«По мере роста продуктовой экспертизы доля экспорта услуг по разработке будет расти»

1

Кадровый голод в ИТ-индустрии заставляет компании все чаще обращаться к услугам ИТ-аутсорсинга. О тенденциях в сфере разработки с помощью внешних проектных команд, экспансии на зарубежный рынок и способах снижения рисков для клиентов рассказал Кирилл Владимиров, генеральный директор ONLY.

Кирилл ВладимировВ каких случаях выгодно привлекать ИТ-аутсорс команду, в каких – необходима исключительно внутренняя разработка?

Привлечение сторонних разработчиков к проектам любого масштаба может стать правильным решением в подавляющем большинстве случаев для компаний разного типа, в том числе государственных. Здесь существует три модели: аутстафинг, классический аутсорсинг и, как его развитие, внешний проектный ИТ-департамент. Однако, в ряде случаев, необходима внутренняя закрытая разработка, например, когда задача связана с обороноспособностью страны.

Как правило, для компаний, где ИТ является непрофильным направлением, различные модели аутсорсинга оказываются эффективнее построения собственного отдела разработки.

Как измерить эффективность аутсорсинга?

Методик оценки эффективности внешней разработки существует множество. Приведу наиболее важную, экономическую. Один из наших клиентов поставил задачу создания внутренней ERP-системы. Всесторонний анализ трудозатрат, проведенный совместно с заказчиком, выявил, что необходимые расходы на специалистов могут составить 20 млн. руб. Дальше у заказчика возникла вилка: реализовывать этот проект своими силами или отдать его «на сторону». Он выбрал второй путь, поскольку содержание внутренних специалистов (а наиболее дорогие из них вовлечены в такой проект лишь небольшое время) обошлось бы ему в 50 млн. руб. Экономия здесь очевидна.

С какими проблемами сталкиваются сегодня предприятия, обращающиеся за помощью к поставщикам ИТ-услуг? 

Главная проблема на сегодняшний день – найти надёжного и добросовестного исполнителя, но не просто такого, который по заданному шаблону сделает хороший продукт, а того, кто оценит риски внедрения новой разработки в ИС заказчика, пропишет их детально, возьмет их на себя, снимая «головную боль» с клиента. Компаний, способных это сделать, немного.

К ключевым рискам работы с внешней командой я бы отнес: на уровне разработки – срыв сроков, неверный подбор технологий и архитектуры, и, как следствие, отсутствие возможности масштабировать и дорабатывать решение; на уровне бизнеса – неверно оцененные бизнес-процессы и задачи, невыверенное предложение и «криво» реализованная идея продукта, непродуманный роллаут; на уровне эксплуатации – завышенные требования к квалификации персонала, дорогая техподдержка, слишком сложная инфраструктура.

На практике рисков значительно больше, и даже за большие деньги бывает порой сложно свести их к минимуму. Но если уж вы нашли партнера, способного решать такие задачи, то останетесь с ним надолго. В этом случае цена уже не играет первостепенной роли.

Как можно снизить эти риски?

Продуктовая экспертиза все больше выходит на первый план, так как никто не хочет запускать продукт за миллионы рублей, который никто не будет использовать. Под продуктовой экспертизой я подразумеваю исследование текущих бизнес-процессов, пользователей, частоту и важность их потребностей, иногда психологический профиль. Такую экспертизу должен проводить именно аутсорсер, но обязательно с максимальной вовлеченностью клиента в эту работу. А для этого подрядчик обязан располагать консалтинговыми мощностями, предлагать плодотворные идеи и эффективные механизмы их реализации.

Чтобы успешно предоставлять услуги по разработке, любой исполнитель должен иметь целостную команду, а также обладать серьезной экспертизой в ее подборе и оценке. Сейчас потребителей услуг больше интересует, какие проекты исполнитель уже реализовал, а не то, на какие проекты у него достаточно ресурса и квалификации «здесь и сейчас». А ведь носителями экспертизы в данном случае выступают конкретные люди, а они могут работать – или уже не работать – в штате исполнителя. Вот поэтому гораздо важнее оценивать проектный опыт тех специалистов, кто именно сегодня может участвовать в реализации, а не резюме компании в целом.

