Своими руками: СЭД торгово-производственной компании

7 февраля 2014
22

Компания «Мир детства» — известный на российском рынке производитель и дистрибьютор товаров для детей. Мы уже 20 лет представляем на российском рынке и рынках СНГ детские товары под собственными брендами — «Мир детства» и «Курносики», а так же представляем лучшие зарубежные бренды.

«Мир детства» — это компания, в которой тесно, путано перекликаются процессы, связанные с производством, закупками, продажами, логистикой. И эффективность работы нашей компании во многом связана с эффективностью потоков информации, т.е. с процессами документооборота.

«Мир детства» производит товар на своих производственных мощностях в Китае и в России. Произведенные товары размещаются на центральном складе компании в Подмосковье, откуда ежедневно товар транспортными компаниями отправляется во все регионы России, а также страны СНГ. Помимо готовой продукции на складе компании размещается сырьё для дочернего производственного предприятия — «Мир детства ПРОМ». 

Конечно, за 20 лет существования компании многие процессы были отшлифованы до блеска — были разработаны регламенты, сотрудники знают маршруты документов и понимают результат.

Но бумажные процессы они не позволяли уйти от:

Кабинетной беготни

Неудобного контроля

Проблем субординации

Проблем четкости в запуске процессов

Проблем поиска «поднятия» исторической информации

Проблем понимания связей документов

Все это в купе влияло на эффективность процессов в целом

Выбор решения

История нашего проекта началась, к сожалению, только в конце 2013 года, когда мы начали выбирать систему электронного документооборота (далее СЭД). До этого процессы существовали в разных вариациях. В качестве носителя информации зачастую выступали бумага и файлы различных форматов. В качестве инструмента согласования выступали «ноги», звонки, обсуждения в Outlook’е. Были частично автоматизированы некоторые процессы казначейства и кадрового делопроизводства.

Первыми в сторону СЭД посмотрели топ-менеджеры компании, которые за 20 лет натерпелись неудобства в поиске документов, историй согласований, а также неудобства анализа бумажной информации.

К сожалению, СЭД в России развиваются относительно слабо. Это подтверждают частые конференции, посвященные СЭД, на которых статистические данные показывают если не стагнацию, то относительно малое количество проектов внедрения СЭД на предприятиях. Проектный опыт внедрения СЭД почерпнуть из открытых источников сложно.

Выбор решения основывался на следующих принципах:

  • Серьезность продукта, хорошее портфолио. 
  • Масштабируемость решения, богатая функциональность и открытость программного кода. Мы не могли себе позволить опираться только на собственные функциональные требования и пожелания. Помимо функционала, который закрывал бы наши требования, мы смотрели на возможные дополнительные области программных продуктов, оценивали возможности их расширения.
  • Гибкость настройки условий маршрутами документов.
  • Наличие удобного и мощного функционала поиска информации как за счет проработки и создания функциональной структуры и классификации информации, так и за счет полнотекстового поиска, в т.ч. по вложенным документам.
  • Цена. В бюджетном плане руководство рамок не ставило, но ценовой аспект был значим в принятии окончательного решения.

Посмотрев различные продукты (1С Документооборот, Docsvision, DIRECTUM, ELMA и Евфрат), мы выбрали «1С: Документооборот КОРПОРАТИВНАЯ ВЕРСИЯ», которое в то время нам показалось удобным, функциональным и при этом недорогим решением. Также, в выборе в пользу «1С Документооборот» во многом сыграл фактор наличия собственного программиста по 1С и практическое «знакомство» многих сотрудников (в т.ч. из тех, кто принимал решение в выборе СЭД) с продуктами 1С.

Прошел год с начала проекта, много процессов документооборота уже успешно переданы в Систему и, при этом не было сделано ни одной модификации — это говорит о том, что функционал приобретенного нами решения покрывает требования наших бизнес процессов. Конечно, как при внедрении и эксплуатации других систем, появлялись запросы на изменения от пользователей. Нам на руку сыграл тот факт, что в проектной команде у нас не было «гуру» по СЭД, а также то, что параллельно шло несколько других внутренних проектов. Поэтому, в начале проекта мы договорились как с руководством компании, так и с ключевыми пользователями о том, что максимально изучим функционал и используем стандарт системы, при необходимости изменяя бизнес-процессы.

Сейчас уже все пользователи прочувствовали основной лейтмотив проекта внедрения без доработок, что позволяет нам и пользователям более тщательно подходить к бизнес-процессам и функционалу.

