Может ли быть стратегия ИТ в условиях нестабильности?

12 ноября 2012
56

Если вы спросите ИТ-руководителя: «Нужна ли ИТ-стратегия?», то скорее всего услышите ответ: «Нужна! Стратегия должна быть!». Но, далее начнутся многочисленные «но»:

  • но для этого должна быть прежде сформирована стратегия бизнеса;
  • но стратегия предполагает определенную стабильность среды, а у нас что ни месяц, то изменение;
  • но ИТ-стратегию необходимо утвердить у высшего руководства компании, а если это не удается?

И эти «но» если не перечеркивают первоначальный ответ, то откладывают его реализацию на практике на неопределенное потом. И так ли уж она нужна, если для ее построения (а тем более актуализации) требуются такие усилия?

И, тем не менее, подходы к созданию рабочей ИТ-стратегии в таких условиях есть. Именно такой позиции придерживается Михаил Потоцкий, известный российский специалист в области ITSM. Для создания рабочей ИТ-стратегии необходимо вернуться к началу и понять, что же мы можем называть стратегией?

Первая и наиболее распространенная точка зрения: «Стратегия - это долгосрочный план действий». На сколько долгосрочный? Практика подсказывает простой ответ: на столько, на сколько это возможно и разумно, но хоть сколько-нибудь долгосрочный, иначе это нельзя назвать стратегией. Возможно ли в наших современных российских условиях получить хоть сколько-нибудь долгосрочный прогноз бизнес-среды, причем не общий, а настолько четкий и конкретный, чтобы на его основе создать план действий? Удается это, увы, лишь единицам. А все остальные снова возвращаются к приведенным выше «но». Точка зрения, что «стратегия – это план действий» никак не разрешает поставленные в начале статьи вопросы. Вы согласны с этим?

Точка зрения на стратегию как на план действий, единственная. Вторая точка зрения, уже около 15 лет существующая в мире: «Стратегия - это вектор принятия решений и принципы, которым мы руководствуемся при принятии решений». Не даром существует фраза «принял стратегическое решение» (а не план!). Решение о том, делаем мы что-то или нет, двигаемся ли мы в каком-то направлении или нет, создаем ли мы у себя какие-либо активы или нет, и т.д. Применим ли этот подход в области ИТ? Применим и прежде всего потому, что развитие рынка ИТ постоянно ставит ИТ-директора перед непростыми решениями: Какую роль ИТ-подразделение будет играть в сервисной ИТ-экономике (облака и другие формы аутсорсинга)? Какие ресурсы он должен иметь у себя? Как он будет «бороться» с аутсорсингом и облачными услугами или наоборот использовать возникающие на рынке внешние возможности и компетенции?

Согласитесь, решение по этим вопросам так или иначе принимать приходится. И такие ресурсные решения принять проще и быстрее, чем составлять стратегический план действий на 3 года. Не так ли? Есть и другие примеры, где принятие тех или иных стратегических решений вполне может эффективно работать. На них можно опираться, при разработке тактики, а значит, мы вполне можем считать эти решения ИТ-стратегией. Даже если стратегию в виде плана в условиях постоянных изменений сформировать не получается, то про ИТ-организацию, имеющую у себя ответы на эти вопросы, можно сказать: “У нее есть стратегия!”

Более подробно с точкой зрения Михаила Потоцкого вы можете познакомиться в заметке (см. приложенные документы). И хотя методики формирования стратегии как перспективы и принципов еще развиваются, знаний в мире накоплено достаточно и ими уже можно пользоваться. Поэтому компания IT Expert совместно с «Высшей Школой ИТ-руководителей» (проект СОДИТ) на основе материалов лучших бизнес-школ подготовила учебный курс «Сервисная стратегия и стратегия ИТ».

Интересно знать вашу точку зрения - на сколько такой взгляд на ИТ-стратегию актуален в наших российских условиях? Как вы считаете? Можно ли на его основе построить работающую ИТ-стратегию? Не стоит ли ближе познакомиться с новыми подходами и методами?


7744
Поделиться
Коментарии: 56
  • Евгений Алешин
    Рейтинг: 10
    МОНТ
    Директор службы ИТ
    14.11.2012 23:01

    Связка видение (цель, перспективы и принципы) - стратегия (как программа реализации) - персонал (кто будет исполнять) - исполнение обсосана в общем менеджменте со всех сторон. ИТ как вспомогательная или сервисная служба по определению не может иметь независимой стратегии. Если бизнес не может сформулировать видение будущего компании (а он, как правило, не может сформулировать), то надо заниматься обычной текущей работой по поддержанию ИТ на уровне стандартов отрасли, к которой принадлежит компания. Вот и вся стратегия.

    • Михаил Потоцкий Евгений
      Рейтинг: 10
      ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
      Начальник управления
      15.11.2012 10:40

      Возможно начальный тезис требует комментария, т.к. может быть неправильно понят. “Неопределенность” означает, что в компании, возможно, нет четких планов КАК мы идем туда, где хотим быть. Возможно нет не только планов, но даже и корпоративные перспективы еще не четко ясны. Но если компания не знает с кем она работает, а с кем нет, если она не знает кто ее заказчики/потребители и кто финансирует ее деятельность, если она не знает что она делает, а что не делает (или хотя бы правила принятия подобных решений), если она не знает, что является ее ключевыми активами с помощью которых она может занять желаемое место в этом мире, то, просите, она обречена. И не важно государственная ли она или рыночная - рыночная быстро потреяет свои позиции, в государственной же будут перемены в руководстве (рано или поздно :) ). Но не соглашусь, что бизнес “как правило не может это сформулировать”, в курилках и около кофе-машин таких компаний уже все ясно любому человеку :) У них реально нет не только стратегии, но и вообще будущего, им вообще мало что поможет :) Наверно терпение может им помочь - наверняка будет или слияние/поглощение или смена руководства. PS Но давайте пообсуждаем, коли возникает такой вопрос и если есть интерес, действительно ли таких компаний много? И действительно ли у них нет ни малейшего представления о своем будущем как коллектива? Даже в курилках? :)

      • Valery Shevchenko Михаил
        Рейтинг: 11
        АКБ "ВЕК"
        Начальник Управления ИТ
        15.11.2012 14:48

