«Принцип Мольтке»
Знаменитый прусский генерал Хельмут фон Мольтке славился своей педантичностью. На любой случай у будущего фельдмаршала был специальный план. Рассказывают, что, когда ординарец разбудил генерала с известием о том, что объявлена война с Францией, тот проявил крайнее недовольство. «Незачем меня будить, -- буркнул спросонья Мольтке, -- просто возьмите в моем шкафу толстую красную папку». Отчитав незадачливого офицера, генерал продолжил прерванный сон.
Это – только иллюстрация к тому, насколько четко была поставлена работа знаменитого штабиста. Конечно, добиться такого порядка в делах ему невозможно было в одиночку. «Орднунгом» руководствовался немалый аппарат прусского генерального штаба, роли офицеров в котором были четко расписаны Мольтке раз и навсегда – в четком соответствии с особенностями их характера.
Мольтке делил своих подчиненных на четыре типа. Хорошими исполнителями он считал недалеких и ленивых; не слишком сообразительным, но энергичным старался не давать поручений, требующих принятия самостоятельных решений. Умных и энергичных считал отличными штабистами, доверяя им многое, а лучшим уделом для умных, но ленивых, считал роль полевого командира. При этом строгий Мольке редко отчитывал своих подчиненных – распределение ролей позволяло добиваться каждый раз того результата, который и был ожидаем.
Я не буду говорить о том, что значит в современном бизнесе делегирование полномочий. Вопрос состоит не в том, требуется оно или нет. Дело в другом: кому и как стоит передавать выполнение тех или иных задач, особенно если вы – ИТ-директор с большим количеством ответственных и сложных задач от бизнеса. Думаю, что принцип, сформулированный 150 лет назад Мольтке, вполне актуален и сегодня. На самом деле, он очень похож на популярный «квадрант Гартнера».
Всех сотрудников (в случае нашего обсуждения – ИТ-департамента) можно «распределить» по двум осям. Первая — компетенции: либо человек обладает нужными компетенциями для решения поставленной задачи, либо не обладает. Вторая ось — активность, вовлеченность сотрудника. Активный самостоятельно выполняет поставленную задачу, берет на себя риски, проявляет инициативу в принятии решений. Неактивный нуждается в постоянной стимуляции.
Затем эта матрица делится на четыре квадранта. В правом верхнем — «звезды», люди, которые в полной мере обладают нужными компетенциями и одновременно активны настолько, что не нуждаются в контроле. Таким сотрудникам достаточно поставить задачу, и получите отчет о ее выполнении.
Второй квадрант — компетентные, но неактивные люди. Таких обычно больше, чем первых. Они обладают достаточным опытом, могут решать поставленные задачи, но по своей природе более медлительны, не столь проактивны, больше ориентированы на процесс, нежели на результат, бывает, что не выдерживают поставленные сроки выполнения. Подход к таким исполнителям понятен: их просто нужно чаще контролировать. Контроль в этом случае не обуза, а помощь. Если в первом случае достаточно регулярных статус-отчетов о выполнении задачи, то здесь требуется постоянное общение и промежуточный дополнительный контроль, который касается не столько качества, сколько времени выполнения работы.
Третий квадрант — обратная ситуация. Здесь сосредоточены те сотрудники, которым не хватает компетенций для решения поставленной задачи. При этом такие люди достаточно активны, готовы брать на себя ответственность, склонны «выкладываться» на работе вплоть до того, чтобы работать по ночам и в выходные дни. Им нужна простая помощь, то, что называется «коучингом», либо со стороны постановщика задачи, либо со стороны прикрепленного наставника. У нас в компании, к примеру, мы таким образом растим внутри коллектива руководителей проектов из числа молодых и перспективных сотрудников. Их координирует либо куратор проекта, либо супервайзер из числа опытных проектных руководителей. В этом случае человека не нужно мотивировать, но нужно помочь с опытом. И когда необходимые компетенции будут им получены, такой сотрудник перейдет в разряд «звезд», которым можно поручить любую задачу. Наконец, последний, четвертый квадрант, — те люди, которым не хватает ни компетенций, ни активности. Они должны набираться опыта под постоянным контролем.
«Принцип Мольтке» прост. В его основе лежит только правильная оценка характера сотрудника. А какими принципами руководствуетесь вы при делегировании полномочий сотрудникам?