Не нужно думать, что процессы нашей компании просты. При внедрении любой корпоративной системы нужно трезво оценивать логику, которая уже заложена в систему, опыт внедрения в других компаниях, а также анализировать свои процессы и, при необходимости, оптимизировать.

Все процессы, которые прошли через проект документооборота были переосмыслены всеми ключевыми участниками процессов. Ни один процесс не был внесен в СЭД «как есть». В каждом процессе смотрели документы, маршруты документов, операции, условия.

Проект

Получив систему, изучив функционал системы, было принято решение о пилотном внедрении своими силами на нескольких процессах внутреннего документооборота.

Почему своими силами? В отделе информационных систем работают сотрудники с высшими техническими и экономическими образованиями, способные анализировать процессы, изучать новые решения. В руководстве отделов и департаментов также находятся люди, которые обладают знаниями, опытом, ориентированные на проекты и развитие. Стратегия компании предполагает постоянное развитие, в т.ч. в аспектах автоматизации деятельности.

Это звучит хвалебно, но все эти факторы в совокупности + успешно выполненные своими силами проекты по внедрению различных систем, позволяют руководству доверять проекты внедрения собственным сотрудникам, что, в свою очередь, создает дополнительную экономию финансов компании.

Мы понимали, что специфика СЭД заключается в том, что масштабы применения выходят за рамки одного отдела. В работе с СЭД принимают участие сотрудники разных отделов, служб, подразделений и филиалов. Поэтому для пилотного проекта стали выбирать процесс либо сложный, с условиями, н относящийся к одному отделу-департаменту, либо пусть в процессе будет несколько департаментов, но процесс будет линейным и хорошо отлаженным.

Процесс внедрения любой системы можно агрегировано представить следующими этапами:

  1. Выбор предметной области, оценка целесообразности автоматизации
  2. Анализ предметной области, определение этапов проекта
  3. Обсуждение и Согласование деталей
  4. Обучение, тестовый запуск
  5. Промышленная эксплуатация

Изначальный проектный процесс у нас был следующий:

  1. Выбор процесса — здесь нам руководство сразу приготовила наболевшие процессы
  2. Определение владельца и ключевых лиц процесса — т.е. определение ролевой структуры процесса
  3. Анализ регламента процесса
  4. Проведение цикла совещаний для формирования описания процесса, согласование процесса
  5. Тестовый запуск
  6. Промышленный запуск

Позднее, чтобы оптимизировать проектный процесс, мы решили, что разу уж мы имеем систему, то и обсуждать детали должны не в переговорных комнатах, а в самой СЭД. Этот шаг позволил нам оптимизировать управление временем, ключевые сотрудники, участвующие в согласовании, более тщательно, подготовлено подходили к обсуждению. Такой подход к обсуждению возник спонтанно. Решили попробовать. Вести обсуждение в СЭД удобно, эффективно с точки зрения управления временем, но некоторые сложные процессы всё же требуют личных встреч.

Для того, чтобы обсуждать проектную инициативу, сотрудник отдела информационных систем готовит лист предложения, на котором дает краткую аннотацию процесса, описывает предложения по таймингу и владельцу процесса, а также обязательно прикладывает схему процесса. Участники процесса получают в СЭД и по электронной почте приглашения к обсуждению, знакомятся с подготовленным документом, оставляют свои рецензии, при необходимости используют функционал форума для общения между собой.

Промышленная эксплуатация

К концу 2013 года мы ввели в СЭД 20 процессов, которые были запланированы на проект. Конечно это не все процессы компании, и в настоящий момент мы ведем активную работу по переходу от бумаги к системе. Эффект использования можно выразить как в количественном так и в качественном выражении. Не буду нагружать цифрами, для примера приведу лишь немного статистики:

  • Почти по всем процессам связанным с согласованием сокращены временные затраты до 80%
  • Большинство внутренних документов теперь согласуются исключительно в Системе, а следовательно нет затрат на бумагу, тонер, электроэнергию и принтеры/копиры
  • Т.к. почти все процессы формализованы, то у пользователей почти не осталось возможности сделать ошибку, как в заполнении документа, так и при согласовании

Также от использования СЭД есть явный качественный эффект от удобства владения информацией, снижения ошибок, повышения контроля исполнительной дисциплины.