        Вы писали: "Но если компания не знает с кем она работает, а с кем нет, если она не знает ........ то, просите, она обречена." Неужели сразу обречена. Я укорчу все высказывание до того посыла, котрый, как мне кажется, оно пытается донести: "нет стратегии - умрешь", но как же тогда обьяснить такое большое количество стратегий которое не было реализовано? В той же книге Минцберга, про школы стратегий сказано: "Уолтер Кичел (Kiechel, 1984:8), автор многих статей на тему стратегий в журна-ле «Fortune», однажды указал на тот факт, что только 10 % сформулированных стратегий действительно реализуются на практике (цифра, которую Том Питере назвал «чрезмерно раздутой»!) " Я конечно сильно укоротил Ваше высказывание, прошу прощения, но таким способом я хотел обратить внимание, что рассуждая о стратегии как таковой, с отрывом от контекста орагнизации и ситуации - это просто дать повод для спора, в котором каждый будет прав. В одних ситуациях одна правда, в других другая. А ведь если посмотреть на работы по стратегиям, то можно увидеть, что давно уже разделяют и конфигурации бизнеса (механистическая, проффесиональная, простая, адхократия и дивизиональная) и механизмы координации (прямой контроль, стандартизация операций и т.д.), а так же Минцберг описал 10 школ стратегий. И есть еще много факторов, которые задают контекст и влияют на формулирование - что такое стратегия. И в каждом случае будет свое отношение и к ИТ стратегии и к ее содрежимому, будут меняться цели создания ИТ стратегии, будет меняться возможность согласования ИТ стратегии с бизнесом. Поэтому в первую очередь, как мне кажется, начиная разговор об ИТ стратегии, необходимо оговаривать все условия, при которых эта стратегия разрабатывается. А иначе получится то, что имеем - уже сделано около 5-7 различных высказываний и каждое из которых правильно в конкретной ситуации. Так о чем мы спорим Господа?! Для примера - в простой (по Мнцбергу) организации с прямым контролем, которая держится на связях руководтеля, стратегия организации в голове руководителя, что бы там ни говорили, а это так, и попытки "навязать" руководителю соглосование стратегии ни к чему хорошему не приведет. Руководитель ИТ в данном случае может (а не должен) разработать стратегию для себя, и стратегия при этом должна учитывать, что условия могут в любой момент кардинально измениться, и эти риски ИТ руководитель должен понимать и нести на себе. Так для чего в данном случае нужна стратегия? И я не думаю, что такая организация обязана скоро умереть, особенно в российской действительности. Или предлагаете избегать таких компаний и не идти в них работать? А если взять механестическую бюрократию, то тут все наоборот, стратегия - практически всегда - план, хотя возможно есть и варианты.

        • Михаил Потоцкий Valery
          Рейтинг: 10
          ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
          Начальник управления
          15.11.2012 15:53

          согласен с многими тезисами, но некоторые уточню. Я не хотел сказать "нет стратегии - умрешь", я сказал "нет ориентации в этом мире - умрешь". А далее уже должна возникать определенная потребность в стратегии, т.к. нельзя стоять на месте. А идти вперед надо коллективом, для этого необходимо коллективу понимать курс и ориентиры на будущее. Какая именно стратегия должна быть? Это очень правильный вопрос и ответ на него, полностью согласен, зависит от стиля руководства и, в терминах Минцберга, конфигурации бизнеса. Поэтому также согласен, что в каждой конкретной организации надо прежде всего отвечать на вопрос: “Зачем нам стратегия?”, т.е. определять (оговаривать) условия при которых эта стратегия разрабатывается. К вопросу: “О чем мы спорим, господа? Что же мы обсуждаем?” - мы обсуждаем, а возможна ли вообще стратегия в наших условиях неопределенности? И нужна ли? И какая нужна? Конечно имея ввиду не одну стратегию для всех, а подходы в работе с ней. А коли всё так известно и все знают “старика” Минцберга и других, то какие в России примеры и какой опыт в этой области? Какой опыт из мировой практики наиболее близок к нам? К вашему примеру российской организации с прямым контролем, которая, я согласен, вовсе не обязательно скоро должна умереть (если исходить только из этого описания). Как вы сами даете ответ на свой вопрос для чего нужна ИТ стратегия? И только ли для себя она нужна руководителю ИТ, если конечно у него в подчинении более 10-20 человек? Не для того ли, хотя бы, чтобы сохранять свой коллектив и нацеливать их на будушее? А может быть его, коллектив, (к сожалению) надо будет сокращать. Сумеете это сделать не объясняя остальным какова же ваша стратегия, что их ждет и что вы собираетесь делать? :) Ведь мир будет двигаться вперед даже в самых тяжелых условиях, и тот, кто будет лучше организовывать это движение, тот и будет лидером и именно они и сделают этот новый мир. Можно ли обойтись без стратегии?

          • Valery Shevchenko Михаил
            Рейтинг: 11
            АКБ "ВЕК"
            Начальник Управления ИТ
            16.11.2012 00:42

            мы обсуждаем, а возможна ли вообще стратегия в наших условиях неопределенности? ..... какие в России примеры и какой опыт в этой области? Какой опыт из мировой практики наиболее близок к нам? Я думаю, что то, что у нас не действуют рыночные механизмы так, как они действуют "там", это всего лишь замена драйверов развития бизнеса, а не замена их сути, поэтому не думаю, что рассматривая общие вопросы стратегии мы находимся в сильно отличающихся условиях. Где-то доавляется стабильность, где-то наоборот. Конечно, некоторые приемы нам здесь иногда будут непозволительны. Например если бизнес фирмы держится на откатах, то навряд это можно вынести в миссию компании и отсюда отстроить всю цепочку, как в прескриптивных школах стратегии. Но в таких компаниях маловероятно, что будут такие школы. И нужна ли? И какая нужна? Конечно имея ввиду не одну стратегию для всех, а подходы в работе с ней. Вот здесь, как писал выше, не думаю что можно говорить в общем, надо рассматривать конкретно в ситуациях. И попробую описать, что я думаю о стратегии в компании которую описал выше. И поскольку описание на мой взгляд не полное, то уточню местами ситуацию. Если организация под прямым руководством, то все зависит от руководителя и под него надо подстраиваться. Как - зависит от руководителя. Возможно он пойдет на "соглашения" (возможно вплоть до SLA), но будет он считать, что он обязан со своей стороны выполнять обязательства - еще вопрос. А чаще, думаю, руководителю нет дела до SLA (об этом ниже писали), ему надо что бы работала "машинка" по "производству" и выполнялись его прямые указания. В этой ситуации стратегия ИТ - личное дело руководителя, т.к. с ней он не сможет пойти к бизнесу. Если руководителю проще со стратегией - почему нет, а если она ему не нужна, то делать ее тоже нет необходимости. И это происходит потому, что в описанной мной организации отношения ИТ и бизнеса строятся на доверии к CIO, которое не требует подтверждения в виде стратегии, а требует подтверждения только делом, а как CIO делает - это его забота. Ведь мир будет двигаться вперед даже в самых тяжелых условиях, и тот, кто будет лучше организовывать это движение, тот и будет лидером и именно они и сделают этот новый мир. Можно ли обойтись без стратегии? А почему стратегия позволит нам лучше организовать движение? Думаю лучше ответить на этот вопрос цитатами из Минцберга. Как у вас правильно отмечено во врезке в статье, Минцберг выделяет 5 понятий стратегии: план действий, перспектива, принцип поведения, позиция и прием. А так же дает описание, что дают эти стратегии («Стратегия задает направление», «Стратегия координирует усилия», «Стратегия характеризует организацию», «Стратегия обеспечивает логику») и приходит у выводу "Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или не достаток" и перечисляет "+" и "-". Что еще можно добавить, только ссылку на врезку в книге Минцберга "ОТСУТСТВИЕ СТРАТЕГИИ КАК БЛАГО". В моем понимании стратегия бизнеса - это один из способов организации бизнеса. И возможны различные варианты, нет однозначно правильного. Минцберг писал про стратегию бизнеса, а стратегия ИТ - она ДОЛЖНА зависеть от стратегии организации. Иногда требуется, иногда нет, но должна быть согласована.

