Дмитрий Буканов, ИТ-директор Cotton Way

11 января 2014
15

Как складывалась ваша карьера?

Я пришел на свою должность не со стороны проводов. Маршрутизаторы, СХД и другое «железо» для меня, с одной стороны, китайская грамота, с другой — статья затрат. В моем дипломе о высшем образовании стоит специальность «банкир». Но важно не это, а то, что я пришел в ИТ со стороны внедрения ERP-систем. В какой-то момент работа консультанта мне надоела, я решил сменить сторону прилавка. С тех пор моя жизнь и наладилась...

Это был 2006 года, розничная сеть «Белый ветер — Цифровой». Владельцы решили вместо набора самописных приложений перейти на Axapta. ERP-систему мы действительно внедрили, а вместе с тем создали аппаратно-программный комплекс, который давал две ключевые возможности. Во первых, автоматизировал операционную деятельность, начиная с продавца и кончая специалистом по закупкам. Во вторых, в компании появился ситуационный центр. В цифровом ритейле ситуация меняется быстро, решения надо принимать оперативно, в течение одного-двух дней. В этом бизнесе тот, кто знает состояние дел с недельным опозданием, проигрывает тому, кто владеет положением на вчерашний день.

Ситуационный центр: за чем в нем следят?

В ситуационном центре мы дали возможность анализировать деятельность компании и всю накопленную информацию с начала времен до вечера вчерашнего дня. Это были весьма развитые средства BI. Брались сырые данные из тех мест, где они появляются, например, с касс. Была создана система, гарантирующая качество данных, все выборки и агрегации выполнялись над сырыми данными. Тогда в сети в день генерировалось около 30 тыс. чеков. Можно было из отчетов самого верхнего уровня проследить любые данные вплоть до их появления в чеке или бухгалтерском документе.

Благодаря этой аналитической системе компания прошла через кризис 2008 года без фатальных последствий, а ведь у нее, в отличие от конкурентов, не было других драйверов продаж, кроме основного ассортимента — бытовой техники, например. Критичной оказалась именно возможность быстро оценивать ситуацию и быстро принимать корректирующие меры, в том числе применять навык и искусство управления товарными запасами.

Похоже, вы глубже вникаете в бизнес, чем в технологии. Почему?

Поясню на примере. Есть специалист, очень дипломированный, по продуктам какого-то вендора, CIscо, например. Он может иметь награды, получать очень высокую зарплату, но самостоятельных решений он принимать не будет никогда, максимум — что-то посоветует тем, кто их принимает. Мне, например. Тех, кто разбирается в оборудовании, пусть даже на очень высоком уровне, достаточно много. А тех, кто в состоянии строить бизнес-критичные решения, понимая, что именно в них для бизнеса критичного, намного меньше. И это преимущество всегда можно перевести в денежное выражение. Я специализируюсь именно на таких решениях.

Почему вы ушли в сервисную компанию?

Переход в новую отрасль — сервисную, в обработку текстиля — был мне интересен. Cotton Way — лидер в своем сегменте и очень технологически продвинутая компания. В ИТ больше всего понимают банки и ритейл. В ритейле я уже работал. В банках мне не интересно, так как у них там все по-своему, и не только отличный от всех план счетов. Что намного важней, в банковском ИТ хорошо себя чувствуют люди, пришедшие «от проводов». Там также масса формальностей, оформления бесконечных бумаг. Я делать это умею, но не люблю.

Здесь я с сентября 2011 года. Офис был построен очень быстро — за несколько месяцев. Когда мы въезжали, тут были только бетонные перекрытия. Все сделано с нуля. Архитектор, который проектировал офис, получил задание на дизайн и на инженерные системы. Это второе составлял я, а заявки на художественное решение писали множество людей. Больше всего проблем было со светом: всех волновал дизайн ламп, а меня — уровень освещенности. Ремонт — хорошая аналогия с ИТ: визуальное решение, удобство и функциональность, безопасность. Все важно, но люди по-разному расставляют акценты.

