О дремучем управленческом невежестве менеджеров

Наказание и поощрение менеджерами подчиненных сотрудников - дело известное и для тех, и для других. Более того, менеджеры уверены, что знают об этом все и владеют предметом в совершенстве, отчего одни раздают налево и направо, другие, наоборот, что-то исключают из практики, третьи же выбирают лишь одно из этой неразлучной парочки. Кажется, надо бы порадоваться за профессионально искушенных в деле управления персоналом управленцев, но к месту подходят слова одного из персонажей великого Аркадия Райкина: «Вот я слушал вас всех долго, терпеливо и внимательно, и, наконец, понял: Ну, и дураки же вы все!». И верно, все без исключения менеджеры полны заблуждений и делают фатальные ошибки в наказании и поощрении, не замечая этого. Ну, не дураки ли?

А ведь в деле управления человека человеком это вопрос вопросов: что такое и как работают наказание и поощрение, в каких случаях и как их применять?

Наказание и поощрение - это управленческие инструменты строго ограниченного применения. Как скальпель хирурга и хирургическая игла - без них не обойтись, но они не для каждого случая. Ошибки в исполнении наказания и поощрения приводят к тяжелым последствиям для менеджмента. Использовать мощный потенциал наказания и поощрения, избегая разрушительных ошибок можно, если:

1) Знать об особых - реликтовых биохимических механизмах, положенных в основу поощрения и наказания.

2) Опознавать поступки, подлежащие наказанию и поощрению сотрудников, и наоборот - случаи, когда эти методы неприменимы.

3) Строго и точно применять технологию наказания и поощрения, разработанную практикой менеджмента.

1. Биохимия наказания и поощрения или почему без боли нет наказания, а без удовольствия – поощрения.

Менеджеры привычно уху поскуливают: «Нам не дают права применять экономические рычаги!». Им только дай эти рычаги. Ну, прямо, как в известном мультфильме эпизод, где Крокодил Гена, пионеры и отбойный молоток. А если разрешить менеджеру «бить рублем» нерадивых и одаривать рублем производительных, то ничего из этого не выходит, и менеджеры начинают новый скулеж. К наказанию и поощрению эти их рычаговые выкрутасы имеют лишь случайное отношение. Если повезет - то сработает. Дело не в рычагах. Наказание и поощрение - это другое. Что это?

Наказание и поощрение - это два способа закрепления необходимого поведения. В случае наказания закрепляется запрет на повторение опасного или вредного поведения человека. В случае поощрения закрепляется повторение желаемого поведения, даже если это опасно или невыгодно для человека. Достигается такое закрепление не в результате многократного повторение поведения, а в результате однократного применения наказания или поощрения.  

При попадании человека в опасную ситуацию срабатывает природный механизм запоминания этой и подобных ситуаций на биохимическом уровне. Выделяющиеся надпочечниками адреналины усиливают активность, необходимую для спасения. В следующий раз при попадании в аналогичную опасную ситуацию адреналины будут впрыснуты в кровь, не спрашивая на это разрешения, автоматически. Это называют «адреналиновой памятью».

Ребенку достаточно обжечь пальчики зажженной спичкой, чтобы получить один раз и надолго запрет на баловство с огнем. Если не дожидаться ожога, а просто шлепнуть по попке, то механизм все равно сработает. Для запрета на повторение действия достаточно причинить боль и связать это с логикой событий, и в этой логике причинно-следственная связь: горящая спичка - боль; опоздание на работу - боль; нарушение техники безопасности - боль.

При попадании человека в ситуацию, в которой он совершает, хоть и опасные действия, но выигрывает, спасается, выживает, он «вознаграждается» выделением в кровь эндорфинов - эндогенных, производимых организмом наркотиков. Теперь, чтобы получить очередную дозу кайфа, человек выберет именно этот способ действий - тот, что вызвал наркотическое опьянение. Это можно было бы назвать по аналогии «эндорфиновой памятью», но лучше подходит термин «наркотическая зависимость».

Дать ребенку сладкую конфетку за трудовое усилие по мытью посуды или похвалить за смелый поступок спасения котенка от злой собаки одинаково вызовет прилив эндорфинов, и мальчик будет совершать смелые поступки, становясь героем. И премия, и грамота, и похвала действуют одинаково эндорфиново на поощряемых сотрудников. Общий знаменатель для поощрения - удовольствие, кайф, опьянение.