            • Михаил Потоцкий Valery
              Рейтинг: 10
              ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
              Начальник управления
              16.11.2012 15:27

              Что добавить к словам «отсутствие стратегии как благо»? Есть, что добавить. С удовольствием послушал рассказ Юрия Зеленкова, директора по ИТ НПО «Сатурн» на Высших курсах CIO. С юмором хочется озаглавить его презентацию «Стратегия, которой нет». Только так ли ее нет, хотя она и не написана ни в каком виде?! Или это как раз практический пример использования того же Минцберга, и не только его, для управления ситуацией стратегически? Может он присоединится к дискуссии и/или очередной сессии курсов. Вничью плюсы и минусы заканчиваются «при лечении общей температуры по больнице» и при подытоживании в книге мнения в целом. В жизни же мы в каждой конкретной ситуации принимаем решение - что же «пересиливает» плюсы или минусы, не так ли? Про тот же пример компании с прямым контролем, который мы обсуждаем. Стратегия, конечно, должна быть согласована, даже если она и не написанная , т.е. на уровне взаимопонимания, даже с тем же авторитарным директором компании. Иначе это все равно станет видно – «а у этого ИТ директора свое на уме» :) Только, личная ли только это стратегия? Конечно, если нет даже личной стратегии, то это уж совсем невесело: ситуация рыбок в аквариуме – главное радовать хозяина, и не мутить воду :))) Наверно ИТ директор что то собирается предпринимать, а не только администрировать персонал по управлению сетями, БД и заменой картриджей. Конечно, следующий шаг – это стратегия выполнения новых проектов (насколько позволяют бюджеты) и качественной (я надеюсь :) ) эксплуатации существующей инфраструктуры. Вот тут уже и начинается! Бюджеты редко возникают на ровном месте. Как только общая ситуация начинает меняться, то их дают, но «не вообще», их обычно дают активным руководителям. Конечно не чрезмерно активным, таких тоже не любят :), но пассивные тоже никому не нужны :) При сокращении бюджетов та же ситуация – «хорошие капитаны видны во время шторма». Т.е. какое бы изменение не назревало, то нужно руководство. А можно ли руководить без стратегии? Без ясности для своего коллектива (по минимуму – своего «штаба», которым дорожишь), что будет происходить или как мы собираемся бороться за ситуацию?

              • Valery Shevchenko Михаил
                Рейтинг: 11
                АКБ "ВЕК"
                Начальник Управления ИТ
                18.11.2012 02:15

                Михаил, я думаю что в общем смысле мы пришли к консенсусу, что понимание, что такое стратегия ИТ и для чего она создается зависит от конкретной ситуации. Предлагаю рассмотреть более детально наши разногласия на описанном ранее мной примере. На всякий случай я подчеркну, что в приведенном мной примере официальной стратегии бизнеса, в виде документа, нет (плохо это или хорошо, можно обсуждать, но думаю что данный случай не такая уж и уникальная ситуация и раз мы говорим об ИТ стратегии, то мы должны говорить об контексте в реальной ситуации. И я думаю, что существует очень мало жизненных ситуаций, когда CIO может учить остальных топ менеджеров, как надо вести бизнес и навязывать им необходимость стратегии). А раз нет официальной стратегии бизнеса, то ее не могут требовать от CIO, т.к. в противном случае CIO легко вернет вопрос к бизнесу - дайте стратегию бизнесу, будет ИТ стратегия. А раз нет требований сверху, то стратегия становится личным делом CIO. И здесь возможны варианты, начиная от того, что бы ничего не делать и заканчивая тем, что бы стратегию разработать и попытаться ее согласовать с бизнесом. Попробую конкретезировать варианты: 1. Не разрабатывать стратегию. Это равносильно тому, что бы быть в позиции постоянного чуткого реагирования, что от CIO требуется. На мой взгляд конечно очень шаткая позиция, т.к. она требует постоянного серьезного размышления (если мы говорим о грамотном CIO) о том, как поступить в каждой конкретной ситуации. И к тому же, в данном случае - трудно донести до своей "команды" "правила игры" 2. Сделать наброски стратегии, для составления понимания внутри себя и доведения ее до "команды". 3. Разработать стратегию (например одну из предложенных Минцбергом), но оставить ее при себе. В данном случае стратегию можно донести до "команды", и понимать, что происходит в подчинении. Это позволяет быстро решать различные ситуации, но все равно надо быть готовым, что стратегия будет часто меняться. 4. Разработать стратегию и согласовать с руководством. Разбив ситуацию на возможны варианты, я предполагаю, что наиболее предпочтительный вариант, в общем смысле - это вариант 2. И в данном случе стратегия будет для CIO это как видение или как нормы поведения, но они будут личным понятием CIO, котрое он "подгоняет" под виедние руководства. Каково Ваше мнение, в данной ситуации, каковыа должна быть стратегия, и в каком виде она должна выражаться?

                • Михаил Потоцкий Valery
                  Рейтинг: 10
                  ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
                  Начальник управления
                  18.11.2012 17:41

                  Валерий, разногласий у нас не так то и много. Я лично поддерживаю во многих случаях ход ваших мыслей. Но детали также, что называется, имеют значение. Чувствую, что есть два способа восприятия "личного дела". С одной стороны - это "хочешь делай, хочешь нет", мол "это личное дело", что я и подверг дискуссии. Имея ввиду, что даже если и требования "сверху" нет, то жизнь/ситуация (тот же коллектив) может (неформально, своими взглядами на вас) это требовать. С другой стороны мелькает трактование, что "личное дело" означает личное восприятие ("нормы будут личным понятием CIO"). Это без возражение – с этой точки зрения всегда стратегия (скорее всего практически неписанная, но сказанная, а если и писанная, то в виде тезисов) будет отражением личной позиции CIO, базируется ли они на формальном требовании руководства или на неформальном ходе жизни (она – жизнь – практически всегда неформальна :) ) Под «иметь стратегию» я имел ввиду не писать некий (толстый) документ (а потом еще и «умничать» с ним – какому верхнему руководству такое понравится?), а быть готовым озвучить свою позицию (которая уже не столько своя, ведь она должна быть воспринята коллективом) о том, как мы принимаем решения и в какую сторону мы идем (на принципиальном уровне - уж коли не ко времени делать пока планы, хотя некоторые планы все равно будем делать: принципиальные). А также озвучить свою позицию, скорее всего «между строк» (в нашем примере), как мы собираемся использовать наш опыт, наработки (и другие, по сути, активы) в сложившейся ситуации. Ведь активы быстро то не поменяешь! И все мы нашим опытом, навыками, умениями, связями (т.е. активами) очень дорожим, ведь так? А в смысле предложенных вариантов не сделать ли выбор в пользу комбинации 2го и 3го – иметь наработки для себя и своей команды, но только не торопиться «умничать» и «пугать» руководителей Минцбергом :) А иметь тезисы, мысли, подходы (конечно на трудах Минцберга, Питерса, Друкера, Портера, Чандлера и многих других основанные) а уж использовать их тонко – «25-м кадром» в разговорах, отдельным коротким слайдом (или парочкой) при представлении проекта бюджета и направлений развития департамента ИТ на следующий год и т.д. И уж если только вдруг пришел момент … вас реально попросили … обычно спустя какое-то время (может год, а может и больше) … тогда уж и бить тяжелой артиллерией – «концепцией развития» или «стратегическими приоритетами» и т.п. Но только, конечно, верхнее руководство должно ЖДАТЬ и ХОТЕТЬ этого, а не просто «быть готово воспринять» такой жест. Только над этим надо долго (незаметно) работать с руководством. А может (и я думаю очень часто – 98% случаев) до этого и дело не дойдет. И не надо – умные мысли и активные подчиненные всем верхним руководителям очень даже нужны. Особенно если они не умничают формально :) Но готовы, когда надо сказать слово :) В этом смысле, это скорее вариант 3, но с "небольшими" поправками :)

