Построение информационной системы для управления производственным предприятием в ОАО «Нарзан»

2 апреля 2013
3

ОАО «Нарзан» — старейшее российское предприятие по производству бутилированной минеральной воды. В состав холдинга входят производственная площадка, расположенная в Кисловодске, обособленные подразделения с выделенным балансом и широкими полномочиями в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону, дистрибьюторская сеть в более, чем 30 городах России и 4 арендованных логистических склада.

Цели и задачи проекта

Проект информатизации и автоматизации «Аква» в холдинге ОАО «Нарзан» ставил своей целью полную автоматизацию бизнес-процессов в группе компаний. Потребность в автоматизации была вызвана полным ее отсутствием: для решения рабочих задач коллектив предприятия пользовался офисными программами, электронной почтой и телефонами.

Целями проекта стали:

  • Повышение качества и оптимизация персонала.
  • Повышение управляемости компании.
  • Повышение прозрачности бизнес-процессов компании.
  • Улучшение технологии производства (изменена технология бутилирования минеральной воды, которую предприятие использует уже 100 лет).
  • Построение ИТ-ориентированной системы стратегического управления.

Ключевыми задачами проекта информатизации и автоматизации стали:

  • единая система принятия и выполнения заказа;
  • информатизации и автоматизация производственной логистики и интеграция с промышленным оборудованием;
  • автоматизация процесса добычи минеральной воды, анализ в потоке физико-химических свойств;
  • планирование производства и расчет сырьевой потребности;
  • финансово-денежная подсистема — кредиторская и дебиторская задолженность;
  • интеграция с производственной и бухгалтерской подсистемами, госструктурами, ритейлом.

Инициаторы проекта

Изменение 100-летней технологии производства инициировали и реализовали ИТ-подразделение совместно с отделом НИОКР.

Построение ИТ-ориентированной системы стратегического управления инициировал финансовый директор компании.

Проект активно поддерживался действующим членом правления предприятия, который являлся руководителем проекта. Это во многом определило успех ИТ-проекта.

Условия проведения проекта

Полное отсутствие «унаследованных» автоматизированных систем: проект реализован «с чистого листа», без «лоскутной» автоматизации на базе старой ИС.

Перед началом проекта было сокращено 45% персонала по всем подразделениям. Оптимизация структуры и состава персонала упростила проведение проекта.

Финансирование проекта было выстроено равными платежами в месяц, изменения вносились только раз в год. Календарный план и бюджет проекта заранее не составлялись, корпоративная информационная система создавалась в рамках общего бюджета ИТ-подразделения, который находится в ведении ИТ-директора.

Проект управлялся с помощью JIRA.

Для упрощения коммуникаций между члена проектной команды и получения обратной связи от пользователей системы на этапе опытной эксплуатации была внедрена система Help Desk.

Сложности и риски проекта

В связи с организационными изменениями в компании, оптимизацией персонала и автоматизацией бизнес-процессов ряд сотрудников теряли свое влияние и, как следствие, противодействовали внедрению информационной системы.

Проблемы, возникавшие в ходе проекта, удавалось быстро преодолевать благодаря тому, что в качестве руководителя проекта выступал действующий член правления и фактически «драйвил» проект. Большую заинтересованность в проекте проявлял и президент компании. Таким образом, на успех проекта оказали значительное влияние административный ресурс и доверие к проектной команде со стороны собственника и совета директоров.

Еще одной сложностью, с которой столкнулись менеджеры проектной команды, стали задачи по привлечению и удержанию специалистов и управлению проектной командой. Оказалось достаточно трудно находить хороших специалистов и еще сложнее удерживать их на проекте.

Описание проекта

Основные работы, выполненные в ходе проекта

Разработана единая система принятия и выполнения заказа.

Разработана информационная система по управлению производственной логистикой.

Автоматизированы процессы производственной логистики, проведена интеграция с промышленным оборудованием. Написана АСУ добычи минеральной воды, которая связывает скважины, лабораторию, систему емкостей и фильтров, затем систему наливателей. Показатели работы и физико-химические свойства отображаются в режиме реального времени.

Автоматизированы процессы добычи минеральной воды и анализа физико-химических свойств в потоке.

Внедрена автоматизированная система планирования производства и расчета сырьевой потребности.

Внедрена финансово-денежная подсистема — автоматизировано управление кредиторской и дебиторской задолженностью.

Созданная система интегрирована с производственной и бухгалтерской подсистемами, информационными системами некоторых государственных органов власти, информационной системой дистрибьюторской сети. Произведена безшовная интеграция в единое поле (безфайловый обмен, только сервисы). АСУ связана через MES-интерфейс с ERP — MRP — далее XML-сервис до бухгалтерии — далее 1С Консолидация, также XML.

Произведена традиционная бухгалтерская интеграция с налоговыми органами, пенсионным и другими фондами.

Использованное ПО, оборудование и вспомогательные системы

NET 3.5 и выше, LINQ, XQuery, C#;

MS SQL Server 2008 — 2010;

XPO (Extra Persistent Objects) — .NET Object-Relational Mapper Tool;

XAF — .NET Application Framework — DevExpress eXpressApp Framework™ — одна из реализаций MVC;

SOAP, JSON, MS Visual Studio 2008-2010, Silverlight4.