Без боли нет наказания. Без удовольствия нет поощрения. Без наказания и поощрения нет однократных воздействий, надолго изменяющих поведение сотрудников. Это и определяет границы применения и предназначение наказания и поощрения в практике управления людьми и в менеджменте.

2. Назначение наказания и поощрения или о случаях, когда нужно наказать или поощрить

Не к месту применить наказание или поощрение - это как подключить к источнику электричества неподходящее по вольтажу оборудование, например, лампочку. Либо не будет светить, либо сгорит к чертовой матери. Большинство случаев, когда менеджеры применяют наказание и поощрение, не совпадает с назначением этих управленческих инструментов, и прямо указывает на непроходимую тупость руководителей «от сохи», хотя и МВА - тоже не панацея.

Путаница в голове - любимое и привычное состояние менеджеров любого звена. Наказание и поощрение - это не выбор менеджера со всеми его «человеческими качествами», настроением, самочувствием и «тараканами в голове». Это зона строго и точного выполнения правил. Это не как бог на душу положит, а как полагается - только так, и никак иначе. Любое отклонение ведет к плохим результатам в управлении.

Наказание применяется только в случаях совершения сотрудником действия, опасного для него самого или для организации. Градус опасности должен быть таким высоким, что повторение этого действия будет наносить все новый вред сотруднику или организации, и в конце концов может привести к значительному ослаблению или прекращению существования. Наказание применяется только тогда, когда повторный вред недопустим, когда нет времени терпеть, пока до сотрудника дойдет, пока он научится, пока привыкнет.

Наказание не применяется, когда речь идет о неизбежных ошибках, совершаемых сотрудником либо в ходе обучения новому виду действий, либо когда это не зависит от самого сотрудника, а является следствием поведения систем, например, производственных, и речь может идти о неизбежной статистике ошибок и брака. Если рабочий не выполнил план, потому что устал, недомогал, не рассчитал сил, то он не должен быть наказан. Адреналиновый запрет запретит работу, как таковую, но не усталость.

Поощрение применяется только тогда, когда сотрудник совершил подвиг, проявил запредельное усилие, вышел за рамки нормы, рисковал, работал на пределе сил, и это привело к спасению положения дел в организации, спасению другого сотрудника. Например, поощрить нужно сотрудника, который, вопреки схеме эвакуации при пожаре, не убежал вместе со всеми, а остался тушить пожар, потушил и спас имущество.

Поощрение не применяется, если сотрудник совершает обычные действия, если не прилагал в поступке запредельных усилий и не рисковал, если достигнуты высокие результаты, но это просто повезло, и от сотрудника не зависело. Если обучаемый новичок выполняет трудовую операцию наконец-то правильно - это просто результат обучения в ходе многократного повторения. Наркотическое опьянение от успеха здесь ни к чему. Это собьет новичка с толку. Эндорфины и так появятся, лишние не нужны.

А так-то, менеджеры, возражающие и огрызающиеся на справедливое обвинение в дремучей непросвещенности, уж точно не читали «Новую Экономику» доктора Эдвардса Деминга и не восхищались его пронзительным издевательским слогом при описании известного эксперимента с красными и белыми бусинами. Читайте, неучи!

Искренне хотелось бы говорить о просвещенном менеджменте и умницах менеджерах не в качестве подколки, а в качестве похвалы и признания заслуг. Если менеджеры плывут в области знаний, которыми они должны бы обладать по определению, по профессии, то что уж говорить о техническом уровне, о владении технологиями, приемами, интонациями и обертонами речи. Вроде и понятно, что нужно сделать больно или доставить удовольствие, но как?

3. Технология наказания и поощрения - это точное воспроизводство схем и формул.

Это хорошо, что глубоко в генах прописано, что нужно делать в деликатной сфере близких отношений мужчины и женщины, именуемой сексом. Иначе бы экспериментаторов-извращенцев было бы гораздо больше  статистической погрешности в четыре процента населения. Однако в менеджменте прописанного нет, есть только опыт предшественников и разработки науки, но менеджеров это не убеждает, и они извращаются в управлении.

Уверен, что, узнав о биохимической природе наказания и поощрения, менеджеры не пустятся во все тяжкие рукоприкладства и не будут почесывать за ушком у проявивших смелость. Более того, глупость менеджеров проявится в их навеянной ветрами свободы, но не оправданной реалиями иллюзии самостоятельной способности создать хоть сколько-то действенные технологии. Все, на что они способны - это петь дифирамбы инициативе и креативности. Извращенцы!