                  • Valery Shevchenko Михаил
                    Рейтинг: 11
                    АКБ "ВЕК"
                    Начальник Управления ИТ
                    19.11.2012 23:41

                    Мне кажется наша дискуссия пришла к тому, что стратегия, это поступать осознанно, а как - это зависит от ситуации. Но с этим просто невозможно поспорить :-) Конечно в осознании действий должны помочь знания различных способов управления, те же классики менеджмента :-) А по поводу выбора, пожалуй отойду от твердой 2 и соглашусь на компромиссе 2 или 3. Думаю степень близости 2 или 3 зависит от ощущения ситуации, если подталкивания "верхов" дают эффект, то можно конечно и идти к 3, что бы быть готовым к "тяжелой артиллерии", а если нет, то достаточно и 2, хотя вы правильно подмечаете, что иногда стратегию имеет смысл разрабатывать не только для "верхов", но и для подчиненных, что бы через нее доносить свои мысли и направление и/или правила работы и это тоже может сдвинуть чашу весов на сторону 3. Но стратегия - это не обязательно план, это может нормы поведения, ориентиры при выработке решения, правила работы. Что-то, что дает осознанность действиям. Все таки мы homo sapiens! Ну по крайней мере исходим из этого :-)

                    • Михаил Потоцкий Valery
                      Рейтинг: 10
                      ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
                      Начальник управления
                      20.11.2012 06:52

                      Согласен, наши позиции еще ближе. Стратегия – это, конечно же, значит действовать осознано. Но действовать осознано еще не значит стратегия. Мы всегда стараемся действовать осознанно принимая и операционные, по-русски говоря повседневные, решения. Иногда даже они в какой-то степени заменяют стратегию :) Особенно, если ее нет :) Но, кстати, наличие стратегии не отменяет необходимость действовать осознано при принятии операционных решений. Стратегия – это, при любых определениях, означает взгляд вперед. И, уж точно, действовать осознано :) «Но стратегия – это не обязательно план, это может нормы поведения, ориентиры при выработке решения, правила работы» То, что мы договорились по определениям - это ключевое! Это означает что стратегия в условиях неопределенности может быть, даже если долгосрочные планы еще писать невозможно. Это открывает перспективы обсуждения и действий! А не только утверждение "бизнес-стратегии (как-бы) нет (так как нет планов), значит и ИТ стратегии быть не может"

  • Павел Горбунов
    Рейтинг: 10
    ГУ Банка России по Вологодской области
    зам. начальника УИ - начальник отдела
    15.11.2012 06:13

    Есть ли стратегический план/цель у футбольной команды, когда она выходит на поле? Конечно есть - надо выиграть. Но эта цель не расписана в виде сетевых графиков, бизнес-процессов, технологических карт. Игра слишком динамична и зависит от многих внешних и внутренних условий, объективных и субъективных факторов, чтобы ее можно было нарезать на таблички и графики. Это творческий процесс. Тем не менее учить игроков как выигрывать надо. Тренировать навыки и умения, физическую форму, психологическую подготовку, стратегию и тактику, разучивать стандартные положения и комбинации атаки и обороны и т.д. и т.п. Тоже самое и в ИТ-стратегии. Плана действительно не построишь, но есть принципы, методы, лучшие практики. На них и надо ориентироваться. По поводу отсыла к классикам менеджмента и ITIL спасибо конечно Михаилу Потоцкому. Генри Минцберг действительно качественно проработал и исследовал эту тему. В области ИТ пока такая "классика" и в целом научный подход к ИТ-стратегии видимо еще не сложились. Здесь я солидарен с Юрием Зеленковым. Подробнее здесь. http://itclub-vologda.ru/zapis-v-bloge/it-remeslo-iskusstvo-ili-nauka

  • 15.11.2012 08:51

    Потребность в стратегии, не только ИТ, возникает из-за ограничений ресурсов, т.е. бюджетов. Поэтому схема составления стратегий функциональных подразделений д. быть такая: выездная сессия всех руководителей - формирование проблем - формирование решений проблем - выбор приоритетов для достижения стратегических целей. Задача ИТ директора: освещение проблем и рисков ИТ для бизнеса и просвещение о возможностях ИТ для получения конкурентных преимуществ. Для бизнеса подход должен быть такой: план мероприятий / бюджет на год согласованный со всеми + "миссия, цели, перспективы и принципы" на 3 - 5 лет.

  • Дмитрий Бацюро
    Рейтинг: 10
    -
    независимый эксперт по управлению ИТ
    15.11.2012 09:40

    На эту тему есть хорошая статья Владимира Ананьина вот здесь: http://www.globalcio.ru/cio-library/strategic-it-management/738/ Выбор правильного подхода взаимодействия ИТ и Бизнеса, его реализация и дальнейшее развитие (в том числе, корректировка в сторону другого подхода), правильное структурирование ИТ-службы в соответствии с ним - важные составляющие ИТ-стратегии. И даже если стратегические планы Бизнеса туманны даже для самого Бизнеса, то вот его ожидания от взаимодействия с ИТ хороший ИТ-руководитель должен выявить в первые же недели работы. Так же как его организационную форму - объективную (текущую) и субъективную (на уровне декларации о намерениях "какими мы хотим стать через..."). Отталкиваюсь от этого, уже можно в какой-то мере выстроить первые шаги ИТ-стратегии. То, на каких рынках бизнес захочет работать через какое-то время, какие процессы и какого качества иметь, и какие системы и сервисы ИТ должно ему предложить для этого - тоже важно, но оно вторично по отношению к тому, что я написал выше. Не будут правильно выстроены/откорректированы отношения с бизнесом по первой части - ваши даже самые замечательные стратегические инициативы по второй части не будут услышаны, а потому не будут иметь смысла.

  • 15.11.2012 09:49

    В России "кирпичи", которые обычно пишутся под броским названием "стратегия", не нужны никому, кроме как самим авторам для персонального самолюбования. Прежде всего не нужны эти "кирпичи" владельцам заводов, газет и пароходов, так как отточенное изложение в наукообразных формулировках, сдобренных технократическим самомнением, слишком язвит самолюбие одних и являет собой укор недостаточной образованности других. А как делалось все мужицким паром, так и делается.

