«Твой план ничто, их планы ­ все!»

5 июля 2015
16

                                                                                        «План – ничто, планирование – всё!»                                                                                                                   (с) Дуайт Эйзенхауэр

Каждый, кто серьезно занимался управлением проектами, наверняка сталкивался с тем, что эффективность проектной деятельности оказывается совсем не такой, как хотелось бы. Связано это в том числе и с проблемами матричной структуры управления. Четыре типа таких проблем сказываются очень заметно:

  • Незаинтересованность руководителя в работе своего сотрудника в рамках проекта.
  • Слабая вовлеченность в проект руководителя подразделения уполномоченного участника.
  • Отсутствие мотивации сотрудника со стороны непосредственного руководителя.
  • Оценка непосредственного исполнителя своим руководителем.

Что можно сделать, чтобы как минимум смягчить эти проблемы, а как максимум – устранить их вовсе?

Предлагаю для этого два подхода.

Во первых, использовать процесс управление по целям в компании, как процесс мотивации для руководителей подразделений уполномоченных участников проекта.

Во вторых, внедрение делегирования, как процесса регулярного менеджмента, в проектную деятельность.

Суть:

Перенос части проектной деятельности в операционную составляющую, в части определенных процессов фазы планирования и исполнения работ по проекту при делегировании данной функции от руководителя проекта к руководителю подразделения уполномоченного участника.

Этапы проекта с указанием предложений по изменению процессов (курсивом выделены изменения):

  • Определение заинтересованных сторон.
  • Составление матрицы требований.
  • Определение уполномоченных участников.
  • Согласование бизнес требований. (Детальные бизнес требования с максимальной декомпозицией участия уполномоченных участников проекта.)
  • Определение KPI этапов проекта для каждого уполномоченного участника.
  • Определение одного или нескольких (если работы можно распараллелить или они лежат в разных зонах ответственности) руководителей уполномоченных участников, которым возможно «делегировать», в соответствии с процессом управления по целям, планирование и выполнение работ по проекту.
  • Составление вышеуказанными руководителями планов работ по проекту в рамках своих полномочий и полномочий других участников.
  • Согласование ими планов со всеми задействованными участниками.
  • Предоставление планов для руководителя проекта. Согласование результирующего плана проекта руководителем проекта и синхронизация с другими проектами компании.
  • Составление реестра рисков проекта.
  • И так далее...
  • Осуществление контроля по проекту со стороны руководителя проекта на поэтапной основе, с учетом реестра рисков.

Преимущества:

  • Повышение эффективности проектной деятельности в компании.
  • Мотивация и оценка участника проекта со стороны непосредственного руководителя.
  • Уменьшение стоимости проектов.

Говоря формальным языком, предлагается добавить процессы управления по целям к существующим 47 процессам управления проектом по версии PMBOK 5.0, которые соответствуют 5­-ти основным фазам проекта: инициация; планирование; исполнение; контроль и мониторинг; закрытие проекта.

Вопросы к обсуждению:

Какие вы видите препятствия по использованию данного предложения в наших компаниях? Что можно предложить для повышения эффективности данного предложения? Какие трудности возникнут и как возможно их преодолеть?

3695
Поделиться
Коментарии: 16

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Виктор Федько
    Рейтинг: 299
    АО МПО им.И.Румянцева
    Зам. начальника управления информационных технологий
    07.07.2015 16:05

    Подход, на первый взгляд, интересный. На второй взгляд - вроде как нового ничего не несет.

    Прописан некий общий рецепт и довольно действенный.Но я бы все-таки отталкивался от сути каждого проекта, его глубины, сроков, детализации, требуемых ресурсов и затрат. И тогда только , проанализировав, можно сказать - будет это работать или нет. Или будет, но с изменениями.

    У всякого проекта есть цель. Соответственно, есть тот, кто эту цель поставил. Некий топ или бери выше. Неважно. Исходя из необходимости достижения этой цели и надо строить план проекта поэтапно. По описанным в статье этапам или с изменениями/ добавлениями / исключениями.