Между прочим, безопасности у нас в этом офисе достаточно, тут каждый под колпаком. Инсайдеры? Каждый знает только то, что ему положено. Те, кто знает много, лояльны компании и им мы доверяем. У нас нет выделенного подразделения ИТ безопасности, просто безопасники — мои лучшие друзья, общий язык я с ними нахожу спокойно. И конечно я могу оценить риски безопасности, их стоимость и стоимость упреждающих мер, не забывая о том, что нужна и защита от самих безопасников, так же как и от айтишников.

Хорошо на новом месте: все можно сделать «по уму»?

В этом офисе был кошмар «традиционного» ИТ директора: нет места для серверной, нельзя поставить климатическую установку. Здание — башня с четырьмя стеклянными фасадами. Наши соседи с других этажей вынуждены были сделать серверную на «минус пятом» этаже, самом нижнем уровне парковки, на которую и сбрасывают тепло. А мы все отдали на аутсорсинг. У нас серверной нет вообще. Я посчитал, что иметь ее нам на 25% дороже, чем не иметь, причем на любой срок.

В компании работает 1600 сотрудников. Айтишников шесть. Из них два — программисты, один проектный инженер, он думает только об инновациях, повседневными вопросами не занимается вообще, поддержку выполняют два человека. Я шестой.

Управление аутсорсерами дает гибкость и позволяет очень быстро перестраивать необходимые инфраструктурные элементы, например, каналы связи. Проблем с выполнением SLA на всей территории страны нет. Если они у вас есть, значит, вы просто не умеете общаться с подрядчиками. Я реализую модель полного аутсорсинга с начала 2008 года и уверенно утверждаю — это работает. Подход, связанный с желанием создать ИТ отдел побольше, собрать как можно больше функций в своих собственных руках, практикуют только люди, которые в современной жизни мало что понимают.

Я свою работу вижу прежде всего и в основном в управлении рисками, как отрицательными, так и положительными. Бизнесу нужно только, чтобы ИТ увеличивали вероятность роста прибыли и снижали вероятность ее падения. Методики оценки рисков, в том числе оценки рисков ИТ проектов, существуют, они известны, и не понятно, почему, если они работают для одних групп людей, в европейских компаниях, например, их нельзя использовать у нас. Можно. И нужно. С управлением проектами то же самое: над PMBOK работают специалисты всего мира, собирая опыт и анализируя его. Поэтому часто встречающиеся попытки «модицифировать» его, отразить «уникальность» своей организации, ни к чему хорошему не приведут и вообще не нужны.

Вам, наверно, очень везло с владельцами бизнеса. А что, если владелец говорит: «я хочу слышать, что то, что мне нужно, можно сделать быстро и дешево, а не ваши соображения о том, как все сложно и дорого». Разве можно работать в таких условиях по нормальным методологиям?

Да, можно и нужно, и это вообще совершенно правильная постановка вопроса бизнесом. Предположим, вы ждете прибавления в семействе. И ваша жена хочет домашних вафель, сейчас же. Правильный путь — пойти и купить самую простую и дешевую вафельницу, и даже не пытаться выяснить, какие они еще бывают. Сделать вафли. Будет ясно: вопрос закрыт, или вафли понравились. Если понравились и очевидно, что мы их будем теперь печь регулярно, вот тогда стоит анализировать рынок, искать лучшую модель, и, возможно, два месяца ждать, когда нам привезут наконец именно то, что необходимо. В противном случае наши потери невелики. Это наш рабочий подход к проведению пилотов. Но стратегию мы разрабатываем иначе.

Велика ли ваша ИТ-стратегия? Надолго ли она?

Суть стратегии не в том, чтобы найти единственный путь к победе, а сделать так, чтобы к ней вели все пути. Это мысль из фантастического романа, мне она близка. В моей стратегии 5 страниц, она рассчитана на 5 лет. Но надо понимать, что каждая формулировка в ней, например «оборудование ремонтируется путем приобретения услуг сторонних поставщиков», подразумевает существование регламентов, причем весьма детальных. Их у нас нет, хотя некоторые вещи были бы проще, если бы они у меня были. Мне жаль времени и денег на их разработку. Но наш контракт с ключевым ИТ-аутсорсером — это довольно объемный документ, страниц 250. Его хватает.

Изучать технологии сами по себе — все равно, что читать инструкцию по эксплуатации дрели, если вам на стену надо повесить постер. Так поступать можно. Но более продуктивно узнать, как вообще можно вешать что-либо на стены, может быть, достаточно будет строительного скотча.