    • Дмитрий Бацюро
      Рейтинг: 10
      -
      независимый эксперт по управлению ИТ
      15.11.2012 10:23

      Евгений, так вот как раз чтобы ИТ-стратегия для заинтересованных лиц от бизнеса не выглядела наукообразным бредом и бесполезным документом, и надо, как я написал в предыдущем посте, прежде всего, понять, как бизнес видит свои отношения с ИТ, и выстроить их понятным для бизнеса образом. В каких-то компаниях бизнес-руководство не хочет лезть в ИТ-детали - там нужны одни формулировки ИТ-стратегии. А в других (их, конечно, гораздо меньше) высшее руководство готово до какой-то степени вникнуть в ИТ-детали, и их сокрытие от него как раз будет восприниматься негативно. И построить правильное общение ИТ с бизнесом - это тоже часть стратегии, причем реализовывать ее нужно прямо сразу, как только пришел в компанию. Не выстроив эту часть, всей остальной "высокой" ИТ-стратегией заниматься практически бесполезно. А поскольку в большинстве случаев именно эту важную часть упускают (либо в силу непонимания, либо в силу неспособности ей заниматься), и получается, что какая-то ни была дальнейшая ИТ-стратегия не приживается, и приходится, как вы пишете, "мужицким паром" всё разруливать.

      • Дмитрий
        15.11.2012 13:54

        Прежде всего нужно разобраться, почему бизнес сложился именно так, а не как-то иначе, в каких условиях он появился, так сказать, рос и мужал, а также определить, до каких пор предприятие будет продолжаться. Тогда становятся понятны и мотивы, и отношение владельцев бизнеса к той же ИТ-функции (как и ко многим другим). А уже только потом следует принимать решение, с каким ухватом лезть в чужую печь :)

        • Дмитрий Бацюро
          Рейтинг: 10
          -
          независимый эксперт по управлению ИТ
          15.11.2012 23:00

          "Прежде всего нужно разобраться, почему бизнес сложился именно так, а не как-то иначе, в каких условиях он появился, так сказать, рос и мужал, а также определить, до каких пор предприятие будет продолжаться" - если взять классическую модель архитектуры предприятия по Захману, то это осознание ее первого, самого верхнего уровня. А поскольку та же модель Захмана говорит, что уровни нужно заполнять последовательно, не перескакивая ни через один, то и через первый перескакивать тоже нельзя. Так что все верно. Иначе начинаются беды.

          • Дмитрий
            16.11.2012 08:54

            О моделях, как правило, забывают, когда дело начинает пахнуть керосином. Поэтому стратегия должна быть всегда прежде всего в собственной голове, чтобы CIO, если его поднять в два часа ночи с постели, руководствовался стратегией, а не инстинктами самосохранения :-) Для этого стратегия пишется кратко, но думается детально и предметно.

            • Дмитрий Бацюро
              Рейтинг: 10
              -
              независимый эксперт по управлению ИТ
              16.11.2012 20:45

              Не вижу противоречий с тем, что я выше написал. Стратегия, в зависимости от готовности ключевых стейкхолдеров бизнеса воспринимать информацию в том или ином виде, может быть выражена на 1-2 листах бумаги или от нескольких до дюжины слайдов презентации. Но вот чтобы это сделать с требуемой компактностью и, в то же время, уровнем проработки, можно исписать пачку бумаги и провести много дней за подготовкой презентации. Именно потому, что за каждым видимым тезисом стоят десятки обоснований и взаимосвязей, которые сторонние от ИТ люди с ходу не воспримут.

    • Дмитрий Сваин
      Рейтинг: 10
      ЗАО "Костромской завод автокомпонентов"
      Директор бизнес-единицы "Поршневые кольца"
      15.11.2012 10:35

      Всё верно, но выход из этого мнимого "тупика" всегда есть. Наше родное ЖКХ, например, тем отличается по уровню предоставления нам с вами услуг от цивилизованного, что в нём всё делается тем самым мужицким паром. А головы и системы нет или она дурная. ИТ не далеко ушло в этом отношении.

      • Дмитрий
        15.11.2012 14:12

        Как правило, за видимым беспорядком и нелогичностью все-таки порядок существует, как бы это парадоксально не казалось. Предприятие существует? Прибыль приносит? Значит, предприятие выполняет то, ради чего оно затевалось. И выход из "тупика" в общем-то один: посмотреть на ситуацию с позиций владельца бизнеса. Тогда многие конструкции и не потребуются, так как окажутся неприменимыми изначально. А вообще хорошо продуманная стратегия должна умещаться на одном-двух листках бумаги. Вот и все :)

        • Дмитрий Сваин
          Рейтинг: 10
          ЗАО "Костромской завод автокомпонентов"
          Директор бизнес-единицы "Поршневые кольца"
          15.11.2012 15:26

          Разумеется, любой поставщик/производитель должен смотреть на себя с позиции клиента и заказчика. И CIO должен смотреть на себя и свою работу с позиции владельцев. Но ни в коем случае не глазами владельцев, потому что им не нужны никакие ИТ вместе со своими стратегиями, процессами, концепциями и даже SLA. Они в этом, скорее всего, ничего не понимают, им нужен только сервис. И если CIO будет пытаться доставить этот сервис максимально простыми методами, то он превратиться в бригадира пьяных слесарей. И уровень сервиса будет неизбежно таким же. Что в жизни и происходит, когда осознанность действия отбрасывается и остаётся только действие. Всё более убеждаюсь, что все наши беды от недостатка этой осознанности и способности взглянуть на ситуацию сверху, концептуально. Кирпичи макулатуры - это из той же оперы. Попытка заменить осознанность отпиской или словоблудием. Работа ради работы.

          • Дмитрий
            15.11.2012 16:05

            "Но ни в коем случае не глазами владельцев, потому что им не нужны никакие ИТ вместе со своими стратегиями, процессами, концепциями и даже SLA. " Действительно, а зачем? :-) Они в этом, скорее всего, ничего не понимают, им нужен только сервис. Не только и не просто сервис, а сервис, как минимум, способствующий генерации прибыли. Ни один серьезный человек не станет затевать предприятие ради того, чтобы стать обладателем стратегии :-) И если CIO будет пытаться доставить этот сервис максимально простыми методами, то он превратиться в бригадира пьяных слесарей. А зачем потребителю сложный сервис? Да еще и группа гегемонов с бригадиром? Да еще и непрозрачный и слабо контролируемый к тому же? "Скрипач не нужен". Важен не процесс, важен результат. Желательно, в конкретных количественных и качественных показателях. Как говорил один товарищ: "Истина всегда конкретна".

            • Дмитрий Сваин
              Рейтинг: 10
              ЗАО "Костромской завод автокомпонентов"
              Директор бизнес-единицы "Поршневые кольца"
              15.11.2012 16:51

              Замечательно, но беда в том, что чем проще стратегия, концепции и прочая документация, тем менее прозрачен и контролируем результат и тот самый сервис. Это только так может казаться, что всё просто и понятно. Причем и заказчику и конечному исполнителю. У меня есть задача, я знаю как её решать. Я всю жизнь эти задачи решаю. Но оказывается, жизнь стала сложнее и вариативность решений изменилась. При этом бизнес-заказчики в бешенстве от того, что "элементарные" вопросы не решаются, исполнители от того, что сроки решения "сложных" вопросов сжаты, а постановка задачи пользователями неточная. А CIO в луже между ними, потому что поверил, что простые правила или их отсутствие упрощает жизнь. Стратегия, правила и концепции нужны для минимизации этих неопределённостей и рисков.