Как оценивать текущую команду?

Для этого существует специальная процедура взаимодействия с клиентом. Выходя на проект, мы предоставляем заказчику закрытый лист, в котором прописаны роли, необходимые для реализации именно его проекта, конкретные люди, которые будут выполнять эту работу – с «выжимкой» скиллов и компетенций каждого сотрудника. По желанию заказчика здесь возможны корректировки, но только на уровне персоналий, а не ролей.

Какие ИТ-услуги аутсорсинговых компаний будут особенно востребованы со стороны крупных российских предприятий в ближайшие несколько лет?

Сложно судить о необходимости тех или иных инструментов без конкретных требований реального заказчика. В целом, тренд рынка выглядит как всеобщая цифровизация критических бизнес-процессов, связанных с продвижением, учетом, обслуживанием и взаимодействием с клиентами, и сотрудниками внутри компаний (например, сквозные корпоративные порталы с дополнительными функциями соцсетей и маркетплейса).

Должен ли ИТ-аутсорсер обладать узкой специализацией в каком-то конкретном вопросе? Технологии усложняются, и уже ни одна ИТ-компания не может быть универсальной. 

Экспертиза – это совокупность опыта. Если у вас достаточно людей с различной экспертизой и они востребованы рынком, специализация исполнителя будет крайне широка. А вообще, разработчикам интересно делать разные проекты, рутина убивает разум и дух каждого отдельного специалиста и команды в целом. Недооценивать этого нельзя.

Востребованы ли услуги российских аутсорсинговых ИТ-компаний на западном рынке? 

Границы и рынки для разработки сейчас открыты, и западный рынок выглядит более привлекательным для российских разработчиков. На Западе превалируют более стабильные контракты по схеме time & materials (T&M), когда клиент компенсирует затраты разработчиков на основе потраченных часов. Конечно, такая форма работы обуславливает безусловный интерес к экспорту ИТ-услуг для российских компаний. Наш рынок движется к модели T&M, но очень медленно. И не в последнюю очередь потому, что в России государство пока еще является самым крупным закупщиком, а это всегда тендер и фиксированная цена. Здесь заказчик обычно хочет получить фиксированную цену на продукт, увеличивает сроки выплат до 60 рабочих дней, что никак не способствует развитию российской разработки. А это плохо сочетается с современными гибкими методологиями разработки.

В чем отличия российского рынка и западного?

Отличие в цене и восприятии стоимости разработки в виду отсутствия опыта в разработке у клиентов. В России рядовой клиент без опыта хочет сделать что-то за 300 000 рублей; он искренне уверен, что сможет «это» себе купить. Рядовой клиент в США понимает, что разработка будет стоить 300 000 долларов. Разница еще в том, что у нас все еще широко распространена парадигма «я сделаю это сам, и будет дешевле», при этом люди не всегда могут правильно оценить уровень собственных компетенций и наличие нужных людей в штате для разработки и внедрения высокотехнологичного продукта.

В чем преимущество работы по схеме T&M?

Традиционная проектная модель с фиксированной ценой больше подходит государству. Для других заказчиков T&M выгоднее – из-за своей гибкости она дает заказчику возможность остановить проект в любой момент, платить «частями», возвращаться к доработкам. Но эта модель должна быть экономически привлекательной и для заказчика, и для исполнителя.

У нас в стране цена почасовой ставки варьируется в среднем от 15 до 40 долларов. Нормальные компании и команды будут работать с вами на уровне цены от 30 долларов и выше. В Европе и США цена может доходить до 70 долларов в час. Здесь важно понимать, что, выбирая «дешевого» разработчика, вы, в итоге, потратите намного больше денег, причем большая часть из них уйдет на то, чтобы исправить допущенные ошибки. Разработка дело серьезное, это не лотерея.

Легко ли выйти на западный рынок? Как быть с разницей в менталитете?

