«Твой план ничто, их планы ­ все!»

                                                                                        «План – ничто, планирование – всё!»                                                                                                                   (с) Дуайт Эйзенхауэр

Каждый, кто серьезно занимался управлением проектами, наверняка сталкивался с тем, что эффективность проектной деятельности оказывается совсем не такой, как хотелось бы. Связано это в том числе и с проблемами матричной структуры управления. Четыре типа таких проблем сказываются очень заметно:

• Незаинтересованность руководителя в работе своего сотрудника в рамках проекта.
• Слабая вовлеченность в проект руководителя подразделения уполномоченного участника.
• Отсутствие мотивации сотрудника со стороны непосредственного руководителя.
• Оценка непосредственного исполнителя своим руководителем.

Что можно сделать, чтобы как минимум смягчить эти проблемы, а как максимум – устранить их вовсе?

Предлагаю для этого два подхода.

Во первых, использовать процесс управление по целям в компании, как процесс мотивации для руководителей подразделений уполномоченных участников проекта.

Во вторых, внедрение делегирования, как процесса регулярного менеджмента, в проектную деятельность.

Суть:

Перенос части проектной деятельности в операционную составляющую, в части определенных процессов фазы планирования и исполнения работ по проекту при делегировании данной функции от руководителя проекта к руководителю подразделения уполномоченного участника.

Этапы проекта с указанием предложений по изменению процессов (курсивом выделены изменения):

• Определение заинтересованных сторон.
• Составление матрицы требований.
• Определение уполномоченных участников.
• Согласование бизнес требований. (Детальные бизнес требования с максимальной декомпозицией участия уполномоченных участников проекта.)
• Определение KPI этапов проекта для каждого уполномоченного участника.
• Определение одного или нескольких (если работы можно распараллелить или они лежат в разных зонах ответственности) руководителей уполномоченных участников, которым возможно «делегировать», в соответствии с процессом управления по целям, планирование и выполнение работ по проекту.
• Составление вышеуказанными руководителями планов работ по проекту в рамках своих полномочий и полномочий других участников.
• Согласование ими планов со всеми задействованными участниками.
• Предоставление планов для руководителя проекта. Согласование результирующего плана проекта руководителем проекта и синхронизация с другими проектами компании.
• Составление реестра рисков проекта.
• И так далее...
• Осуществление контроля по проекту со стороны руководителя проекта на поэтапной основе, с учетом реестра рисков.

Преимущества:

• Повышение эффективности проектной деятельности в компании.
• Мотивация и оценка участника проекта со стороны непосредственного руководителя.
• Уменьшение стоимости проектов.

Говоря формальным языком, предлагается добавить процессы управления по целям к существующим 47 процессам управления проектом по версии PMBOK 5.0, которые соответствуют 5­-ти основным фазам проекта: инициация; планирование; исполнение; контроль и мониторинг; закрытие проекта.

Вопросы к обсуждению:

Какие вы видите препятствия по использованию данного предложения в наших компаниях? Что можно предложить для повышения эффективности данного предложения? Какие трудности возникнут и как возможно их преодолеть?