    "синхронизация с другими проектами компании." должна происходить гораздо раньше. На этапе первичного обсуждения и постановки задач по проекту. Потому что, само по себе согласование планом и прочее - уже есть подпроект и довольно трудоемкий, А на конце можно получить невозможность достижения поставленной цели исходя из различных факторов. Оценить же возможность достижения реально на начальной стадии исходя из интуиции и опыта.

    Далее по курсивам :

    KPI. Так ли это важно? У каждого уполномоченного участника уже есть свои KPI в ходе повседневной деятельности. Если это входит в круг обязанностей, то надо ли дополнительно что-то прописывать ? Оно там уже и так есть. мотивация же тут простая - исполнение своих обязанностей.

    "Определение... руководителей" - это само собой разумеется. Они определяются сразу. Другое дело - важен их подбор и знание их компетенций. Тут важно не ошибиться.

    "Составление планов - согласование с участниками - синхронизация с другими проектами" - на первый взгляд, классическая цепочка. Все просто и понятно. Есть один риск - можно утонуть в согласованиях и синхронизациях. Каждый уполномоченный руководитель составит свой план так, как ему удобно. И как удобно его выделенным сотрудникам. чтобы не перетрудить их и чтобы не зашатались другие планы. А потом можно все это согласовывать "до посинения". ))). Пока кто-то сверху не топнет ногой и не скажет - "Да будет так и никак иначе". Это не всегда случается, но довольно часто, на самом деле,
    Тогда какой смысл? А если наоборот ? Руководитель проекта пишет один единый план и согласовывает его с главным заказчиком проекта параллельно увязывая с другими проектами компании. И принимает его за основу. А потом спускает уполномоченным руководителям реперные точки с предложением составить свои внутренние планы исходя из них. И никак по другому. Цель обозначена, срок и- тоже, демократия заканчивается. Иначе каждый такого порасскажет, что это нельзя сделать, что все на сем и закончится.

    Собственно, такой подход может и значительно повысить эффективность, хотя и подводные камни тут тоже есть. надо смотреть на компанию, на взаимоотношения внутри, на распределение сил и интересов. На много чего смотреть. А уж потом менять местами пункты.

    Уверен в одном - это лишь канва. А рецепт у каждого должен быть свой.

  • Марк Шварцблат
    Рейтинг: 10
    КТ "Акведук"
    ИТ-директор
    07.07.2015 16:24

    Горизонтальное согласование проектов между равнозначными руководителями подразделений обычно работает не очень эффективно в организациях, где проектная деятельность не является основной.

    А большие проекты лучше согласовывать в первом приближении на уровне долгосрочного общестратегического документа.

  • Александр Огнивцев
    Рейтинг: 60
    Атомстройэкспорт
    Зам директора по ИТ
    09.07.2015 12:45

    Главная проблема почему-то выпала из фокуса внимания автора. Она заключается в ресурсном конфликте между операционной и проектной деятельностью. "Матричный" руководитель не в состоянии выполнять проектные работы за счет операционных, ровно поэтому часто он не в восторге от необходимости выделять ресурсы в проект в ущерб основной деятельности. Эта ситуация типовая и связана с неудовлетворительным качеством ресурсного планирования проекта. От этого есть простой рецепт - качественне планировать ресурсы проекта. Указанные рецепты никак качественному ресурсному планированию не помогают.

    • Виктор Федько Александр
      Рейтинг: 299
      АО МПО им.И.Румянцева
      Зам. начальника управления информационных технологий
      09.07.2015 14:00

      Так и есть, но это ситуация безвыходная. Практически невозможно осуществить какой-либо проект в области деятельности предприятия (компании) только за счет "отвлеченных" проектных ресурсов. Мало у кого есть возможности и на то, и на другое. Поэтому и приходится искать компромисс и соблюдать баланс сил - параллельно заниматься и той и другой деятельностью. Если ресурсов хватает - то можно планировать качественнее. Если нет - и качество не поможет особо.
      Но вовлекать в проект "матричных" руководителей с их персоналом заставляет сама жизнь, а уж "в восторге " они от это или нет - их личное дело. Здесь на первый план выходит умение управлять проектом, Опыт, коммуникативность. Ну и, естественно, соответствующая мотивация.