Для выхода на западный рынок вам понадобятся целый комплекс инструментов и технологий лидогенерации (linkedin, facebook, участие в онлайн и офлайн мероприятиях и пр.). Сделать это можно, но необходимы серьезные ресурсы. При этом стоимость получения клиента может сильно варьироваться от страны к стране.

Что касается разницы в менталитете, то ее в капиталистической модели не существует. Соблюдайте условия контракта, будьте дружелюбными, делайте качественный продукт, интересуйтесь мнением клиента – и все будут счастливы.

Если речь про российских ИТ-директоров, могут ли они привлекать аутсорсеров из-за рубежа? С какими проблемами сталкиваются?

Проблема выбора поставщика - это всегда вопрос времени. Опытные заказчики всегда работают с двумя-тремя поставщиками, сравнивая уровень сервиса и добавляют или меняют поставщиков, если их что-то не устраивает. Проблемой может быть языковой барьер и уровень цен.

Будет ли расти экспорт российских ИТ-разработок?

Исходя из текущих условий, доля экспорта услуг по разработке будет расти, в том числе из-за слабого рубля. Также будет развиваться доля контрактов time & materials (это когда заказчик участвует в разработке на еженедельной основе) в общей доле заключенных сделок, так как качество таких услуг заметно выше, чем обычный waterfall (это когда вы согласуете ТЗ, потом возвращаетесь к заказчику с уже законченным проектом через некоторое время, а заказчик не участвует в разработке). А еще я ожидаю развития новых форм аутсорсинга, причем, возможно, основными потребителями таких услуг будут именно российские компании.

4878
Коментарии: 1
  • Андрей Лабутин
    Рейтинг: 107
    ОАО "Завод им. В.А. Дегтярева"
    Начальник отдела Разработки системы управления ресурсами организации. Управления информационных технологий
    20.10.2021 12:03

    Добрый день, Кирилл.

    Ваш ответ на вопрос "Как измерить эффективность аутсорсинга?" с примером по ERP и концовкой "Экономия здесь очевидна." лично для меня - далеко не очевидна. Давайте я попробую сделать "Экономия здесь очевидна." чуть прозрачнее. А Вы поправите меня, если я где-то что-то упущу или начну лукавить.

    Начнем с исходного "создания внутреннего ERP". Можете ли Вы назвать хоть одну компанию В МИРЕ, которая в 2021 году возьмется за СОЗДАНИЕ НОВОЙ ВНУТРЕННЕЙ ERP на аутсорсе для компании, ну пусть даже в отрасли, в которой у потенциального аутсорсера имеется опыт внедрения?

    Поскольку положительный ответ на предыдущий вопрос приведет к большой, отдельной и вероятно интересной для всех сторон дискуссии, для упрощения текущей дискуссии я назову процесс ВЫБОРОМ И ВНЕДРЕНИЕМ ERP вместо "создания внутреннего ERP".

    Предположим, что какая-то компания заявила - я могу выбрать и внедрить у вас ERP. Дайте мне только начальные данные для выбора. Это не только, и даже не столько, минимальная и максимальная цена, сколько, по сути, ТЗ на разработку. Модули, структура модулей, ключевые связи между модулями, глубина реализации, обязательные интеграции, которые, кстати, должны быть уже крайне проработаны в точках выхода из уже внедренных систем.

    Без всего этого, каким бы компетентным ни был аутсорсер, он не сможет сделать не только качественного подбора ERP, но и проработать методику внедрения. А от последней очень сильно зависит и конечный результат и вложенные средства до точки невозврата.

    Точкой невозврата при внедрении я называю дату, после которой заказчику уже невыгодно бросать проект из-за слишком большого объема потраченных ресурсов, в том числе и финансовых, при наличии всё ещё не очевидного результата. Иными словами, это дата, когда заказчик поймет, что у него появился ИТ чемодан без ручки и как и когда будет найдена ручка никто не знает.

    Имеем предпосылку 1: Заказчик должен быть очень компетентен в том, что он хочет получить от ERP. Для этого он должен хорошо понимать, что представляет собой полноценная ERP.

