Кадровая стратегия в процессе цифровизации. Сергей Тымбай, НИУ ВШЭ

Термин «Цифровая экономика» появился в 1995 году, но бум цифровой трансформации произошел в 2015-2021 годах. Как рассказывает заместитель старшего директора по цифровой трансформации НИУ ВШЭ Сергей Тымбай на конференции «ИТ — сделано в России», за это время пионеры цифровизации успели осознать и выделить роль цифрового лидера, разработать стратегии цифровизации, запустить комплексные проекты по цифровой трансформации, осознать опытным путем допущенные ошибки при стратегическом планировании и перезапустить проекты с учетом полученного опыта. В то же время стали видны ключевые проблемы, с которыми многие компании сталкиваются в процессе цифровизации.

Сергей ТымбайСамые распространённые проблемы

Среди них эксперт назвал отсутствие цифровых компетенций у сотрудников, дефицит IT-кадров, рост капитальных затрат на цифровизацию в геометрической прогрессии, высокий уровень конкуренции за ресурсы со стороны нового поколения цифровых компаний. Например, Google с радостью переманивает новых людей и не жалеет для них денег.

Кадровая стратегия

Цифровизация требует наличия цифровых компетенций у сотрудников. Всем крупным компаниям, реализующим HR-стратегии, нужно обратить внимание именно на этот аспект, уверен Сергей Тымбай.

К стандартной HR-стратегии, по его мнению, необходимо добавить создание комитета по цифровой грамотности для сотрудников. Кроме того, нужно организовать  глобальный Data Culture Check (специальные тесты, направленные на определение уровня цифровой компетенции и получение данных для подготовки курсов). Далее — создание карты развития цифровых компетенций сотрудников. Следующим этапом будет формирование самоорганизующихся групп и назначение лидера. Он без отрыва от работы будет заниматься обучением и развитием сотрудников, помогать и контролировать прохождение ими курсов. Оптимально, чтобы в группе было 10-15 человек, при этом лидер должен тратить на коучинг не более 20% своего рабочего времени.

Уровни цифровой грамотности 

Можно выделить 5 типов уровней цифровой грамотности: начальный, базовый, продвинутый, профессиональный, экспертный. Каждый уровень, в свою очередь, состоит из 3 навыков: цифровой грамотности, программирования, анализа данных.

По мнению спикера, сотрудник обязан знать цифровую грамотность, а необходимость владения другими компетенциями зависит от занимаемой должности. Например, финансовому аналитику желательно знать Python для построения моделей и работы с большими данными.

К начальному уровню в категории «Цифровая грамотность» можно отнести: способность искать, анализировать, создавать и управлять информацией в цифровой среде, умение решать простые технические проблемы с цифровыми устройствами, способность пользоваться интернетом и его сервисами, включая облачные хранилища и другие инструменты организации проектной, в том числе совместной работы. В эту же категорию входит владение базовым программным обеспечением для работы с текстами и табличными данными, знание основ медиаграмотности, этики и норм общения в цифровой среде, знание основ информационной безопасности и способов защиты чувствительной информации, а также способность алгоритмизировать ежедневные действия для достижения результатов.

Ответственные за цифровую трансформацию

Если сотрудники не обладают достаточным уровнем цифровой грамотности, это может привести к потерям для компании. Низкая эффективность работы специалистов в неадаптированных под их уровень цифровых знаний системах выливается в необходимость доработки систем под сотрудников. Кроме того, отсутствие понимания проектного подхода и слабая цифровая грамотность приводят к существенному повышению рисков в проектах. Если нет навыков работы по анализу данных, то снизится эффективность процессов. Это приводит к снижению скорости и удорожанию цифровизации.

Кто должен проводить в компании цифровую трансформацию? 

Наиболее взвешенным решением является сбор проектной команды с определенным уровнем компетенций, считает Сергей Тымбай. «Держателей знаний» внутри компании проще мотивировать и контролировать, а «руки» при этом можно привлечь из компаний-подрядчиков. Все люди должны быть заменимы, нельзя, чтобы кто-то один обладал всей полнотой информации, без которого все разрушится, отмечает эксперт.

У привлечения подрядчиков для выполнения рутинных задач под контролем головной команды есть несколько плюсов. Например, проверенный пул поставщиков, безопасная кадровая политика (в случае хантинга сотрудника компания-подрядчик быстрее найдет нового разработчика), возможность экспериментировать с составом проектной команды (увеличивать или уменьшать число аналитиков, разработчиков, тестировщиков), возможность быстро масштабировать проектные команды для запуска большего количества проектов трансформации.

Альтернатива этому — создание удаленных центров компетенции, разработка совместных программ подготовки специалистов с вузами, запуск программ переквалификации людей.

Продуманная кадровая стратегия — ключевой фактор успеха цифровизации. «Нужно всегда помнить, что реальная стоимость цифровизации — это не только стоимость инфраструктуры и цифровых продуктов, сколько затраты на взращивание и удержание ключевых специалистов, а также развитие цифровых навыков персонала», — резюмирует Сергей Тымбай.

Презентация


1202

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

Предметная область
Отрасль
Управление
Мы используем файлы cookie в аналитических целях и для того, чтобы обеспечить вам наилучшие впечатления от работы с нашим сайтом. Заходя на сайт, вы соглашаетесь с Политикой использования файлов cookie.