Идеи применения ИТ могут быть позаимствованы где угодно, важна широта кругозора. Был у меня случай, когда при построении BI-решения для «Белого ветра» была создана система метрик и показателей, сравнений их между собой. Метод сбора и анализа этих данных был аналогичен движению пчел в некоторых ситуациях. Биологическая книжка натолкнула на идею анализа.

А мы тогда и на конференции и семинары ездили, и общались с руководителями компаний поставщиков — BI-технологий. Все эти методы добычи информации позволяют составить потрясающий «набор отверток», но вот что ими крутить и зачем — этого никто не говорит. Приходится доставать по одной и пытаться провернуть то один винтик, то другой. Иногда видно — о, шлиц подошел, закрутилось... В традиционном подходе примерно так и получается: из купленного дорогого набора инструментов используется какой-то небольшой набор подошедшего к делу функционала. И в общем случае за это надо бы гнать с работы ИТ-руководителя. Бывает так, что даже несколько «открученных винтиков» окупят весь набор, но на начальном этапе вероятность положительного исхода неизмерима.

Правильный подход — маленькие шаги. При условии, что движемся мы в неизвестном направлении с неясными перспективами, тактика «шаг — оглянуться, оценить ситуацию, сделать следующий» предпочтительна. Как с вафельницей. Тогда после каждого шага у нас появляется новый инструмент, которым уже можно пользоваться, и раздвигается горизонт. Обычное возражение конкурентов: пока вы там маленькими шажками, мы кааак прыгнем! Наш ответ: мы делаем маленькие шаги очень быстро. Так сороконожка обгоняет слона, причем по криволинейной траектории для обхода препятствий.

Как и почему была сделан ваш проект по маркировке текстильных изделий RFID-метками и анализу получаемой таким образом информации?

Наши основные процессы: закупка текстильных изделий, доставка и сбор, стирка, глажение, упаковка, хранение, замена при износе. Принципиально, что все эти текстильные изделия — собственность Cotton Way. Применение RFID как меток отдельных изделий нам потребовалось для автоматизации операций пересчета (один из наших клиентов — РЖД, пересчет белья одного поезда вручную занимает 6 часов, что при наших масштабах неприемлемо), предотвращения потерь, контроля жизненного цикла изделий и отслеживания их перемещений. Важно, что в результате стало возможно отслеживать не только текстиль, но и связанные с ним события, а также участвующих в событиях людей, в том числе сотрудников заказчика и его внутренние процессы, да и вообще его бизнес в целом. Значит, мы можем применить знание клиента для создания новых продуктов, улучшающих бизнес заказчика и развивающих нас самих.

Мы получили действительно большие данные: объем, скорость накопления, разнообразие. Более того, наши данные в принципе не систематизируемы. Пример: анализ отзывов клиентов на качество белья в поездах. Получаем данные от колл-центра РЖД о жалобах на белье, сопоставляем их со своими, выясняем, как это белье попало в этот поезд, всю цепочку его обработки можем поднять. Организационно это делалось так же, как и другие наши ИТ-проекты, с привлечением аутсорсеров. В результате мы получили управление дефицитом, расчет совокупного риска и сокращение на 40% объема закупок текстиля. Но я не рассказываю, какие конкретно продукты для этого использовались, какие технологии, потому что — какая разница? Важен подход.

 О компании Cotton Way.

Cotton Way оказывает услуги аренды и профессиональной обработке текстильных изделий. Объем операций: 11 индустриальных прачечных и 26 сервисно-логистических комплексов по всей стране, совокупный объем обработки — 300 тонн в сутки, штат сотрудников более 1500 человек, в обороте 7,2 миллиона единиц текстильных изделий.

6919
Поделиться
Коментарии: 15

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Виктор Федько
    Рейтинг: 325
    Свободен
    Свободная
    13.01.2014 13:47

    Похоже, вы глубже вникаете в бизнес, чем в технологии. Почему?

    Вот ключевой момент. Ответ на вопрос коротко и емко говорит о современных роли и месте CIO, о коих тут немало спорили. За такими людьми, как Дмитрий, наверное, будущее. Если и уже не настоящее.
    Придут честолюбивые дублеры, дай Бог им лучше нашего сыграть ))).