По первым процессам запущенным в СЭД мы делали замеры (буквально). Т.к. процессы запускаются в параллели (т.е. старый процесс живет параллельно процессу в СЭД), то замерить производительность не сложно. Затраты на бумагу и расходные материалы оценить еще проще — был документ на бумаге, стал в СЭД, как следствие сокращение бумаги, тонера, затрат на обслуживание до нуля!

Эффекты

Спустя год, мы решили узнать — автоматизация каких процессов дает самый ощутимый эффект. Собрали отклики пользователей, добавили собственные экспертные оценки, т.к. «варились» в каждом вводимом процессе, и вот что получилось:

Согласование — самый популярный процесс в нашей СЭД (по количеству операций и запросов на автоматизацию). Это и понятно, ведь главные ощутимые эффекты экономии времени будут возникать здесь. Согласование некоторых документов требует много времени, согласование некоторых документов настолько вариативно, что в процессе путаются опытные сотрудники.

Например, у нас есть процесс, связанный с разработкой нового товара. Процесс представляет собой множество связанных документов, обсуждения, вариативные циклы согласований, которые растянуты на несколько месяцев. Подобными процессами и в Системе нелегко управлять, а про бумагу и говорить нечего. А представьте, что для руководства нужно подготовить свод по таким процессам. Анализ бумаги займет уйму времени, скорее всего, будут ошибки из-за потери информации. Сейчас процесс полностью живет в СЭД, что делает процесс намного наглядней и удобней для понимания.

Обсуждение — процесс, который очень удобен для использования в СЭД. Данный процесс очень сложно регламентировать для СЭД, но используя согласование в Системе мы, прежде всего, сохраняем историю обсуждений, а историей из СЭД пользоваться намного удобнее, чем поднятием и анализом переписки, например, в Outlook.

Ознакомление — неотъемлемый часть каждого согласования, очень важный процесс с точки зрения эффективности работы предприятия. За процессом согласования (или не согласования) обязательно идет следующий процесс. СЭД в данном аспекте предусматривает гибкую настройку оповещения сотрудников, причем не просто оповещения, но и контроль над ознакомлением с оповещением. При бумажном документообороте, как понимаете, про оповещение могут банально забыть.

Поручение — мы пока не смогли популяризировать данный процесс, но те, кто его используют в нашей компании функционал поручений, говорят нам об удобстве распределения и контроля исполнения задач.

Так как мы внутренняя команда, то «мы бесплатны», мы можем только объяснять коллегам преимущества и перспективы использования той или иной опции. Зачастую приходиться использовать административный ресурс, привлекать руководство.

Проблемные аспекты

В работе с СЭД принимают участие сотрудники разных отделов, служб, подразделений и филиалов. Поэтому задача внедрения состоит не в том, чтобы всех подключить к системе документооборота, а в том, чтобы организовать коллективную работу с СЭД. Любой проект по внедрению корпоративной системы связан с рисками и проблемами. По нашему проекту я вижу такое ранжирование источников проблем:

1. Персонал. Все люди разные — возраст, темперамент, способность осваивать новое. Кто-то из сотрудников бизнес-ориентирован, хочет развиваться в технологическом плане, а кто-то все новое воспринимает в штыки.

На проекте мы постоянно работаем с персоналом, во многих случаях требуется индивидуальный подход к каждому человеку, учет его особенностей — как возрастных, так и профессиональных и личных. Мы создали тезисы преимуществ от использования Системы, которые, как мне кажется, помогают людям понимать важность и ценность Системы как для компании, так и для себя.

2. Документооборот. Не стоит смотреть на СЭД как на панацею от всех болезней связанных с потоками информации в компании. Это всего лишь бизнес-опция, которая дает эффект только при правильном применении.

В нашей компании некоторые процессы, особенно новые, слабо формализованы и как следствие в процессах существует структурная чехарда или вовсе отсутствует документооборот. Вот по этим процессам ведется особенно тщательная проработка на уровне формализации. Сейчас, в русле проекта внедрения СЭД роль формализации и регламентации бизнес-процессов легла на сотрудников отдела информационных систем совместно с ключевыми участниками процесса и исполнительным директором компании.

3. Администрация компании. Отсутствие воли руководителей организации может привести к последствиям разного уровня тяжести. Некоторые процессы вовсе не поддаются внедрению без воли руководства. Многие процессы (не только в проекте СЭД) легко удавалось ввести в промышленную эксплуатацию, во многом за счет лояльного отношения пользователей. Уровень лояльности определяется пониманием ценности процесса каждым пользователем. Иногда пользователи сами объясняют себе преимущества автоматизации, иногда сотрудники отдела информационных систем стараются донести тезисы преимуществ, нередко доносить до пользователей преимущества приходится руководству.

