Никита Кардашин, NAUMEN, о создании центра управления клиентским опытом и внутренними процессами

Для телекоммуникационной компании «Мотив» была разработана уникальная система ARENA, которая совместила в себе функции трех классических информационных систем – CRM, BPM и Resource Inventory. Это позволило упорядочить потоки данных в рамках клиентского обслуживания, достичь высокого уровня синергии подразделений и повысить прозрачность буквально всех бизнес-процессов организации. О том, почему современному бизнесу нужна интеграция систем, а не лоскутная автоматизация, рассказал Никита Кардашин, руководитель практики комплексной цифровизации процессов NAUMEN.

Голосовать.png

Никита КардашинКак возникла идея проекта, который Вы представляете в конкурсе «Проект года»? Какие задачи он решает?

Все началось с того, что компания МОТИВ приняла в качестве стратегического базиса необходимость радикального повышения качества клиентского сервиса. Это потребовало комплексного обновления существующих процессов и информационных систем. Для проведения анализа существующих практик и построения to-be модели бизнес-процессов был привлечен внешний консультант – компания Марк Аврелий, которая помогла сформировать целевое видение.

В рамках реализуемой стратегии цифровой трансформации был запущен большой портфель проектов – обновление биллинговой системы, платформы контактного центра, интернет-магазина, инструментов аналитики и отчетности. Одним из проектов этого портфеля стал и наш проект – автоматизация коммуникаций с клиентами (CRM), операционных процессов (BPM) и учета (Inventory). Проект получил название ARENA и был запущен в 2018 году.

Основная цель проекта – устранение внутренних структурных проблем в бизнес-процессах ТГ «МОТИВ», повышение операционной эффективности и ликвидация цифровых барьеров между подразделениями.

Как проходило внедрение решения? Что было самым сложным?

Самым сложным элементом стала работа с людьми – изменение информационной культуры подразделений и переход на новые “рельсы”. К счастью, руководство заказчика это понимало. Для управления портфелем проектов и оркестрации деятельности по рефакторингу бизнес-процессов компанией-заказчиком была сформирована новая структурная единица – Дирекция по бизнес-процессам. Совместно мы смогли донести ценность проекта до всех участников и открыть выгоды от сотрудничества.

На какие показатели работы компании больше всего повлиял проект?

Ввиду огромного охвата и сложности проекта, в качестве основной методологии реализации была выбрана гибкая модель, предполагающая поэтапный запуск функциональности в коммерческую эксплуатацию. Это позволило получить измеримые бизнес-выгоды практически сразу после старта проекта. Весь масштаб еще предстоит оценить, но на текущий момент заметно повышение показателей контактного центра (93% FCR, 2:30 AHT, 80% SLA), оптимизация ФОТ более чем на 8 млн рублей в год и значительное ускорение внутренних процессов подразделений.

Какие рекомендации вы можете дать коллегам, которые сейчас работают над аналогичной задачей или проблемой?

Не бояться сложных и масштабных задач, подходить к ним целостно и комплексно. Времена лоскутной автоматизации прошли, современные требования бизнеса можно закрыть только применением современных цифровых платформ и построением интегрированных систем, закрывающих крупные процессные блоки.

За какими ИТ-трендами на рынке вы следите внимательнее всего, в том числе в рамках «Проекта Года»?

На мой взгляд, одним из главных трендов последних лет является, помимо импортозамещения и роботизации, переход на применение low-code платформ в ключевых бизнес-процессах. Наш проект тоже относится к этой области, ведь за основу мы взяли low-code платформу Naumen SMP.

Голосовать.png

1225
Предметная область
Отрасль
Управление