  • Ольга Мельник
    Рейтинг: 200
    Независимый эксперт
    29.01.2014 12:39

    Жители "CIO corner" https://www.facebook.com/groups/cio.corner/ иначе отнеслись к этому рассказу. В частности, Илья Тамбовцев (http://www.globalcio.ru/cio-community/352/) высказал такую точку зрения:
    "Некоторые подходы и уже принятые решения вызовут проблемы для бизнеса - как-то зависимость ИТ от услуг одного аутсорсера с 250 страничным контрактом, который собственно и организует ключевую ИТ деятельность и избавляет CIO от "головной боли" и определяет сразу "кто тут крайний". Потому устанавливает тренд на дальнейшую конфронтацию.

    Независимо от причин, рано или поздно (скорее в нашем ускоренном времени рано) отношения с этим генеральным атусорсером подойдут к концу - вот тут и начнется проблема для бизнеса. Поэтому подход таких вот CIO - сделать приятную работу, собрать медальки и надолго не задерживаться. Смотрим за дальнейшей карьерой Дмитрия".

    • Виктор Федько Ольга
      Рейтинг: 325
      Свободен
      Свободная
      29.01.2014 12:59

      Примерно об этом мы и говорили недавно в другой дискуссии. Насчет соответствия заявленных проектов действительности. ))). Опасения понятны, и вполне обоснованы. А может и не так все.

  • Ольга Мельник
    Рейтинг: 200
    Независимый эксперт
    29.01.2014 13:20

    Ну в данном случае у меня особого скепсиса нет, иначе я бы не делала интервью. Если человек говорит о проектах, сделанных давно, то это дело уже более достоверное. Любой понимает, тем более это он лайн материал, что его могут и за руку поймать. Тем более обычно видно: это "подрядчики попросили выступить" или же "я сам хотел".

  • Вячеслав Корсиков
    Рейтинг: 10
    в активном поиске
    CIO, ИТ руководитель, директор
    29.01.2014 14:41

    про прошлые проекты в белом ветре - рассуждения обывателя, знающего коммерцию и плохо понимающего всю физику процесса. Да, некоторая контора успешно внедрила аксапту - это нормальная практика - вся фишка - в правильно построенном фундаменте именно ит структуры, физики и цодов - вот как раз в ритейле - где потоки транзакций и обработки больших данных - ключевые моменты, особенно в высоконагруженных онлайн системах. При все уважении к автору и CIO, но без практики и знаний в ит сфере в данной области можно очень много накрутить - последствия бывают очень плачевные...

    • Дмитрий Буканов Вячеслав
      Рейтинг: 10
      Cotton Way
      Директор по ИТ
      04.02.2014 16:15

      Было время, когда в компаниях была уважаемая топ-менеджерская должность - Вице-Президент по электрификации. Было электричество Эдисона и электричество Вестингауза. Вы не могли купить себе настольную лампу, не зная, какое электричество у вас дома.

      Сейчас электричество просто есть. В розетке, силовом щите, на шинопроводе - там, где оно вам нужно. А вице-президентов по электрификации - нет. Не нужны они больше.
      Ровно так же через некоторое время больше не будет CIO.
      Где-то там, с другой стороны розетки, есть генерирующие мощности, распределительные сети, диспетчеризация, управление переменной нагрузкой в сетях, стабилизация частоты - и есть большое количество профессионалов, делающих свою работу в больших и мощных энергокомпаниях.
      Ровно так же через некоторое время ИТ будут потребляться из розетки - от телефонной связи до ERP, BI, управления документами и процессами и всего прочего, внедрением чего сейчас все еще кто-нибудь регулярно гордится.