4. 1С Документооборот. СЭД относительно новая 1С конфигурация. Те, кто использует типовые конфигурации 1С (Бухгалтерия, Торговля) знают преимущества от использования решений от 1С в виде большого наличия информации — форумы, блоги, статьи. 1С Документооборот относительно других типовых решений 1С — пока в аутсайдерах.

Как одну из основных перспектив развития СЭД мы видим в интеграции СЭД с различными системами. Например, с системой управления запросами на сервисное ИТ-обслуживание (например, в аспекте согласования заявок на изменения или доступ), с модулем учета договоров в ERP-системе, с торговым модулем ERP-системы и даже модулем управления дебиторской задолженности ERP-системы.

5. Технические проблемы связанны в основном с необходимостью трансляции НСИ, нагрузкой на сервера и т.п.

Выводы

Основные выводы, которые мы сделали, используя СЭД:

  1. При условии правильно внедрения и использования СЭД, можно решить множество организационных проблем, которые невозможно или тяжело решаются при бумажном документообороте. Например, проблемы субординации, консолидации информации для дальнейшего анализа, контекстного поиска.

  2. Многие процессы документооборота (такие как согласование, ознакомление, поручение) по своей природе удобнее в электронном виде, а, следовательно, на этих процессах экономится время и физические ресурсы. Величина экономии зависит от частоты процесса и уровня автоматизации процесса в СЭД.

  3. В процессе жизни компании появляются новые процессы, меняются старые. Использование СЭД делает процессы намного нагляднее и удобнее для реинжиниринга. Говоря о роли СЭД в реинжиниринге процессов, я имею в виду удобный интерфейс (относительно бумажных данных) для анализа, оценки и понимания процессов.

4672
Поделиться
Коментарии: 22

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Марк Шварцблат
    Рейтинг: 10
    КТ "Акведук"
    ИТ-директор
    11.02.2014 14:18

    В качестве основной системы управления используется 1С?

    • Иван Кузнецов Марк
      Рейтинг: 60
      POLARIS
      ИТ Директор
      19.02.2014 10:43

      Основная операционная система - MS Dynamics AX (Axapta)

      • Марк Шварцблат Иван
        Рейтинг: 10
        КТ "Акведук"
        ИТ-директор
        19.02.2014 13:16

        Понятно. Но я бы тогда все же попристальней посмотрел в сторону продуктов для СЭД на базе технологий MS. :)

        • Иван Кузнецов Марк
          Рейтинг: 60
          POLARIS
          ИТ Директор
          19.02.2014 13:37

          Смотрели, решения на SharePoint расматривались в приоритете (т.к. на SH развернуть корпоративный портал), но, в итоге, решение от 1С в аспекте нашего бизнеса показалось - эффективнее

  • Анатолий Курочкин
    Рейтинг: 20
    Научно-производственное объединение
    Старший инженер, аналитик.
    13.02.2014 11:01

    Спасибо за статью, Иван Александрович! Многие ваши методы внедрения мне глубоко симпатичны и близки.
    Тем не менее, позволю себе высказаться по некоторым моментам. Мне приходилось заниматься внедрением различных СЭД и я готов описать горькие выводы по их внедрению и эксплуатации. Сразу не соглашусь с тезисом, что мало российских СЭД. Много и тиражируемых и уникальных.

    Если без дипломатии высказать тз на СЭД, то скажу так: эти системы заняли ошибочную нишу и в принципе не способны дать экономию на своём внедрении. "Безбумажный документооборот" - термин ещё 25 съезда КПСС и "экономия бумаги" достаточно давно признана не совсем верной, не является целеполагающей. Задача любого управления состоит в сокращении времени на принятие решения, а значит в сокращении бюрократической цепочки "доложил начальнику...начальник передал своё решение".

    Между этими двумя реперами лежит огромное поле нюансов: от наличия тучи других начальников до необходимости многократного согласования. Смею утверждать, что ни одна из существующих СЭД справится, напрмер, с многократным согласованием не может. А по какой причине? Могу уверенно утвержать, что такой причиной является не отсутствие или слабость СЭД, а достаточно хорошо известные проблемы в области управления.