              • Михаил Петров Дмитрий
                Рейтинг: 349
                Счетная палата Российской Федерации
                Директор департамента цифровой трансформации
                15.11.2012 17:20

                "чем проще стратегия, концепции и прочая документация, тем менее прозрачен и контролируем результат и тот самый сервис" - не соглашусь. И по "простой" (в смысле "неперегруженной деталями") стратегии можно измерять достижения, особенно на топ-уровне. Если говорить про определение уровня сервиса - то оно, конечно, не может быть простым - но это же другого плана вещь...

              • Дмитрий
                15.11.2012 18:08

                Ну зачем же мешать в кучу и стратегию, и прочие документы? Стратегия - достаточно краткий документ, который состоит из двух листов. Первый лист состоит тезисов, а каждый тезис выражает законченную мысль. Второй лист - это форма отчета о проделанной работе, который подается регулярно к условненой дате. Второй лист - своего рода "интерфейс" общения с вышестоящим руководителем. А вот описание реализации стратегии - это отдельный(е) документ(ы), содержание которых может неоднократно меняться. При этом надо не превращать документы в набор бюрократических рогаток, которые сам CIO для себя придумывает, а потом тратит свое драгоценное время на изобретение путей их обхода :-)

                • Дмитрий Сваин
                  Рейтинг: 10
                  ЗАО "Костромской завод автокомпонентов"
                  Директор бизнес-единицы "Поршневые кольца"
                  16.11.2012 09:32

                  С последним тезисом спорить трудно, всё верно. За исключением того, что она не очень вписывается в исходную посылку дискуссии об отсутствии бизнес-стратегии и желания "вышестоящего руководителя" иметь какие-либо интерфейсы на любом числе страниц. Возражения были относительно приоритета спасительной силы "пара" над любыми стратегиями

                  • Дмитрий
                    16.11.2012 11:06

                    Тут может быть только два варианта. Либо убедить владельца в целесообразности наличия стратегии ИТ, как конкурентного преимущества бизнеса. Либо расстаться друзьями :)

                    • Михаил Потоцкий
                      Рейтинг: 10
                      ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
                      Начальник управления
                      16.11.2012 21:00

                      Это точно, только исходной посылки об отсутствии желания "вышестоящего руководителя" иметь какие-либо интерфейсы ведь не было. Если нет интерфейсов то дело плохо. Полностью согласен с комментариями про необхоимость, прежде всего, установления отношений с высшим руководством и прояснения как оно видит задачу и как хочет общаться. А не может ли быть сервис (ведь именно его же хотят видеть как результат? ) простым снаружи - для потребителей, и сложным внутри? Ведь далеко не просто предоставлять то, что выглядит просто :) Как говорится "самое сложное сделать просто"

                      • Михаил
                        20.11.2012 10:54

                        А не может ли быть сервис (ведь именно его же хотят видеть как результат? ) простым снаружи - для потребителей, и сложным внутри? Именно это и имелось в виду. Но тут надо понимать грань, когда сложность есть вынужденная и необходимая. Например, когда попросту нельзя "по-ларечному" объяснить сугубо технические вещи. Но ведь такая необходимость возникает не всегда? И, потом, CIO - это ведь не просто клерк (столоначальник), это еще и педагог. То есть человек, способный разъяснять сложные вещи простым языком.

                        • Михаил Потоцкий
                          Рейтинг: 10
                          ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
                          Начальник управления
                          20.11.2012 18:15

                          +1 А еще он и психолог, чтобы понимать, когда надо объяснить просто, а когда с деталями :)

                          • Михаил Петров Михаил
                            Рейтинг: 349
                            Счетная палата Российской Федерации
                            Директор департамента цифровой трансформации
                            29.11.2012 00:16

                            Тут как раз в параллельной ветке про психологию управления есть... на самом деле - очень правильный момент замечен. Вопрос коммуникации стратегии - очень важен. Не возможно ее не иметь на мой взгляд, а уже в какую форму ее облекать ("кирпича" или пары слайдов), кому и как ее коммуницировать (на общем собрании акционеров, в курилке, на корпоративе...) - очень многое зависит от корпоративной культуры и конкретных людей - как CIO, так его руководства, так и других топ-менеджеров...

        • Михаил Петров
          Рейтинг: 349
          Счетная палата Российской Федерации
          Директор департамента цифровой трансформации
          15.11.2012 15:57

          "посмотреть на ситуацию с позиций владельца бизнеса" - полностью согласен!

  • Марк Шварцблат
    Рейтинг: 10
    КТ "Акведук"
    ИТ-директор
    15.11.2012 11:06

    Можно называть это стратегией, можно называть как-то еще, но явно не в объеме "Войны и мира". Куда идем, когда (примерно) хотим дойти, чем закрываем основные (по объему) запросы бизнеса. Это стратегия. Уровень, минимум, фронта. А не свод тактических планов уровня роты. И стратегия нужна всегда. Хотя бы в голове ИТ-руководителя, если по-другому не получается. просто в условиях высокой неопределенности/нестабильности ИТ-стратегия тоже становится менее конкретной и фиксируется на более короткий период.

    • Дмитрий Бацюро Марк
      Рейтинг: 10
      -
      независимый эксперт по управлению ИТ
      15.11.2012 23:07

      "в условиях высокой неопределенности/нестабильности ИТ-стратегия тоже становится менее конкретной" В таких условиях стратегией может быть, например, создание максимально гибких сервисов и инфраструктуры, готовых в кратчайшие сроки адаптироваться к неожиданным новым требованиям бизнеса. Я такое проходил на личном опыте. Такая стратегия требует очень высокой степени проактивности от всего ИТ-персонала, и подбор или воспитание такого персонала - составляющая этой стратегии.

  • Татьяна Орлова
    Рейтинг: 89
    ЗАО "ЕС-лизинг"
    Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
    15.11.2012 11:33

    Провожу обучение в области руководства и стратегического управления много лет, разрабатывала и рецензировала различные стратегии. Мои выводы: 1. Стратегические аспекты управления и руководства очень стары, имеют длинную историю, давно применяются и продолжают развиваться: вспомним всем известное пособие в этой области под названием «Искусство войны» или более современные подходы Генри Минцберга, Роберта Саймонса, а также обсуждения, и предложения в данной области, связанные, например, с именами Брайана Трейси или Ицхака Адизеса. Сейчас в России (и не только) все активнее дискутируют о важности и приоритетности лидерство vs менеджмент (см. определения в этой статье), применяют «новые» методы оценки стратегической перспективы типа «форсайт», чем я занималась в середине 90-х. За этим стоит не что иное, как наша управленческая малограмотность, вызванная и искусственно поддерживаемая, как мне кажется, ненужностью прозрачности в области ведения любой деятельности. 2. Стратегическое планирование (стратегия как план) – в современном понимании (см. тот же COBIT) является самостоятельным видом деятельности, зависимым от стратегического видения руководства (стратегия как перспектива и принципы). В наше время стратегия ИТ (или ИТ – стратегия) внутреннего ИТ - подразделения не должна развиваться самостоятельно, поскольку ИТ все сложнее отделить от бизнеса. (см. тот же ISO 38500, где это прямо указано). При этом подходы различны для коммерческих и внутренних ИТ – подразделений. Я уверена, что грамотный руководитель внутреннего ИТ - подразделения найдет способ сделать что-то полезное на перспективу, если в руководстве компании все не очень хорошо... 3. Надо четко понимать или договориться о том, что такое стратегия, а потом рассматривать эти вопросы в выбранной системе координат: - есть понятие базовых и вспомогательных стратегий, причем вспомогательные стратегии могут обрабатываться отдельно по той или иной причине, но это – по незнанию и малоэффективно - есть стратегии формальные, есть реальные, но они есть всегда, пусть даже в наших головах - есть понимание (или непонимание) обязательного согласованного наличия и выполнения стратегических и тактических аспектов деятельности - приведенный в статье подход к определению стратегии – один из возможных, но, возможно, не самый современный.