  • Ольга Мельник
    Рейтинг: 200
    Независимый эксперт
    29.01.2014 14:57

    Вячеслав Федорович, взглянув на ваш послужной список я просто не могу не сообщить, что параллельно идет дискуссия http://www.globalcio.ru/workshops/235/ про предметные области. И там как раз к вам вопросы ну просто прямые!. Насчет того, кем можно стать инженеру, а кем нельзя.
    А что касается Коттон Вей, я еще раз здесь скажу: я не могу проверить, говорит ли человек правду. Я не могу проверить, насколько хорошо работают ИТ системы его компании, и уж тем более - какой бизнес эффект достигнут в реальности. Я только могу доверять своему восприятию и здравому смыслу. И за много лет писания мне так надоели люди с шапкозакидательскими настроениями, что я стараюсь с ними не разговаривать вообще, а выбирать более сдержанных, спокойных собеседников.
    Зато тут есть сообщество профессиональное, которое может, и наверно должно, задавать вопросы сколько угодно глубокие, каверзные и точные, которые и должны помочь понять, что на самом деле происходит, произошло, что сделал человек, а про что только помечтал.

  • Вячеслав Корсиков
    Рейтинг: 10
    в активном поиске
    CIO, ИТ руководитель, директор
    29.01.2014 15:54

    Ольга Владимировна, не в ваш огород камни - просто обсуждения темы, и тут наверное все высказывают свое мнение - остальная аудитория может или согласиться или нет или высказать что то свое. И как мы наблюдаем за ходом дискуссии - есть вещи и за и против.

  • Владимир Соловьев
    Рейтинг: 310
    Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
    руководитель департамента анализа данных, принятия решений и финансовых технологий
    29.01.2014 22:21

    А я считаю, что Дмитрий - молодец, с помощью всем доступных и известных технологий дал возможность значительного роста такому, казалось бы, "низкоуровневому" сервисному бизнесу!

  • Владимир Соловьев
    Рейтинг: 310
    Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
    руководитель департамента анализа данных, принятия решений и финансовых технологий
    29.01.2014 22:21

    А то, что поставщик ИТ-услуг один, конечно, не здорово

    • Виктор Федько Владимир
      Рейтинг: 325
      Свободен
      Свободная
      31.01.2014 08:29

      За то легче жить). принцип одного окна. Главное - чтоб оно не закрылось случайно в какой-то момент.

      • Дмитрий Буканов Виктор
        Рейтинг: 10
        Cotton Way
        Директор по ИТ
        04.02.2014 16:02

        Здесь самое главное - держать всех в тонусе. Учиться самому, проводить поиск новых подходов и методик, участвовать в дискуссиях, читать опубликованные SLA и так далее. Не настойчиво, но постоянно общаться с другими сервисными ИТ-компаниями, отслеживать их динамику, их возможности, их расценки на аналогичные услуги, в конце концов. Периодически возвращаться к действующим аутсорсерам с предложениями что-то изменить, что-то добавить и так далее.

        Легкость быстрого переключения на другого аутсорсера из этого вытекает просто сама собой, на сдачу. Например, в прошлом году я заменил провайдера виртуальных машин - легко, быстро и без прерывания сервиса.

        • Виктор Федько Дмитрий
          Рейтинг: 325
          Свободен
          Свободная
          04.02.2014 16:11

          Главное тут - держать в тонусе! Периодически помахивать перед аутсорсером плеточкой и напоминать, что ни он один такой красивый на белом свете))). Все верно, на самом деле. Подход известный, апробированный. Очередь из провайдеров большая. Тут важно только самого себя в какой-то момент не обмануть))). Если все отлажено - флаг в руки!

    • Дмитрий Буканов Владимир
      Рейтинг: 10
      Cotton Way
      Директор по ИТ
      04.02.2014 16:07

      Он не то, чтобы совсем один. Один аутсорсер обеспечивает примерно 80% объема работ. Есть и другие аутсорсеры работ, поменьше. Вычислительную мощность предоставлет в аренду другая организация, никак не связанная - и опять таки, не всю мощность.
      При возникновении каких-либо особых ситуаций мелкий аутсорсер прикрывает крупного, крупный мелких. Выстроен некоторый баланс возможностей за некоторые деньги. За другие деньги баланс может быть другим, до полного дублирования.

  • Тимофей Карцев
    Рейтинг: 10
    ЗАО "НПЦ"ПРОМЭЛЕКТРОНИКА"
    Начальник отдела инфраструктуры
    31.01.2014 06:11

    В контексте данной дискуссии интересно узнать опыт участников как раз в проблемной ситуации смены основного аутсорсера. Да вопрос больной и неприятный (для кого-то), если есть опыт хочется услышать.

Предметная область
Отрасль
Управление