Боль - это не бить. Необходимо лишь спровоцировать выделение адреналинов в кровь и связать это с логикой предшествующих событий, с проступком, действием, поведением, которые должны быть однократно и навсегда запрещены. Это делается не только нанесением вреда, соизмеримого с вредом, причиненным сотрудником - не только лишением премии. Само по себе это может не сработать, и уж точно логика будет построена не та, что нужна.

Боль и адреналины в крови достигаются... словом. Секрет в том, что неудовлетворенная потребность или вероятность ее неудовлетворения всегда расценивается, как опасность, а значит, и боль, и адреналины обеспечены. Еще один секрет в том, что опасность умереть с голоду при лишении премии, конечно, есть, но это не та опасность, что вызовет нужные реакции. Две потребности - принадлежать к организации, предприятию, фирме, что дает обеспечение деньгами и защитой, и занимать в этой организации, на предприятии, в фирме все более высокое статусное положение, что дает все большее обеспечение деньгами и защитой, - и есть те потребности, которые должны обязательно удовлетворяться работниками.

Достаточно словами нарисовать картины, в которых провинившийся получает меньшие гарантии пребывания в организации, большую вероятность быть сокращенным, а также снижение авторитета, уважения, признания со стороны сослуживцев, как настроение провинившегося ухудшается, тонус падает, тревога заполняет сердце - это адреналины. Чтобы было попроще понять простое - назовем это хотя бы дискомфортом.

«Петров! Вы опоздали на работу. Товарищи повозмущались и забыли. Но приходил генеральный директор. Ваше рабочее место пустует. Дело не делается. Товарищи из-за вас простаивают. Премии не видать всему отделу. Теперь ваши сослуживцы не просто возмущаются - они имеют к вам претензии. Кто-то жене подарок планировал. Кто-то дочке учебу оплатить. Кто-то больной маме дорогие лекарства покупает... Уверены, что вы по-прежнему для всех них верный товарищ и друг? А если из-за такого вашего недружеского поведения и наплевательского отношения к работе и товарищам предприятие проиграет в конкурентной войне и погибнет, а люди окажутся на улице, без работы, с голодными семьями на руках... Вам этого не простят...». Это, разумеется, не образец, а так - направление.

Поощрение - все то же рисование картинок в голове, но в голове героя и картинок геройских почестей. И потребности все те же - принадлежности и статуса. Принадлежность становится надежнее, а статус выше. «Петров! Я видел, как на вас смотрели товарищи, когда вы сегодня зашли в общий рабочий кабинет. С восхищением. Ведь они-то струсили! Побежали на выход эвакуационными тропами. А вы... Ждите - вы еще долго будете купаться в лучах славы! Ну, уж а меня-то вы просто потрясли. Теперь я знаю, что вы - надежный человек, и такому можно доверить и работу, и работников!».

Я знаю - с этого момента скептические улыбочки кривят рты менеджеров - профессионалов, мастеров своего дела и знатоков человеческой натуры. Они-то умеют наказывать и поощрять так, что их за глаза зовут, как хорошего командира в армии, «батей». Оставайтесь со своим заслуженным самомнением в плену иллюзий всемогущества. Однако вы не знаете более тонких деталей технологий наказания и поощрения: опроса о событиях и определения вины, «обнажения личности», чтобы вина была явнее, а наказание больнее, сложения формулы наказания, организации исполнения наказания, социального и личностного восстановления наказанного сотрудника... Не знаете, потому что я об этом еще не рассказал. Места мало в статье.

Изо всех сил стараясь завершить повествование на чем-нибудь положительном и воодушевляющем, вынужден врать, что у вас все это легко получится. Не получится! Ни с первого, ни со второго раза! Понадобится долгая практика, но именно это и будет отличать того, кто выдержит. Его-то и будут величать «батей» или как-то еще, но очень уважительно. Остальные... остальные останутся остальными.

Я, конечно же, подпустил в текст слов, вызывающих умеренные дозы адреналинов, вызывая хотя бы фоновый дискомфорт, и сделал я это осознанно, чтобы раз и навсегда отбить охоту к поверхностному, дилетантскому, непрофессиональному подходу к менеджменту, который, на минуточку, ваша профессия. И щепотку эндорфинов: я все же верю в вас :)