Дмитрий Буканов, ИТ-директор Cotton Way
Как складывалась ваша карьера?
Я пришел на свою должность не со стороны проводов. Маршрутизаторы, СХД и другое «железо» для меня, с одной стороны, китайская грамота, с другой — статья затрат. В моем дипломе о высшем образовании стоит специальность «банкир». Но важно не это, а то, что я пришел в ИТ со стороны внедрения ERP-систем. В какой-то момент работа консультанта мне надоела, я решил сменить сторону прилавка. С тех пор моя жизнь и наладилась...
Это был 2006 года, розничная сеть «Белый ветер — Цифровой». Владельцы решили вместо набора самописных приложений перейти на Axapta. ERP-систему мы действительно внедрили, а вместе с тем создали аппаратно-программный комплекс, который давал две ключевые возможности. Во первых, автоматизировал операционную деятельность, начиная с продавца и кончая специалистом по закупкам. Во вторых, в компании появился ситуационный центр. В цифровом ритейле ситуация меняется быстро, решения надо принимать оперативно, в течение одного-двух дней. В этом бизнесе тот, кто знает состояние дел с недельным опозданием, проигрывает тому, кто владеет положением на вчерашний день.
Ситуационный центр: за чем в нем следят?
В ситуационном центре мы дали возможность анализировать деятельность компании и всю накопленную информацию с начала времен до вечера вчерашнего дня. Это были весьма развитые средства BI. Брались сырые данные из тех мест, где они появляются, например, с касс. Была создана система, гарантирующая качество данных, все выборки и агрегации выполнялись над сырыми данными. Тогда в сети в день генерировалось около 30 тыс. чеков. Можно было из отчетов самого верхнего уровня проследить любые данные вплоть до их появления в чеке или бухгалтерском документе.
Благодаря этой аналитической системе компания прошла через кризис 2008 года без фатальных последствий, а ведь у нее, в отличие от конкурентов, не было других драйверов продаж, кроме основного ассортимента — бытовой техники, например. Критичной оказалась именно возможность быстро оценивать ситуацию и быстро принимать корректирующие меры, в том числе применять навык и искусство управления товарными запасами.
Похоже, вы глубже вникаете в бизнес, чем в технологии. Почему?
Поясню на примере. Есть специалист, очень дипломированный, по продуктам какого-то вендора, CIscо, например. Он может иметь награды, получать очень высокую зарплату, но самостоятельных решений он принимать не будет никогда, максимум — что-то посоветует тем, кто их принимает. Мне, например. Тех, кто разбирается в оборудовании, пусть даже на очень высоком уровне, достаточно много. А тех, кто в состоянии строить бизнес-критичные решения, понимая, что именно в них для бизнеса критичного, намного меньше. И это преимущество всегда можно перевести в денежное выражение. Я специализируюсь именно на таких решениях.
Почему вы ушли в сервисную компанию?
Переход в новую отрасль — сервисную, в обработку текстиля — был мне интересен. Cotton Way — лидер в своем сегменте и очень технологически продвинутая компания. В ИТ больше всего понимают банки и ритейл. В ритейле я уже работал. В банках мне не интересно, так как у них там все по-своему, и не только отличный от всех план счетов. Что намного важней, в банковском ИТ хорошо себя чувствуют люди, пришедшие «от проводов». Там также масса формальностей, оформления бесконечных бумаг. Я делать это умею, но не люблю.
Здесь я с сентября 2011 года. Офис был построен очень быстро — за несколько месяцев. Когда мы въезжали, тут были только бетонные перекрытия. Все сделано с нуля. Архитектор, который проектировал офис, получил задание на дизайн и на инженерные системы. Это второе составлял я, а заявки на художественное решение писали множество людей. Больше всего проблем было со светом: всех волновал дизайн ламп, а меня — уровень освещенности. Ремонт — хорошая аналогия с ИТ: визуальное решение, удобство и функциональность, безопасность. Все важно, но люди по-разному расставляют акценты.