    Я довольно пессимистично смотрю на перспективу решения этих проблем. Работаю я давно, внедрял системы разного рода автоматизации, иноформатизации, компьютеризации и т.д. от военных структур до торговых, туристических и банковских. В том числе СЭД. Система управления по своей природе меняется очень медленно, а при наличиии очень высокопоставленных примеров - изменения почти незаметны. Лично у меня был только один довольно хороший пример, где я внедрял СЭД на базе Лотус Ноутс. Так вот в этом холдинге многие бюджетные решения принимал всего лишь начальник отдела, а не какой-нибудь вице-президент по финансам. Как только было принято решение по делегированию части полномочий вниз, то исчезла большая часть никому не нужных манипуляций с бумагами. Это был очень продвинутый компьютерный холдинг и, увы, у меня этот пример - единственный.

    Теряются документы? А кому они нужны? Проверяющим, как это часто бывает в кредитных организациях: избегание личной последней ответственности и попытках сохранить всю эту макулатуру с подписями начальников.
    Хранить историю? Если вопрос не решается в короткий срок, то он не решится никогда по причине своей ненужности.
    Сокращает время на обработку? А может проще сократить лишние звенья.

    Конечно, любой ИТ-директор меня подловит на необходимости, например, управления изменениям. Да, это так. Но это уже не относится к СЭД и просто ещё раз повторю: они заняли свою ошибочную нишу. Необходимо вести разговор об оптимизации принятия управленческих решений, в которой очень важная роль должна принадлежать, несомненно, ИТ-директору, при причине его профессионально широкого кругозора.

    Есть довольно узкий слой СЭД, кторые решают совершенно локальные задачи. Их не обсуждаем.

    Факт из истории, который приводит меня в полную пессимистичность. Мы раньше других запустили первый спутник. И тяжелее. Это было в 1957 году. Поразительно, но уже в 1958 году американцы имели достаточную группировку спутников навигационной системы первого поколения "Транзит". Мы первый навигационный спутник запустили в 1967 году. Одна из причин: убогая система принятия управленческих решений. И эту систему мы пытаемся автоматизировать.

    Уверяю вас, с тех пор мало что изменилось и, якобы, широкий перевод госуслуг на электрический уровень не привёл к простоте покупки земли, упрощению фискальной системы, к прозрачности госвласти.

    Я готов к диалогу. Ещё раз выражу свою симпатию к методе вашего внедрения и опыту!

    • Иван Кузнецов Анатолий
      Рейтинг: 60
      POLARIS
      ИТ Директор
      19.02.2014 10:15

      Здравствуйте!

      Прошу прощения за долгий отклик.

      Я уверен, что главным критерием успешности проекта внедрения являются ключевые лица проектной группы, а также руководство компании. Без компетентного подхода и административной поддержки система будет неэффективной, даже при наличии высококлассной команды внедрения. И наоборот, я знаю проекты, когда команда внедрения была относительно слабой, но за счет грамотного принятия решений на проекте ключевыми лицами и администрацией компании, успешно завершала проект.

      Конечно, в каждой организации есть сотрудники, которые мнят себя «архитекторами бизнес-систем» и «творцами истории компании», в итоге, наполняя системы ненужными, неэффективными изменениями и процессами. От таких сотрудников не уйти, за активность их часто включают в проектную группу, но функция руководителя проекта и состоит в том, чтобы собрать все идеи, предложения, замечания, консолидировать все и принять решение (объяснить решение).

      Как я уже написал, в нашей компании это был первый проект внедрения СЭД, для себя мы были первопроходцами. Конечно, мы понимали риски самостоятельно внедрения, поэтому особенно тщательно подходили к изучению мат. части, опыта и тщательно обсуждали нюансы автоматизации каждого процесса.

      Эффекты ожидали и получили, как Вы и написали, от сокращения времени движения информации, удобства поиска и анализа информации, сокращения этапов маршрута согласования, сокращения ресурсов.

      • Анатолий Курочкин Иван
        Рейтинг: 20
        Научно-производственное объединение
        Старший инженер, аналитик.
        19.02.2014 13:28

        "в нашей компании это был первый проект внедрения СЭД, для себя мы были первопроходцами. Конечно, мы понимали риски самостоятельно внедрения, поэтому особенно тщательно подходили к изучению мат. части, опыта и тщательно обсуждали нюансы автоматизации каждого процесса."