      • Марк Шварцблат Виктор
        Рейтинг: 10
        КТ "Акведук"
        ИТ-директор
        09.07.2015 14:57

        А что? Кто-то категорически запрещает запрашивать и получать допресурсы в рамках проектов? "Спонсор проектов" для это и существует.

        • Виктор Федько Марк
          Рейтинг: 299
          АО МПО им.И.Румянцева
          Зам. начальника управления информационных технологий
          09.07.2015 15:14

          У нас страна свободная )))). И запрашивать никто не запрещает. Дают только редко. Дескать "своими силами" делайте. Да и многие проекты, особенно связанные со спецификой деятельности предприятия, лучше самим выполнять - пока сторонние ресурсы подберешь, обучишь и т.п, так уже ничего не захочется. У всех все по разному, я говорю об общей картине, как мне кажется. О тренде.

          • Марк Шварцблат Виктор
            Рейтинг: 10
            КТ "Акведук"
            ИТ-директор
            09.07.2015 15:42

            Ресурсы - это не только кадры. :) И если так получается, что у кого-то в рамках текущей деятельности есть время тащить один-два-три больших проекта, то встаёт вопрос - а чем это они там вообще занимаются? :)

            • Виктор Федько Марк
              Рейтинг: 299
              АО МПО им.И.Румянцева
              Зам. начальника управления информационных технологий
              09.07.2015 15:51

              Ну так это у всех по разному. Два-три - слишком круто. Это уже проект ради проекта зачастую. Не должно быть перманентной беременности, все-таки)))

              • Марк Шварцблат Виктор
                Рейтинг: 10
                КТ "Акведук"
                ИТ-директор
                09.07.2015 16:04

                Не должно, но бывает. :) Но если проекты регулярные, но попадают в сферу ответственности линейного руководителя, то создаётся резерв под проектные команды. Если верхнее руководство вменяемое. :)

      • Александр Огнивцев Виктор
        Рейтинг: 60
        Атомстройэкспорт
        Зам директора по ИТ
        09.07.2015 15:50

        Да нет, не безвыходная. Если привлекаются операционные ресурсы то вопрос можно решить согласованным с бизнесом снижением уровня сервиса на время проекта. Это нормальный путь, только надо понимать что он во-первых существует, а во-вторых нужно суметь по нему пройти.
        Безвыходная ситуация это когда заказчик или руководитель проекта либо не вполне квалифицирован, либо просто самодур. Но тогда ни один из рецептов не сработает.

  • Игорь Столяренко
    Рейтинг: 10
    АО "Россельхозбанк"
    Информационная безопасность
    09.07.2015 23:25

    Коллеги! Я рад, что данная тема привлекла столько внимания.
    Ведь именно в ИТ проектная деятельность отличается от всех других отраслей. Само существование ИТ - это постоянные изменения. Написал ПО, внедрил, написал новое, внедрил. Создал сервис, установил КТС, опубликовал, создал новый, ...
    Вам это ничего не напоминает? Я не рассматриваю службы и центры обслуживания, которые являются особенными ИТ-подразделениями и которые можно спокойно вывести из ИТ, обеспечив необходимыми инструкциями.
    В итоге мы получаем один проект за другим. И именно это и есть операционная функция ИТ подразделений!

  • 10.07.2015 09:06

    Коллеги, один из вопиющих фактов любого проекта гласит о том, что ни в коем случае нельзя его распределять по горизонтали. Это прямой путь к саботажу проекта сотрудниками. К сожалению. В обратном случае, когда проект зафиксирован исключительно вертикально и все лазейки и обходные пути перекрыты пиком вертикали - опыт показывает весьма ощутимую динамику проекта (от планирования до запуска).