  • Михаил Петров
    Рейтинг: 349
    Счетная палата Российской Федерации
    Директор департамента цифровой трансформации
    15.11.2012 16:01

    Выше коллеги очень правильно заметили - надо "посмотреть на ситуацию с позиций владельца бизнеса", понять как они видит бизнес, его развитие. Соответственно, на этом уровне надо понимать, должна ли быть стратегия как "Война и мир" (что вряд ли), либо занимать 2-3 листа. В любом случае, CIO как топ-менеджер, должен ""вынуть" из головы генерального/ владельца его видение как и что из себя будет представлять бизнес, и в соответствии с этим держать в голове картину дальнейшего движения. Естественно, данная картина должна быть согласована и одобрена бизнесом - другими топами компании. А ее подробность зависит ровно от того, что необходимо в данной конкретной компании (в соответствии с культурой, стилем руководства, конкретными людьми) чтобы можно было "держать общую картину движения" и "измерять по ней прогресс".

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    15.11.2012 16:09

    "приведенный в статье подход к определению стратегии – один из возможных, но, возможно, не самый современный" Но ведь у нас нет цели выделить самый современный подход. Мы обсуждаем какие подходы наиболее полезны и практичны для нас? и вообще нужны ли они нам сейчас? может можно обойтись и без этого?

    • Татьяна Орлова Михаил
      Рейтинг: 89
      ЗАО "ЕС-лизинг"
      Замдиректора по инновационной и экспериментальной деятельности, консультант по управленческим дисциплинам
      08.12.2012 15:47

      Михаил, ну почему же нет такой цели, выделить самый современный подход к этому виду деятельности? На мой взгляд, это – одна из целей. Вопрос стоит в заголовке «Может ли быть стратегия ИТ в условиях нестабильности? Если ИТ – стратегии «быть», то какой? Это ли не вопрос современности (или современности) подхода к созданию и управлению стратегической деятельностью? О самой стратегии как документе я не говорю: в нашей стране это понятие нивелировано за счет специфичности ситуации в управленческой деятельности вообще и в ИТ в частности. О стратегических аспектах много пишут и рассуждают, много говорят. Не все попадает в научную литературу, или попадает «постфактум», когда актуальность того или иного подхода уже потеряна. Думаю, очень важно стараться озвучивать интересные находки как можно раньше, чтобы польза была сейчас. Тогда Ваши слова о том, «какие подходы наиболее полезны и практичны для нас» будут еще более ценны. Ведь какая активная дискуссия получилась, значит, волнует эта тема. Интересно, что каждый говорит о своем опыте и своей ситуации, что понятно. И необходимость существования «обобщенного» понятия «ИТ – стратегия» не очень оспаривается. Да и формальное отсутствие стратегии – тоже своего рода стратегия. Жаль, что с самого начала не договорились о предмете обсуждения: что такое стратегия вообще и стратегия ИТ в частности? Даже в науке и стандартах, относящихся к ИТ, уже озвучены два принципа: - не управление ИТ - подразделением, а корпоративное управление ИТ - динамика изменений такова, что время, на которое составляется стратегия, последовательно уменьшается. Следовательно, подходы к стратегической деятельности меняются. Самая последняя тенденция, так или иначе тоже озвученная здесь – переходить от «классической стратегии» и долгосрочного стратегического планирования к последовательному совершенствованию деятельности с учетом приоритетов. Вспомните переход от классического управления проектами к управлению кейсами. Разве концентрированное. систематизированное изложение именно актуального опыта в данной области не цель? Вы сами об этом пишете ниже.

  • Михаил Петров
    Рейтинг: 349
    Счетная палата Российской Федерации
    Директор департамента цифровой трансформации
    15.11.2012 17:29

    А если отвечать на главный вопрос дискусии "Может ли быть стратегия ИТ в условиях нестабильности?" - то мне видится так. Может. И обязана быть. Вопрос только в ее "виде". Чем больше неопределенности, стабильности - тем более ИТ стратегия похожа на "вектор движения", т.е. больше гибкости и общих подходов, принципов, чем больше определенности - на "план действий", т.е. в ней должно появляться больше ответов на вопрос "как конкретно делать". Без стратегии/ видения будущего компании CIO всегда будет "оставать" от общего движения бизнеса - ну и последствия очевидны...

  • Павел Клепинин
    Рейтинг: 310
    Клуб IT&Digital директоров "я-ИТ-ы"
    Учредитель
    16.11.2012 03:14

    Имхо, все просто... Точка А. Сначала опишите, где вы находитесь. Точка Б. Потом опишите куда вы хотите придти через 3-5 лет. В наших условиях изменений это максимальный горизонт стратегического планирования. Причем, что очень важно - пишите не выдуманные хотелки by CIO, а возьмите стратегию компании и встройте туда ИТшную часть, да так, чтобы она помогала достигать бизнес цели компании. А дальше распишите как из точки А попасть в точку Б. Естественно не детальный план, а вехи и основные принципы движения - например, используем аутсорсинг, внедряем такое то бизнес приложение. И получите стратегию.

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    16.11.2012 21:09

    Ну да. Правда с того мы и начали дискуссию, что часто ли у нас так просто и хорошо получается?

    • Михаил Петров Михаил
      Рейтинг: 349
      Счетная палата Российской Федерации
      Директор департамента цифровой трансформации
      18.11.2012 16:03

      Если сотрудничество ИТ и бизнеса работает - то получается. Если нет - то увы. Надо чтобы получалось :) Это и есть задача топ-ИТ руководителя. Насколько он приблизится к "идеальной" модели - зависит от конкретных условий.

  • Марк Шварцблат
    Рейтинг: 10
    КТ "Акведук"
    ИТ-директор
    17.11.2012 10:17

    В текущих условиях на год бы что-то спланировать. :) И то, если депутатцы к Новому Году еще какой-нибудь пакетик маразмов не примут. :)

  • Павел Клепинин
    Рейтинг: 310
    Клуб IT&Digital директоров "я-ИТ-ы"
    Учредитель
    17.11.2012 15:07

    Ну на нестабильность среды мы все кивать горазды! Отличный повод, чтобы ничего не делать! Пакет приняли, бизнес стратегию откорректировали, ИТ откорректировали. Это должна быть живая связка документов. И это работает на западе. Теперь возьмем российскую реальность - часто ли бизнес-стратегию коррктируют в наших компаниях? А вообще часто ее пишут? Нет. Почему? Лень и русский авось - прокатит и так, что силы то тратить.