Система писалась с нуля, заказчик решил не использовать промышленную платформу и типовые решения, т.к. счел такие системы неоправданно дорогими, а консультантов — недостаточно вовлеченными и заинтересованными в успехе и результатах проектов.

Результаты проекта и их ценность для компании

Изменена технология производства — технология бутилирования минеральной воды, которая применялась в течение 100 лет. Внедрен так называемый «прямой налив», который исключает контакт воды с атмосферой и грубых технологий очистки.

Следствие — изменение свойств и качества производимого продукта.

Внедрена единая системы продаж и хранения продукции.

Следствие — появилась возможность в режиме он-лайн отслеживать продажи и отгрузки продукции на 4 складах ответственного хранения и во всей дистрибьюторской сети, находящейся в более чем 30 городах России, охватывающих 10 часовых поясов.

Единая система продаж и хранения продукции интегрирована с системами, установленными в дистрибьюторской сети, в фирменных розничных магазинах и на складах.

Следствие — оптимизация численности операторов, контролирующих работу дистрибьюторской сети и складов, исключение человеческого фактора в работе.

Единая система продаж и хранения продукции интегрирована с бухгалтерской подсистемой, реализованной на базе 1С УПП, внедрена система нумерации первичных документов вне зависимости от юридического лица компании.

Следствие — оптимизация штата бухгалтеров, ускорение работы с государственными органами в несколько раз, сокращение времени расчета себестоимости в 1 000 раз.

Автоматизированы фирменные розничные магазины.

Следствие — тотальный контроль за остатками и денежными средствами.

Автоматизированы отделы логистики и транспорта, разработана и внедрена система оптимизации погрузки вагонов.

Следствие — оптимизация персонала, оптимизация затрат на транспорт, уменьшение боя продукции из-за неправильной погрузки в 2 раза.

Внедрена система планирования и учета простоев оборудования.

Следствие — уменьшение времени простоя производственного оборудования на 20 %.

Внедрена система планирования и учета затрат энергии (электричество, вода, газ).

Следствие — контроль за инженерными решениями и оптимизация затрат на энергию.

Внедрена система планирования и учета автотранспорта (более 50 единиц) — от расходов бензина до износа резины.

Следствие — оптимизация затрат на собственный транспорт, сокращение затрат на бензин на 9 %.

Внедрена система планирования и учета производства и цепочки поставок сырья.

Следствие — оптимизация программы производства, снижение на 10% рисков отсутствия продукции на складе.

Внедрена система управления заводом с одного рабочего места диспетчера ЦПДУ.

Следствие — оптимизация персонала, тотальный контроль за работой персонала, уменьшение влияния человеческого фактора.

Внедрена система бюджетирования.

Следствие — тотальный контроль за расходом денежных средств.

Внедрена система казначейства.

Следствие — оптимизация казначейских операций, уменьшение влияния человеческого фактора.

Внедрена система планирования.

Следствие — тотальный контроль за достижением ключевых показателей компании, оптимизация back офиса.

Внедрена система прогнозирования показателей на основании исторических данных.

Следствие — оптимизация процесса планирования.

 

Статус проекта

 

В настоящее время проект завершен.

Оглядываясь назад: возможные изменения в ходе реализации проекте, требованиях или самой системе, которые можно было бы предусмотреть

Менять, скорее всего, ничего не стали бы, возможно, добавили бы еще функционала.

Масштаб проекта

Степень важности ИС для предприятия: стратегическая информационная система

Количество человеко-часов: 40 000.

В новой системе работает около 300 человек.

4002
Поделиться
Коментарии: 3

Комментировать могут только авторизованные пользователи.
Предлагаем Вам в систему или зарегистрироваться.

  • Михаил Петров
    Рейтинг: 213
    Счетная палата Российской Федерации
    Директор департамента цифровой трансформации
    02.04.2013 23:35

    Сергей, добрый день! Очень интересный проект. Несколько вопросов. 1. В чем заключалась "стратегичность" системы? 2. Что означает интеграция с органами власти? 3. Как достигалось доверие к проектной команде? 4. Как удерживали людей? 5. Почему, если я правильно понял, заказная разработка, а не на базе уже какой-то готовой платформы? 6. Календарный план и бюджет не составлялись - почему? Как тогда управляли сроками, целями, деньгами?

  • Сергей Цветаев
    Рейтинг: 10
    1. Закрытое акционерное общество Лаборатория новых информационных технологий «ЛАНИТ»
    Руководитель проектов
    03.04.2013 07:09

    Миxаил, добрый день. 1. Стратегичность в том что контур добычи и технологии на заводе автоматизирован, без него нет Нет продукции. 2. Это различные налоговые , фонды, статистика 3. Где то задачами, где то условиями работы. Увеличения по бюджету не было ни разу. 4. Если честно не хватало бюджета и слишком мало персонала на заводе. А нынешние системы Уж. Больно человекоемкие. Предприятию более 100 лет такое количество лучших практик что рука не поднялась их рубить. Вот и решили расписать 5. План был стратегический по внедрению модулей,остальное очень поxоже на scrum Бюджет фиксированный в месяц часть проектной команды могло меняться от месяца к месяцу.

    • Михаил Петров Сергей
      Рейтинг: 213
      Счетная палата Российской Федерации
      Директор департамента цифровой трансформации
      03.04.2013 10:40

      Сергей, спасибо, понял!

Предметная область
Отрасль
Управление