    Имеем предпосылку 2: Аутсорсер должен быть очень сильно компетентен не только в ERP и рынке ERP, но ещё и в:
    1. отрасли, в которой работает предприятие;
    2. законодательстве отрасли, в которой работает предприятие;
    3. каждом процессе, которое желает внедрить заказчик.

    Давайте предположим, что согласившаяся ранее на внедрение компания аутсорсер обладает подобными компетенциями и есть таки заказчик на рынке, который, изучив рынок ERP и сумев написать ТЗ под свои потребности, всё таки решил отдать задачу на аутсорс.

    Следующее с чем столкнуться обе стороны - это согласование сумм и сроков. Это очень замечательный процесс, поскольку он требует глубокой проработки состояния бинес-процессов у заказчика.

    На сегодня, на российском, про иностранный я вообще молчу, рынке, отсутствуют компании, которые готовы проводить не то, что глубокую экспертизу, но даже стартовое масштабное обследование предприятия заказчика на бесплатной основе с формированием полноценного отчета по готовности и недостаткам.

    При этом, важным здесь является то, что в период глубокой экспертизы и стартового обследования именно команда аутсорсера нарабатывает дополнительные компетенции, поскольку команда со стороны заказчика будет выступать проводником и рассказчиком всего, что знает о своем предприятии.

    К сожалению, на стартовое обследование, как и на глубокую экспертизу, аутсорсер НИКОГДА не присылает архитекторов и даже экспертов высокого уровня из своих компаний. Это понятно с экономической точки зрения аутсорсера, поскольку для него это огромные потери средств из-за простоя в разработке. А заказчик никогда не согласится платить огромные средства за таких специалистов у себя на обследовании. Однажды, в письме компании внедренцу на их выставленную сумму за посуточную работу специалиста, мне пришлось написать буквально следующее - "Нас будет обследовать сам Чубайс?"

    Таким образом, аутсорсес пришлет людей, которые будут очень далеки от необходимых компетенций для связи между увиденной реальностью и возможностями требуемого ИТ решения и уж тем более бесконечно далеки от представления о том, как можно оптимизировать данные процессы под возможности ERP представленных на рынке.

    И самое интересное, что уже на обследовании заказчик однозначно понесет финансовые расходы в сумме несколько миллионов рублей, если это крупное предприятие. Ну а зачем мелкому собственная ERP - так ведь...

    Дальше будет внедрение. Сумма которого 100% не будет равна сумме договора о внедрении. Причин здесь несколько
    1. неидеально построенная модель предприятия и объемов изменения бизнес-процессов на стадии обследования.
    2. Недооценка качества проработки алгоритмов внутри ERP
    3. Ошибки при проектировании и оптимизации бизнес-процессов.

    Дело в том, что при подписании договора о внедрении стороны всегда подписывают документ, который называют по разному, но суть его в том, что это некая этапность внедрения с расписанными доработками по модулям и что какая сторона выполняет. С суммами доработок стороной аутсорсером - кастомизация системы.

    Объем кастомизаций изменяется всегда. Всегда в большую сторону, если заказчик хочет, чтобы система работала на него, а не он на систему.
    По многим ситуациям вписать "новые" доработки в старый бюджет не получается.

    Дальше едут сроки. Смещение сроков при наличии аутсорсера приводит к увеличению времени привлечения аутсорсера и доп. соглашениям с ростом затрат со стороны заказчика, зачастую без увеличения объема работ - это очень важно на самом деле.

    Ну и ключевой момент при внедрении аутсорсом - это конечно сопровождение системы. Все ли понимают, что в обязательства заказчика по сопровождению будут входить три обязательных компоненты:
    1. плата за техническую поддержу
    2. плата за продление лицензий и/или перевалидацию
    3. плата за доработки - бизнес это живой организм, в котором постоянно идут изменения, не все требуют доработок, но тем не менее + изменения законодательства.

    И вот теперь вероятно имеет смысл обсудить, а на самом ли деле "Экономия здесь очевидна."?

Предметная область
Отрасль
Управление