        Я не сомневаюсь, что этот проект дал огромную пользу для вас. Ну и стали понятны мои сомения. )))

  • Михаил Муравьев
    Рейтинг: 10
    ГК "Омега"
    Руководитель ДИТ
    14.02.2014 21:54

    Из статьи складывается впечатление, что проекта, в полном смысле этого слова, с бюджетом, сроками, целевым результатом у вас не было, была попытка упорядочить документооборот.
    Вы сравнивали стоимость и быстроту покупного внедрения со своим?

    • Иван Кузнецов Михаил
      Рейтинг: 60
      POLARIS
      ИТ Директор
      19.02.2014 10:41

      Здравствуйте!

      Из статьи складывается впечатление, что проекта, в полном смысле этого слова, с бюджетом, сроками, целевым результатом у вас не было, была попытка упорядочить документооборот.
      Почему? Потому что это проект, выполненный собственными силами?

      Проект внедрения определяется подрядчиком, а процессом. Каждый наш внутренний проект внедрения определяется стадиями:

      1. Сбор и Анализ требований
      2. Анализ способов покрытия требований, выбор решения
      3. Формирование плана проекта, Планирование бюджета, Прогноз эффекта
      4. Обсуждение функционального дизайна системы
      5. Разработка и настройка системы
      6. Обучение и опытная эксплуатация
      7. Запуск системы в промышленную эксплуатацию
      Я уверен, что результативность нашего проекта внедрения СЭД не уступает проекта в других компаниях.
      Откровенно скажу, что когда наша компания выбирала СЭД, проводя встречи с различными консалтинговыми компаниями, некоторых компаниях уровень специалистов ближе к функциональщикам, нежели к архитекторам. Консалтеры были готовы «загнать» любой процесс в СЭД как есть.
      Посетите семинар по СЭД, основной лейтмотив многих консалтеров такой – «мы сделаем вам СЭД такой, чтобы в жизни ваших сотрудников ничего не изменилось» (т.е. сделаем СЭД безболезненной).
      Нашей компании такой подход не нужен! Мы знаем, что не все наши процессы эффективны и хотим не только повысить технологичность движения информации в компании, но и сделать процессы эффективными.

      • Марк Шварцблат Иван
        Рейтинг: 10
        КТ "Акведук"
        ИТ-директор
        19.02.2014 13:18

        А потом еще заработать денег на переработке процессов из "как есть" в "как надо". :)

    • Анатолий Курочкин Михаил
      Рейтинг: 20
      Научно-производственное объединение
      Старший инженер, аналитик.
      19.02.2014 13:46

      Уверен, что был именено проект. Уверен, что из цель проекта исходила из минимальной стоимости, некритичных сроков, но определённого внутренними заказчиками качества.
      Самый сложный, на мой взгляд, вариант.

      • Марк Шварцблат Анатолий
        Рейтинг: 10
        КТ "Акведук"
        ИТ-директор
        19.02.2014 14:24

        Сделать хорошо без денег - всегда самый сложный вариант. :)

        • Анатолий Курочкин Марк
          Рейтинг: 20
          Научно-производственное объединение
          Старший инженер, аналитик.
          19.02.2014 15:03

          Это точно, Марк! Мы и не такие дела заваливали! )))

        • Виктор Федько Марк
          Рейтинг: 217
          АО МПО им.И.Румянцева
          Зам. начальника управления информационных технологий
          19.02.2014 15:36

          но это "не наш метод" )))

  • Вячеслав Чалый
    Рейтинг: 10
    Администрация города Норильска
    Начальник управления информатизации и связи
    20.02.2014 11:06

    Доброго дня!
    Интересный опыт. Хотел бы уточнить один момент - границы проекта? Поясню - в СЭД загонялись все входящие и исходящие документы или для, скажем, счетов, счетов-фактур делалось исключение?

  • Ольга Мельник
    Рейтинг: 40
    Независимый эксперт
    20.02.2014 17:53

    Обращаю внимание общественности на важный факт: это проект был предложен к обсуждению самим Иваном Кузнецовым. Мы вместе немного поработали с текстом, и теперь можно не дожидаясь очередного конкурса обсуждать этот внутренний проект. Любой другой руководитель, который захочет обсудить свой проект в сообществе коллег, может сделать то же самое: послать свое предложение редакции и провести обсуждение. К сожалению, обычно ИТ-СМИ решениям, сделанным своими силами, внимания почти не уделяют, а зря. На этом портале вполне реально описывать и обсуждать в первую очередь внутренние проекты. Такие, как этот, и или даже поменьше, но интересные.

Предметная область
Отрасль
Управление