  • Игорь Столяренко
    Рейтинг: 10
    АО "Россельхозбанк"
    Информационная безопасность
    14.07.2015 22:52

    Коллеги, разрешите "подкинуть дровишек в огонь". Постараюсь отвечать на интересные вопросы сверху-вниз:
    1. "синхронизация с другими проектами компании." должна происходить гораздо раньше
    По стандартам Prince2, если чего-то не ясно для открытия проекта, рекомендуется открывать предпроект. Нам никто не мешает.
    2. уже есть свои KPI в ходе повседневной деятельности
    Есть KPI операционные, будут KPI проектные.
    3. риск - можно утонуть в согласованиях и синхронизация
    Для исключения этого риска необходимо отработать с уполномоченными стейкхолдерами по матрице требований для исключения их разногласий в составе ограниченной рабочей группы их представителей. Срок работы подобной РГ обычно ограничен сверху календарным месяцем. При старте работ это определяется сразу, что достаточно мотивирует состав РГ на продуктивную работу при известном определении, что по результатам работы РГ уже ничего нельзя будет изменить.
    4. Руководитель проекта пишет один единый план и согласовывает его с главным заказчиком проекта параллельно увязывая с другими проектами компании. И принимает его за основу. А потом спускает уполномоченным руководителям реперные точки с предложением составить свои внутренние планы исходя из них.
    Так точно ничего не добьетесь. По правилам регулярного менеджмента инициатива по составу задачи и срокам ее исполнения должна исходить от самого исполнителя, для фиксации его ответственности за исполнение.
    5. неудовлетворительным качеством ресурсного планирования
    При планировании своих ресурсов самим руководителем для своих же работ будет достигаться качественный результат.

    Резюмирую ваши ответы хочу поблагодарить Огнивцева Александра Леонидовича за предложение согласованного с бизнесом снижения уровня сервиса на время проекта и сказать спасибо Федько Дмитрию Александровичу за поддержку по вопросам важности коммуникаций для РП на всех уровнях и за приверженность использования собственных ресурсов.

    • Виктор Федько Игорь
      Рейтинг: 299
      АО МПО им.И.Румянцева
      Зам. начальника управления информационных технологий
      15.07.2015 07:46

      1. Вообще то , я Виктор )))

      2. Тут можно обсуждать до посинения. Есть общепринятые стандарты, приемы методики. И ,зачастую, они даже работают. Но жизнь обычно все расставляет по своим местам и вносит коррективы. В проектную деятельность тоже. В проекте важен результат - а уж по каким стандартам он достигался - вторично. Я знаю огромное количество качественно выполненных проектов в области ИТ (и не только). Они выполнялись людьми, которые и слов то про Pmbook и Prince не слышали. Так что, все относительно.

      3.Было бы интересно привести пример какого-то проекта. И показать , как он готовился , выполнялся. с чем столкнулись, где были ошибки и т.п. То есть, некий реальный кейс. Тогда и будет , что обсуждать детально. потому что обсуждение реальной практики всегда интереснее и живее обсуждения "мертвой" теории. "Есть ли жизнь на Марсе?" - тема вечная.

  • Игорь Столяренко
    Рейтинг: 10
    АО "Россельхозбанк"
    Информационная безопасность
    07.09.2015 15:33

    Коллеги попросили добавить ссылку на LinkedIn.

    https://www.linkedin.com/grp/post/2528497-6028998338966286338

  • Игорь Столяренко
    Рейтинг: 10
    АО "Россельхозбанк"
    Информационная безопасность
    22.09.2015 15:05

    У меня отличное настроение!
    Белинский писал: "Где еще люди ничего не делают, а время проводят преприятно!"
    Это про Москву, друзья мои!)))))
    И если Вы еще не совсем тормоза, а я верю, что нет, то вы внимательно прочитаете то, что написано ниже...
    Я помогу Вам стать миллионерами, но только чуть-чуть!

    Это награда всем тем, кому небезразлично. Не безразлично ИТ! Не безразлична наша страна!

    Читайте каждое слово отдельно
    Кризис - увольнение - поиск работы - знания - академия победителей.
    начинается - начинается - начинается - —— - НАЧИНАЕТСЯ

    Буду всем очень признателен, если при регистрации Вы используете мой реферал
    "http://office.vdovgan.ru/join/241208"

Предметная область
Отрасль
Управление