Между прочим, безопасности у нас в этом офисе достаточно, тут каждый под колпаком. Инсайдеры? Каждый знает только то, что ему положено. Те, кто знает много, лояльны компании и им мы доверяем. У нас нет выделенного подразделения ИТ безопасности, просто безопасники — мои лучшие друзья, общий язык я с ними нахожу спокойно. И конечно я могу оценить риски безопасности, их стоимость и стоимость упреждающих мер, не забывая о том, что нужна и защита от самих безопасников, так же как и от айтишников.
Хорошо на новом месте: все можно сделать «по уму»?
В этом офисе был кошмар «традиционного» ИТ директора: нет места для серверной, нельзя поставить климатическую установку. Здание — башня с четырьмя стеклянными фасадами. Наши соседи с других этажей вынуждены были сделать серверную на «минус пятом» этаже, самом нижнем уровне парковки, на которую и сбрасывают тепло. А мы все отдали на аутсорсинг. У нас серверной нет вообще. Я посчитал, что иметь ее нам на 25% дороже, чем не иметь, причем на любой срок.
В компании работает 1600 сотрудников. Айтишников шесть. Из них два — программисты, один проектный инженер, он думает только об инновациях, повседневными вопросами не занимается вообще, поддержку выполняют два человека. Я шестой.
Управление аутсорсерами дает гибкость и позволяет очень быстро перестраивать необходимые инфраструктурные элементы, например, каналы связи. Проблем с выполнением SLA на всей территории страны нет. Если они у вас есть, значит, вы просто не умеете общаться с подрядчиками. Я реализую модель полного аутсорсинга с начала 2008 года и уверенно утверждаю — это работает. Подход, связанный с желанием создать ИТ отдел побольше, собрать как можно больше функций в своих собственных руках, практикуют только люди, которые в современной жизни мало что понимают.
Я свою работу вижу прежде всего и в основном в управлении рисками, как отрицательными, так и положительными. Бизнесу нужно только, чтобы ИТ увеличивали вероятность роста прибыли и снижали вероятность ее падения. Методики оценки рисков, в том числе оценки рисков ИТ проектов, существуют, они известны, и не понятно, почему, если они работают для одних групп людей, в европейских компаниях, например, их нельзя использовать у нас. Можно. И нужно. С управлением проектами то же самое: над PMBOK работают специалисты всего мира, собирая опыт и анализируя его. Поэтому часто встречающиеся попытки «модицифировать» его, отразить «уникальность» своей организации, ни к чему хорошему не приведут и вообще не нужны.
Вам, наверно, очень везло с владельцами бизнеса. А что, если владелец говорит: «я хочу слышать, что то, что мне нужно, можно сделать быстро и дешево, а не ваши соображения о том, как все сложно и дорого». Разве можно работать в таких условиях по нормальным методологиям?
Да, можно и нужно, и это вообще совершенно правильная постановка вопроса бизнесом. Предположим, вы ждете прибавления в семействе. И ваша жена хочет домашних вафель, сейчас же. Правильный путь — пойти и купить самую простую и дешевую вафельницу, и даже не пытаться выяснить, какие они еще бывают. Сделать вафли. Будет ясно: вопрос закрыт, или вафли понравились. Если понравились и очевидно, что мы их будем теперь печь регулярно, вот тогда стоит анализировать рынок, искать лучшую модель, и, возможно, два месяца ждать, когда нам привезут наконец именно то, что необходимо. В противном случае наши потери невелики. Это наш рабочий подход к проведению пилотов. Но стратегию мы разрабатываем иначе.
Велика ли ваша ИТ-стратегия? Надолго ли она?
Суть стратегии не в том, чтобы найти единственный путь к победе, а сделать так, чтобы к ней вели все пути. Это мысль из фантастического романа, мне она близка. В моей стратегии 5 страниц, она рассчитана на 5 лет. Но надо понимать, что каждая формулировка в ней, например «оборудование ремонтируется путем приобретения услуг сторонних поставщиков», подразумевает существование регламентов, причем весьма детальных. Их у нас нет, хотя некоторые вещи были бы проще, если бы они у меня были. Мне жаль времени и денег на их разработку. Но наш контракт с ключевым ИТ-аутсорсером — это довольно объемный документ, страниц 250. Его хватает.
