Методы управления
Управление людьми — скорей всего, не самый сильный навык жителей России. Время от времени попадающие в Россию иностранные консультанты не могут сдержать изумления от наблюдаемых методов управления. Правда, если бы эти консультанты знали что-то за рамками своей профессии (например, что существуют аналитические и синтетические языки, об этом речь идет в начале статьи), им было бы легче. Если бы они знали что-то об истории России до того, как она стала Советским Союзом, дело бы еще прояснилось, но, к сожалению, так далеко они и не думают заглядывать.
Популярной была и остается всего одна модель управления — авторитарная, и большая часть усилий уходит на то, чтобы построить вертикаль пожестче. Известно, что именно такие жесткие иерархические модели дешевле и работают четче других, но при одном существенном условии: внешние условия не меняются. Или хотя бы не меняются быстро. В противном случае децентрализованные модели с делегированием полномочий могут оказаться в выигрыше.
Нет правил без исключений, и есть в России компании, целенаправленно передающие полномочия по принятию решений на места и развивающие демократический стиль управления. Одна из них — немецкая MediaMarktSaturn (подробности). Директор каждого магазина — очень самостоятельный человек. Бюджет, ассортимент, маркетинг, персонал: решения в этих и других ключевых областях он принимает самостоятельно (в рамках определенных полномочий), без согласований со штаб-квартирой своей страны. Директор так же несет полную ответственность за успех бизнеса и рентабельность магазина.
Начинаясь с таких базовых вещей, как деньги, демократия распространяется далеко. Примерно два года, говорят топ-менеджеры московского подразделения сети, уходит на то, чтобы российскому сотруднику, даже очень молодому, но уже успевшему где-то поработать, объяснить, что его мнение кого-то интересует. Даже начальство.
Интересно, что это стремление, желание и разрешение спорить, в том числе с начальством, руководители MediaMarkt считают типичной немецкой национальной чертой. Как же так, а как же ваш пресловутый порядок, ордунг? Порядок — да, конечно, но у каждого немца он свой, поэтому прежде чем что-то делать, надо же «сверить» порядки, прийти к единому знаменателю, объясняют они.
Чтобы вести бизнес таким образом необязательно быть немцем. Группа Компаний «Лайф» и входящий в нее «Пробизнесбанк» — полностью российская организация, созданная и управляемая гражданами РФ. Это не мешает полностью делегировать решение о выдаче кредитов менеджерам, непосредственно работающим с клиентами. Речь идет о кредитах юрлицам СМБ. Есть определенный предел, все кредиты ниже которого менеджер выдает самостоятельно, даже безопасник не может блокировать его решение. Но и отвечает сам. Когда эта система только налаживалась, ошибок было много, были заметные финансовые потери, но постепенно были достигнуты показатели возврата кредитов лучшие, чем может обеспечить любой скоринг, считают в банке. То есть «делегирование полномочий + ответственность» — это работает. Ну и вновь из экономической самостоятельности происходит многое: людям разрешается совершать ошибки (не постоянно, но если нет ошибок, значит, наверно и не делал ничего...), в офисах систематически устраиваются костюмированные вечеринки в рабочее время, а на работу стараются брать только командных игроков, а не «одиноких волков», пусть даже и добытчиков.
Видно, таким образом, что вся демократия в общении и принятии решений базируется в первую очередь на делегировании полномочий в базовых рабочих операциях. Поэтому в ИТ-департаменте возможна только жесткая иерархия, не так ли?
Поддержка централизована, приложения централизованы, управление и мониторинг централизованы, рабочие процессы стандартизированы, должностные инструкции определены. И никакого самоуправства. Можно сказать: это же в эксплуатации, но если проект... Но есть в проекте устав, есть кипа регламентирующих документов, и все, никакой демократии больше. Разработка? Но у нас и здесь регламенты, стандарты, архитектура приложений давно обсуждена и принята. Ладно — демократия, власть народа, уж конечно ее нельзя допускать. Но хотя бы как наладить адекватную обратную связь, чтобы управление систему оптимизировало, а не наоборот? А не надо, все же считается, измеряется, есть статистика, есть счетные показатели, ITIL давно реализован, все метрики видим.
Сама суть и характер работы диктуют жесткие вертикальные схемы управления, это работает хорошо и может работать только такой подход. Или все-таки нет?