    • Михаил Петров Павел
      Рейтинг: 349
      Счетная палата Российской Федерации
      Директор департамента цифровой трансформации
      18.11.2012 16:01

      Ну тут не только лень и русский авось :) С одной стороны, есть понятие масштабов и "зрелости" бизнеса - на определенном этапе что-то может "держаться в голове" и не выкладываться в документы. С другой стороны, есть неопределенность внешней среды. Все это определяет текущую степень определенности и культуры в бизнес-планировании каждой конкретной компании. В любом случае, CIO надо на что-то опираться - просто в условиях неопределенности, как писали коллеги выше, вырастает доля "предчувствия" в его действиях.

  • Павел Клепинин
    Рейтинг: 310
    Клуб IT&Digital директоров "я-ИТ-ы"
    Учредитель
    18.11.2012 19:20

    Когда нет формализованной бизнес-стратегии компании, ничего иного кроме как слушать и "предчувствовать" не остается - тут согласен. А с первым не согласен, ибо держать в голове - характеристика незрелости конкретного CIO, а не организации.

    • Михаил Петров Павел
      Рейтинг: 349
      Счетная палата Российской Федерации
      Директор департамента цифровой трансформации
      18.11.2012 21:36

      "характеристика незрелости конкретного CIO, а не организации" - организации, организации... тысячи их... :)

  • Алексей Шиндин
    Рейтинг: 10
    4х4 бюро профессиональных услуг
    Директор по ИТ и ИБ
    26.11.2012 23:04

    Хотел бы предложить вниманию аудитории очень простой инструмент приоритизации ИТ в соответствии с целями и задачами бизнеса. При этом последние совсем не обязательно иметь формализованными на бумаге или еще где, достаточно заполнить простой опросник (1 стр. 5 мин.).

    • Дмитрий Бацюро Алексей
      Рейтинг: 10
      -
      независимый эксперт по управлению ИТ
      27.11.2012 21:04

      Помнится, Павел Алферов демонстрировал подобную табличку собственного исполненияэв Excel на разных конференциях. Не его ли Excelевская таблица лежит в основе вашего движка? :-)

      • Алексей Шиндин Дмитрий
        Рейтинг: 10
        4х4 бюро профессиональных услуг
        Директор по ИТ и ИБ
        27.11.2012 21:24

        В основе моего "движка" лежат 2 таблицы: 22 на стр. 50 и 23 на стр. 52-53 "COBIT 5 - A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT". С Павлом Алферовым, к сожалению, не знаком :(

  • Дмитрий Бацюро
    Рейтинг: 10
    -
    независимый эксперт по управлению ИТ
    27.11.2012 21:40

    Ну, ничего страшного - сама идея загнать эти таблицы из COBIT в Excel все равно так и витает в воздухе. Другое дело, что во многих российских компаниях есть следующая проблема: стратегически-то бизнес хочет чего-то одного (и транслирует это хотение на все подразделения), а по факту в ежедневной возне делает что-то совсем другое, что не приближает его к стратегической цели, а может, даже и отдаляет, но зато "здесь и сейчас" эти гораздо интереснее заниматься.

    • Михаил Петров Дмитрий
      Рейтинг: 349
      Счетная палата Российской Федерации
      Директор департамента цифровой трансформации
      29.11.2012 00:22

      Выше шла речь про психологию - а тут уже психоанализ... Разница между "что хочется" и "что делается и почему" - один из ключевых моментов, на которые надо обратить внимание для выстраивания линии развития. Причем это не только проблема ИТ, но и любой предметной области, и тем сложнее чем больше эта область связана с капзатратами и небыстрым внедрением технологий. Второй момент - необходимо в принципе соблюдать баланс между "текучкой" и "развитием" не в ущерб друг другу. Operations (очень хороший термин на мой взгдял, не имеющий полноценных аналогов в русском языке) должен подкреплять стратегию.

  • Алексей Шиндин
    Рейтинг: 10
    4х4 бюро профессиональных услуг
    Директор по ИТ и ИБ
    28.11.2012 22:28

    Не знаю, что там в воздухе витает, я эти таблицы в 2002 году еще из 3-й версии Кобита использовал, потом на 4.1. адаптировал, а теперь на 5-ю редакцию перевел.

  • Юрий Зеленков
    Рейтинг: 10
    Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
    Заведующий кафедрой прикладной информатики
    05.12.2012 20:53

    Давно здесь не был, а тут интересные темы, оказывается, обсуждаются :) Еще раз убеждаюсь, что тема стратегии гораздо интереснее всех прочих. Этот топик 50 комментариев уже набрал. Одно но - все докладчики выступают в роли 'пикейных жилетов' - "Минцберг это голова ... ". А где ссылки на личный опыт? Неужели никто на практике стратегиями не занимается? О моем опыте. Я тоже начал с честных попыток писать стратегии. Вначале это была бумага на 200 стр, потом на 100, потом на 20. В 2005 г. это было прекращено. Постепенно сформировались понимание - стратегия это поведение, опирающееся на перспективу плюс паттерн. Перспектива говорит, куда мы движемся: направления, их приоритеты и ограничения. За основу можно взять, например, книжку Ross, et al Enerprise Archtecture as a Strategy. Или см. на этом сайте мастер-класс Р.Эймса. Он тоже говорит, что надо сосредотачиваться на перспективе, а не на планах. Паттерн - это механизм принятия решений 'делаем / не делаем', а если делаем, то как. Его тоже желательно институционализировать. Об этом я даже несколько статей написал ( если кому интересно в Information management N 3,4 и IT Manager N 9,10). При принятии решения очень важно всегда иметь в виду потенциальную адаптивность внедряемой системы. Требования пользователей обязательно изменятся (часто еще до окончания проекта внедрения). Чем система сложнее и функциональнее, тем сложнее ее менять. В предельном случае она сама становится препятствием для изменений. В принципе, просматриваются определенные принципы проектирования адаптивных систем. И отсюда вытекает отношение к ERP и другим способам укоренения так называемых 'лучших практик'. Внедрили ERP, зафиксировали какую-то модель процессов и как ее поменять (быстро и дешево) в случае чего? В итоге это все привело к пониманию - хочешь решить проблему дорого, долго и криво - возьми стандартное решение (ERP, PDM ...) и адаптируй его. Хочешь сделать быстро, дешево (и тоже криво :) - лабайте на коленке. Что характерно, Claudio Ciborra из Лондонской школы экономики к тому же пришел. Он этот подход назвал bricolage (на русский не переводится), а CIO - tinker (буквально 'лудильщик' , но по смыслу ближе всего к нашему 'сапожник' в негативном смысле). Всем рекомендую его книгу Labirints of information. Чтение трудное, но того стоит. Вот такие дела.

  • Михаил Потоцкий
    Рейтинг: 10
    ДИТ Москвы - ГКУ "Инфогород"
    Начальник управления
    06.12.2012 18:13

    Одно но - все докладчики выступают в роли 'пикейных жилетов' - "Минцберг это голова ... ". А где ссылки на личный опыт? Полностью согласен. Мировой опыт - это ориентир, предмет для изучения, взятия на вооружение, но не предмет для поклонения. Хотя Минцберга (и не только его) я очень уважаю. Чем больше мы обсуждаем наш опыт , тем быстрее мы поймем что полезное для нас есть в западном опыте и, более того, увидим, откроем и наработаем свои системные знания.

Предметная область
Отрасль
Управление