов и так далее. Также рассказывайте о том, какие важные задачи ИТ-отдел уже решил для бизнеса и какие преимущества это дает сотрудникам. Регулярное присутствие в информационном поле способствует повышению доверия к ИТ-специалистам.

Это ежедневная работа, направленная на формирование понимания — где, как и зачем осуществляется взаимодействие с ИТ-специалистами, какого результата могут ожидать коллеги. Привлекательность внутреннего ИТ-отдела не является самоцелью, но она, как правило, становится результатом выстраивания коммуникаций со всеми, для кого работает эта команда.

4. По каким метрикам оценивать работу ИТ-команды

Сами по себе такие действия, как обновление ПО и внедрение более продвинутого «железа», не представляют ценности для руководства компании. Главный продукт, который производит внутренний ИТ-отдел, – это «тишина». Это всегда вовремя организованные рабочие места и отлаженные бизнес-процессы, при которых команда может быстро настроить новые системы и оборудование, а сотрудники знают, куда обратиться за необходимой информацией. Если проводить аналогии, то у бухгалтерии, например, одним из таких показателей эффективности будет являться вовремя подготовленная и правильная отчетность.

Одной из главных метрик «тишины» может стать SLA (англ. Service Level Agreement – соглашение об уровне сервиса). SLA — это договор, в котором подробно описаны предоставляемые услуги, их качество, время реагирования на заявку и ее исполнение. При помощи SLA можно посмотреть, сколько, когда и какой сервис не работал.

Необходимо также заметить, что подсчет метрик других отделов также может являться результатом работы ИТ-отдела. Ведь эти метрики зачастую считают информационные системы, которые поддерживаются ИТ-специалистами.

5. Как работа ИТ-отдела влияет на общие показатели эффективности компании и помогает бизнесу расти

Один из главных моментов при определении роли ИТ-отдела в компании – это цена простоя того или иного сервиса. Например, для ряда известных сетей гипермаркетов простой даже одного ключевого ИТ-сервиса за 1 час в одном магазине еще в 2013 году составлял, в среднем, более 500 000 рублей. А сейчас ценность времени возросла еще больше. Простои также бывают запланированными — в таком случае мы можем говорить о добровольном и одновременно вынужденном «отключении» прибыли компании в крупных размерах. В этом случае влияние правильно спроектированных ИТ-сервисов сложно переоценить.

Ценность работы ИТ-команды заключается в том, что она настраивает все настолько правильно и четко, что другие отделы могут качественно работать и приносить компании деньги. Только в этом случае бизнес может позволить себе совершенствовать техническую базу и расти. Наверное, трудно найти более суппортный отдел, чем ИТ — что бы ни делали другие подразделения, ИТ-команда должна быть готова к тому, чтобы это поддержать. Качественно спроектированные системы, гибкие и динамичные, лучше встраиваются в жизнь компании и создают меньше препятствий в период роста. В итоге, чем лучше ИТ-отдел производит «тишину», тем качественнее работают все элементы системы, тем быстрее компания растет и тем больше у нее конкурентных преимуществ в условиях постоянно изменяющегося рынка.

4607
Коментарии: 2
  • Олег Баталов
    Рейтинг: 152
    AO Caspian Beverage Holding
    Начальник отдела информационных технологий
    27.12.2021 15:46

    И правда, типичные симптомы давно известной проблемы - недостаточное понимание менеджерами принципов функционирования управляемых объектов уровня -2 и ниже. Обусловленное, как я понял из статьи, функциональной моделью управления.
    Ее решение сравнительно давно найдено - стоит начать управлять кросфункциональными процессами, а не отдельными функциями.
    В этом случае, вклад "IT-отдела" в общий результат вполне возможно рассчитать. Как и себестоимость управления всей компанией.

    • Николай Якушев Олег
      Рейтинг: 11
      Navicon
      техничеческий директор
      29.12.2021 12:47

      Интересное предложение. Тут такое дело - любому управлению, в том числе кросфункциональному, необходим драйвер, сотрудник на уровне TOP-менеджмента, который по сути будет влиять одновременно на ИТ и на соседние департаменты. В крупных компаниях такая функция зачастую выделена в отдельную должность, например, директора по развитию или по внутренним процессам компании. Как правило, к сожалению, руководство компании скептически относится к созданию такой единицы управления, видя в большой перетряске бизнес процессов скорее статью расхода. Не везде конечно так происходит, но зачастую. Сам я лично выступаю за наличие такого функционала у всех топ менеджеров, что с одной стороны, требует больший организационный ресурс от них, а с другой помогает вывести менеджмент на уровень выше (по разным моделям и методологиям, включая COBIT).

Предметная область
Отрасль
Управление