Изучать технологии сами по себе — все равно, что читать инструкцию по эксплуатации дрели, если вам на стену надо повесить постер. Так поступать можно. Но более продуктивно узнать, как вообще можно вешать что-либо на стены, может быть, достаточно будет строительного скотча.
Идеи применения ИТ могут быть позаимствованы где угодно, важна широта кругозора. Был у меня случай, когда при построении BI-решения для «Белого ветра» была создана система метрик и показателей, сравнений их между собой. Метод сбора и анализа этих данных был аналогичен движению пчел в некоторых ситуациях. Биологическая книжка натолкнула на идею анализа.
А мы тогда и на конференции и семинары ездили, и общались с руководителями компаний поставщиков — BI-технологий. Все эти методы добычи информации позволяют составить потрясающий «набор отверток», но вот что ими крутить и зачем — этого никто не говорит. Приходится доставать по одной и пытаться провернуть то один винтик, то другой. Иногда видно — о, шлиц подошел, закрутилось... В традиционном подходе примерно так и получается: из купленного дорогого набора инструментов используется какой-то небольшой набор подошедшего к делу функционала. И в общем случае за это надо бы гнать с работы ИТ-руководителя. Бывает так, что даже несколько «открученных винтиков» окупят весь набор, но на начальном этапе вероятность положительного исхода неизмерима.
Правильный подход — маленькие шаги. При условии, что движемся мы в неизвестном направлении с неясными перспективами, тактика «шаг — оглянуться, оценить ситуацию, сделать следующий» предпочтительна. Как с вафельницей. Тогда после каждого шага у нас появляется новый инструмент, которым уже можно пользоваться, и раздвигается горизонт. Обычное возражение конкурентов: пока вы там маленькими шажками, мы кааак прыгнем! Наш ответ: мы делаем маленькие шаги очень быстро. Так сороконожка обгоняет слона, причем по криволинейной траектории для обхода препятствий.
Как и почему была сделан ваш проект по маркировке текстильных изделий RFID-метками и анализу получаемой таким образом информации?
Наши основные процессы: закупка текстильных изделий, доставка и сбор, стирка, глажение, упаковка, хранение, замена при износе. Принципиально, что все эти текстильные изделия — собственность Cotton Way. Применение RFID как меток отдельных изделий нам потребовалось для автоматизации операций пересчета (один из наших клиентов — РЖД, пересчет белья одного поезда вручную занимает 6 часов, что при наших масштабах неприемлемо), предотвращения потерь, контроля жизненного цикла изделий и отслеживания их перемещений. Важно, что в результате стало возможно отслеживать не только текстиль, но и связанные с ним события, а также участвующих в событиях людей, в том числе сотрудников заказчика и его внутренние процессы, да и вообще его бизнес в целом. Значит, мы можем применить знание клиента для создания новых продуктов, улучшающих бизнес заказчика и развивающих нас самих.
Мы получили действительно большие данные: объем, скорость накопления, разнообразие. Более того, наши данные в принципе не систематизируемы. Пример: анализ отзывов клиентов на качество белья в поездах. Получаем данные от колл-центра РЖД о жалобах на белье, сопоставляем их со своими, выясняем, как это белье попало в этот поезд, всю цепочку его обработки можем поднять. Организационно это делалось так же, как и другие наши ИТ-проекты, с привлечением аутсорсеров. В результате мы получили управление дефицитом, расчет совокупного риска и сокращение на 40% объема закупок текстиля. Но я не рассказываю, какие конкретно продукты для этого использовались, какие технологии, потому что — какая разница? Важен подход.
О компании Cotton Way.
Cotton Way оказывает услуги аренды и профессиональной обработке текстильных изделий. Объем операций: 11 индустриальных прачечных и 26 сервисно-логистических комплексов по всей стране, совокупный объем обработки — 300 тонн в сутки, штат сотрудников более 1500 человек, в обороте 7,2 миллиона единиц текстильных изделий.
